Nhân tố Số lƣợng mẫu Trung bình Phƣơng sai
C1: Anh/Chị lập tức làm những việc thường ngày ngay khi có thể.
298 3.64 0.971
C2: Anh/Chị làm việc có trách nhiệm và tinh thần kỷ luật.
298 3.63 0.869
C4: Anh/Chị thường chú ý đến những chi tiết nhỏ khi gặp phải bất cứ vấn đề nào.
298 3.58 0.594
C3: Anh/Chị thích làm việc theo quy trình. 298 3.28 0.879
Tính tận tâm 298 3.53 0.501
Nguồn: trích xuất từ kết quả phân tích SPSS
Theo thống kê trung bình các biến quan sát của thang đo tính cách t ận tâm, thì yếu tố Anh/Chị thích làm việc theo quy trình (C3)có giá trị thấp nhất. Do đó, nhà quản lý cần ưu tiên giải quyết vấn đề này trước tiên. Đầu tiên, nhân viên cần được huấn luyện đào tạo và cung cấp đầy đ ủ các tài liệu phục vụ cho công việc. Sau khi đã nắm rõ nội dung cơng việc, nhân viên sẽ được hướng dẫn quy trình làm việc với các bộ phận khác, các khách hàng, đối tác sao cho tốt nhất. Đây là điều cần thiết với những nhà máy gia công giày – dép khi có số lượng nhân viên lớn, nhiều bộ phận làm việc, liên hệ với nhiều đối tác để cung cấp nguyên vật liệu. Với việc hiểu rõ cơng việc và quy trình, sẽ giúp người nhân viên không bị bối rối khi làm việc và tập trung vào cơng việc của mình được tốt hơn. Bên cạnh đó, các cấp quản lý cần sát sao hơn trong việc quản lý hoạt động của nhân viên cấp dưới. Để nâng cao hiệu quả tập trung công việc của nhân viên, nhà quản lý cần có những mục tiêu, kế hoạch, công việc cụ thể để nhân viên nắm rõ và yêu cầu thời gian hồn thành cơng việc,
hạn chế những yếu tố gây xao lãng như internet, ăn vặt, tám chuyện với việc quy định giờ giải lao nhất định cho những việc đó.
Mặt khác, phát huy tính trách nhiệm và tinh thần kỷ luật ở nơi mỗi nhân viên, thường xuyên đánh giá, khen thưởng, động viên nhân viên. Việc đánh giá công việc thường xuyên giúp nhân viên nhận định rõ những mục tiêu nào đã đạt được, mục tiêu nào chưa, tính trách nhiệm, tự kỷ luật. Khen thưởng, động viên bằng vật chất và tinh thần giúp duy trì thái độ làm việc tích cực, tăng tính cạnh tranh, xây dựng động lực nơi nhân viên. Sáng t ạo các hình thức thi đua, khen thưởng sẽ tạo ra khơng khí làm việc sơi nổi. Việc khen thưởng cần mình bạch, cơng khai và tạo khơng khí thi đua phấn đấu của nhân viên để nhân viên tận tâm hơn trong cơng việc. Ngồi ra, các quản lý nhà máy nên trao quyền cho nhân viên, họ sẽ tự đưa ra và hoàn toàn chịu trách nhiệm trên những quyết định của mình. Hay cho phép nhân viên dành thời gian theo đuổi các dự án mà họ đam mê ở một mức độ phù hợp, những dự án cá nhân mang lại luồng sinh khí mới, thúc đẩy tính sáng tạo và đem đến cho nhân viên cơ hội trải nghiệm những điều mới mẻ ngồi những cơng việc hàng ngày như phát triển các ý tưởng, các dự án theo sở thích cá nhân nhưng liên quan tới việc cải thiện sản phẩm, qui trình làm việc, dịch vụ của cơng ty.
5.2.2. Hàm ý nâng cao tính hƣớng ngoại của nhân viên
Kết quả cho thấy những nhân viên hướng ngoại có xu hướng gắn kết tổ chức nhiều hơn cũng dễ hiểu vì những người hướng ngoại có xu hướng thường xuyên tiếp cận với môi trường ngồi. Họ có sự so sánh đánh giá tình hình thực tại. Tuy nhiên, những nhà máy sản xuất giày – dép Nike được đáng giá là 1 trong những nhà máy có mơi trường làm việc, chế độ phúc lợi, hay tiếp cận những công nghệ mới tốt hơn so với những nhà máy lân cận trong khu vực. Mặt khác, những người hướng ngo ại họ có khả năng giao tiếp tốt, thân thiện hòa đồng với đồng nghiệp nên tạo nên sự gắn kết tổ chức cao giữa họ với nhà máy.
Những nhân viên hướng ngo ại thì hướng năng lượng ra ngồi, thích thú với các trị chơi, cuộc thi sự kiện, đồ vật và người khác, họ thường bị thúc đẩy bởi các
yếu tố bên ngồi, thích quảng giao và dễ thích nghi, dễ gần, thậm chí khi gặp bất đồng, họ vẫn tìm cách tiếp cận, thay vì bỏ trốn, họ thích tranh cãi, thích áp đặt ý mình cho người khác. Những nhân viên hướng ngoại lạc quan và nhiệt tình, họ thích tổ chức, kết bạn, hội hè, họ nhanh nhẹn, thích hợp với kinh doanh và hoạt động xã hội. Đây là những mẫu nhân viên rất năng nổ và tích cực, cần thiết để khuấy động các hoạt động chung của cơng ty và xu hướng thích xây dựng các mối quan hệ khơng chỉ trong cơng ty và cịn với khách hàng, đối tác…
Bảng 5.2: Đánh giá giá trị trung bình của tính hướng ngoại
Nhân tố Số lƣợng mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn
E4: Anh/Chị thích mình nổi bật trước đám đơng,
cuộc họp 298 3.86 0.740
OE4: Anh/Chị thích sự đa dạng, phức tạp trong
công việc. 298 3.71 0.734
OE3: Anh/Chị dễ dàng thích nghi với những ý
tưởng mới 298 3.61 0.459
E1: Anh/Chị ln tích cực tham gia vào các hoạt
động sinh hoạt tập thể của công ty. 298 3.57 1.042
OE2: Anh/Chị thích thú với những sáng kiến, ý
tưởng mới 298 3.56 0.809
OE1: Anh/Chị thường có những ý tưởng mới khi
gặp phải những vấn đề. 298 3.49 1.235
E3: Anh/Chị thích giao tiếp với nhiều tuýp người
khác nhau trong công ty. 298 3.42 0.748
E2: Anh/Chị thích trị chuyện, trao đổi cơng việc
với đồng nghiêp trong công ty 298 3.24 1.296
Tính hƣớng ngoại 298 3.56 0.638
Người nhân viên hướng nội thông thường hướng năng lượng vào bên trong, tập trung vào những nhân tố chủ quan, bên trong, tưởng tượng và thường bị chi phối bởi thúc bách nội tâm. Họ thường thiếu tự tin trong quan hệ xã giao, có khuynh hướng trở nên khó gần, khơng ưa hoạt động, thường nhìn thấy các khuyết điểm của người khác hơn là ưu điểm, nên dễ dẫn đến hiểu nhầm người khác. Họ hay xấu hổ và nhút nhát, ngại rơi vào các hoàn cảnh mới, tiếp cận cái mới với thái độ thận trọng, đơi khi cả sợ hãi. Họ thích chơi một mình, thích sở hữu riêng hơn là chơi và sở hữu với mọi người, họ hay trầm ngâm và nghi ngờ, thường có một cuộc sống tưởng tượng phong phú. Nhân viên hướng nội thường ở trạng thái tốt nhất khi một mình, hay trong nhóm nhỏ những người quen, họ thích triết lý và sách vở, ít hứng thú với các hoạt động, thường có cái nhìn phê phán hơn là chấp nhận, hay dị ứng với những cái được tung hơ. Nói chung, nhân viên hướng nội là những người tập trung vào công việc nhiều hơn, phù hợp với những cơng việc địi hỏi sự cẩn thận, làm việc độc lập, đặc biệt phù hợp với những công việc giám sát, theo dõi ở những khâu quan trọng để nhận ra những sai sót và khắc phục sớm nhất.
Thống kê giá trị trung bình các yếu tố hướng ngo ại của nhân viên ở các nhà máy sản xuất của Nike khá là cao, tuy nhiên cấp quản lý cần chú ý và nâng cao 4 yếu tố đo lường sau, đặc biệt là: Anh/Chị thích trị chuyện, trao đổi công việc với đồng nghiêp trong công ty (E2), Anh/Chị giao tiếp nhiều tuýp người trong các công ty (E3), Anh/Chị thường có những ý tưởng mới khi gặp phải những vấn đề (OE1), Anh/Chị thích thú với những sáng kiến, ý tưởng mới (OE2). Tất nhiên, nhân viên
hướng ngoại hay hướng nội đều là cần thiết với nhà máy, do đó các nhà quản lý cần chú ý đến những nhân viên này để bố trí cơng việc cho phù hợp, phát huy được năng lực quảng giao của nhân viên hướng ngoại, hay phát huy tính c ẩn thận của nhân viên hướng nội cũng như hạn chế những điểm yếu của từng kiểu nhân viên.
Về hoạt động, nhà quản lý cần tạo nhận ra những nhân viên hướng ngoại và hướng nội để có những cách tiếp xúc và thúc đẩy họ tốt hơn. Với nhân viên hướng ngo ại, tạo cho họ nhiều hoạt động để thể hiện bản thân, tổ chức các buổi tiệc, giao các vai trò mới trong đồn thể, MC cho các chương trình của cơng ty…. Tạo những
buổi làm việc nhóm, dự án giúp nhân viên có thói quen trao đổi, thảo luận cùng với nhau, phát huy những ý tưởng sáng tạo. Tạo 1 văn hóa cơng ty năng động, bằng cách thường có sự chào hỏi, trao đổi thông tin giữa tất cả mọi người với nhau. Với những nhân viên hướng nội, thì giao cho họ những cơng việc có tính chun sâu, nghiên cứu, thường có những cuộc nói chuyện riêng, trao đổi theo nhóm nhỏ, đơng thời hỗ trợ họ nhiều hơn trong các hoạt động chung. Và theo định kỳ, cần có những hoạt động chung để các nhân viên hướng ngoại và hướng nội cùng tham gia, để hiểu nhau hơn, đồng thời cải thiện những điểm yếu của mình thơng qua việc học tập từ người đối diện.
5.2.3. Hàm ý nâng cao sự ổn định cảm xúc của nhân viên
Cảm xúc của một cá nhân phụ thuộc vào tính cách vốn có của cá nhân và môi trường: một người có tính cách điềm đạm nhưng làm việc trong một mơi trường thiếu lành mạnh thì dễ tức giận ho ặc nổi nóng với những vấn đề khơng đáng, hoặc một người có tính cách vui vẻ nhưng nếu làm trong mơi trường khơng có cảm giác an tồn (bị mất việc lúc nào khơng biết, lương không đủ trang trải…) sẽ tạo cho họ cảm giác lo âu. Do đó, việc đầu tiên nhà quản lý cần làm là tạo cho nhân viên một môi trường làm việc an toàn, thoải mái, vui vẻ như sau:
Đầu tiên là không gian làm việc của nhân viên có thoải mái phù hợp hay không, các yếu tố vật lý khác như ánh sáng, nhiệt độ, âm thanh có đáp ứng các tiêu chuẩn phục vụ công việc hay không? Những yếu tố này tuy nhỏ nhưng ảnh hưởng lớn đến tâm lý của nhân viên. Cần xây dựng không gian làm việc theo các tiêu chuẩn phù hợp, sắp xếp vị trí làm việc phù hợp với đặc điểm cá nhân nhân viên. Tất cả nhằm giúp nhân viên c ảm thấy thoải mái nhất khi làm việc. Mặt khác, tạo cho nhân viên cảm giác an toàn khi làm việc tại đây, cho họ thấy được tương lai họ thuộc về nơi này
Bảng 5.3: Đánh giá giá trị trung bình của tính ổn định cảm xúc Nhân tố Số lƣợng mẫu Trung bình Phƣơng sai
ES1: Anh/Chị ln bình tĩnh khi giải quyết vấn đề 298 3.28 0.757 ES3: Anh/Chị khó nổi nóng khi gặp những vấn đề
khơng đúng 298 3.28 1.306
ES4: Anh/Chị kiểm soát bản thân tốt trước những
căn thẳng, lo âu 298 3.26 0.894
ES2: Anh/Chị cảm thấy thoải mái hầu như mọi lúc 298 3.23 0.977
Tính Ổn định cảm xúc 298 3.26 0.607
Nguồn: trích xuất từ kết quả phân tích SPSS
Tiếp theo nhà quản lý cần quan tâm đến các yếu tố về tâm lý c ủa nhân viên,. Thống kê giá trị trung bình các yếu tố cảm xúc của nhân viên ở các nhà máy sản xuất của Nike khá là thấp ở cả 4 yếu tố đo lường, đặc biệt là: Anh/Chị cảm thấy thoải mái hầu như mọi lúc (ES2), Anh/Chị kiểm soát bản thân tốt trước những căn thẳng, lo âu (ES4) . Do đó, lãnh đạo các nhà máy cần xây dựng những buổi tư vấn
tâm lý với những chuyên gia tâm lý để giúp nhân viên gi ải quyết những vấn đề về tâm lý. Vì tâm lý ảnh hưởng rất lớn đến tính cách cá nhân, nhân viên khơ ng chỉ có tâm lý riêng mà còn ảnh hưởng bởi tâm lý chung ở nhà máy hay gia đình và xã hội. Các chuyên gia tâm lý sẽ giúp nhân viên gi ải quyết những vấn đề tâm lý cá nhân, đôi khi chỉ là vấn đề đơn giản nhưng nếu để tự nhân viên thì họ khơng biết cách giải quyết như thế nào và tạo tâm lý bất ổn. Ngoài ra, các lãnh đ ạo cần quan tâm đến việc huấn luyện nhân viên suy nghĩ tích cực, giảm thiểu tình trạng nhân viên bị stress, tinh thần xuống dốc. Nhân viên có thể tham gia các lớp học về tinh thần, hoặc xem các phim tài liêu và thảo luận về những tấm gương vượt khó, nỗ lực vươn lên trong cuộc sống. Với các cấp quản lý, thì cần lắng nghe tích cực những ý kiến, suy nghĩ của nhân viên. Thường xuyên, định kỳ tổ chức các buổi gặp mặt, trò chuyện cởi mở, chia sẻ kinh nghiệm và đón nhận những ý kiến của nhân viên là một
cách hữu hiệu để hiểu được tâm tư nguyện vọ ng của nhân viên, đồng thời tích lũy được những ý kiến đóng góp quý báu cho sự phát triển của doanh nghiệp.
5.2.4. Hàm ý nâng cao sự gắn kết bởi Lòng trung thành, tự hào
Yếu tố cần quan tâm để tạo sự gắn kết bởi lòng trung thành là: Anh/Chị cảm
nhận rõ ràng là anh/chị thuộc về tổ chức này (Pr3), Anh/chị cảm thấy trung thành với tổ chức này (Lo3). Cụ thể là: (1) Tạo dựng lòng tin nơi nhân viên về vai trò của
họ đối với doanh nghiệp, giúp nhân viên biết được họ và sự tồn tại của họ là cần thiết đối với tổ chức. (2) Ổn định tình hình kinh doanh, thường xuyên đưa ra những chiến lược, kế hoạch kinh doanh mới, mang tính năng động góp phần đẩy mạnh hoạt động sản xuất, thu hút nhiều khách hàng, mang lại lợi nhuận cao, tạo cho nhân viên tâm lý an tồn, an tâm trong cơng việc để nhân viên dành nhiều thời gian và công sức vào công việc nhằm hướng tới mục tiêu chung.
Bảng 5.4: Đánh giá giá trị trung bình của Lịng trung thành, tự hào
Nhân tố Số lƣợng
mẫu
Trung bình Độ lệch chuẩn
Lo1: Anh/chị muốn ở lại làm việc
cùng tổ chức này đến cuối đời 298 3.43 0.970
Pr1: Anh/chị tự hào về tổ chức này 298 3.43 0.861
Lo2: Anh/chị sẽ ở lại làm việc lâu dài với tổ chức này mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn
298 3.37 .1.137
Pr2: Anh/chị tự hào được làm việc
trong tổ chức này 298 3.36 .1.125
Lo3: Anh/chị cảm thấy trung thành
với tổ chức này 298 3.27 1.034
Pr3: Anh/Chị cảm nhận rõ ràng là
anh/chị thuộc về tổ chức này 298 3.12 0.888
Nguồn: trích xuất từ kết quả phân tích SPSS
Bên cạnh việc đảm bảo một cơng việc an tồn, ổn định, thì một yếu tố quan trọng khác cần phải xem xét là thu nhập, nếu đãi ngộ khơng tốt thì rất khó đển nhân viên gắn bó với nhà máy dài lâu. Các gi ải pháp có thể xem xét: (1) xây dựng hệ thống lương cạnh tranh, tham khảo mức lương của các công ty khác để tạo ra mức lương có tính cạnh tranh cao nhằm đem đến sự bảo đảm cho nhân viên; phân phối thu nhập phải gắn liền với tính chất, mức độ phức tạp của cơng việc; phát huy hình thức trả lương theo sản phẩm; hàng năm cần xem xét, đánh giá, điều chỉnh mức lương cho hợp lý. (2) hồn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp như tổ chức các hoạt động khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên; đóng đầy đủ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp…; tổ chức các hoạt động tập thể vào các dịp lễ thu hút người lao động tham gia, góp phần tạo nên mơi trường làm việc lành mạnh, giúp nhân viên c ảm thấy yên tâm hơn trong quá trình làm việc.
Để nhân viên gắn kết với tổ chức, khơng chỉ cần lịng trung thành mà cần tạo dựng lòng tự hào của nhân viên đối với nhà máy. Do đó, lãnh đ ạo nhà máy c ần có những giải pháp bổ sung để nâng cao sự gắn kết bởi lòng tự hào như: (1) Chia sẻ thông tin kinh doanh, thường xuyên tham khảo ý kiến nhân viên trong qua trình giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc để nhân viên thấy được mối quan hệ giữa công việc họ đang làm và kết quả mà nhà máy đạt được. Nhân viên sẽ thấy mình được coi trọng, nhận thấy sự đóng góp của mình cho sự phát triển chung. (2) Chia