Chƣơng 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
2.2 Mơ hình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh theo quản trị chiến lƣợc
2.2.4 Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh
2.2.4.1 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh giúp cơng ty có thể cạnh tranh đƣợc đối thủ. Lợi thế có thể là sản phẩm, dịch vụ, chiến lƣợc, kỹ năng của nhân viên… khi so với đối thủ cạnh tranh.
Có 2 loại lợi thế cạnh tranh: Dẫn đầu về giá và khác biệt hóa.
Với định ngĩa trên, lợi thế cạnh tranh có đƣợc khi ta tìm đƣợc nguồn nguyên liệu đầu vào giá rẻ, tiết kiệm nguồn lực thơng qua các mơ hình quản lý tiên tiến, tìm đƣợc địa điểm tốt, xây dựng đƣợc thƣơng hiệu mạnh…
2.2.4.2 Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là tập hợp những kỹ năng và chuyên môn mà nhờ đó cơng ty vƣợt hơn đối thủ cạnh tranh.
Một điểm đƣợc xem là năng lực cốt lõi khi và chỉ khi nó đáp ứng 3 điều kiện: + Phù hợp với thị trƣờng (đƣợc thị trƣờng công nhận)
+ Tạo đƣợc lợi ích cho khách hàng + Duy nhất và khó bắt chƣớc.
Năng lực cốt lõi thƣờng bao gồm: công nghệ, quản trị, hệ thống…
Điều khác biệt lớn nhất giữa lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi là năng lực cốt lõi dẫn đến lợi thế cạnh tranh. Nhƣng lợi thế cạnh tranh muốn trở thành năng lực cốt lõi phải thỏa cả 3 điều kiện nêu trên.
2.2.5 Các giai đoạn hình thành và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
Xét về mặt nội dung chiến lƣợc kinh doanh phải bao gồm: xác định mục tiêu dài hạn; hƣớng vận động và quỹ đạo vận động phát triển; các chính sách, biện pháp nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn. Nói cách khác, chiến lƣợc phải giúp cho các doanh nghiệp trả lời đƣợc các câu hỏi: doanh nghiệp
27
đi đâu? đến đâu? đi nhƣ thế nào? bằng cách nào? Trong bối cảnh nền kinh tế thị trƣờng mở cửa và hội nhập, luôn tồn tại cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh.
(nguồn: Fred R. David(2006))
Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lƣợc đƣợc mô tả thành ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá điều chỉnh chiến lƣợc.
2.2.5.1 Giai đoạn nhập vào
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phƣơng pháp, cơng cụ, phƣơng tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lƣợc cho thời kì chiến lƣợc cụ thể. Nội dung chủ yếu của giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng nhƣ thách thức; hợp nhất phân tích tổng hợp bằng cơng cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lƣợc.
2.2.5.2 Giai đoạn kết hợp.
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho q trình thực hiện chiến lƣợc; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng.
28
2.2.5.3 Giai đoạn ra quyết định
Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp; đo lƣờng, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn “giới hạn” và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và giải pháp cho phù hợp với những biểu hiện mới của môi trƣờng kinh doanh.
2.3 Cách tính ma trận EFE, CIM, IFE, SWOT, QSPM 2.3.1 Cách tính Ma trận các yếu bên ngồi (EFE) 2.3.1 Cách tính Ma trận các yếu bên ngồi (EFE)
Tất cả các doanh nghiệp đều chịu ảnh hƣởng của các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi. Các nhà quản trị chiến lƣợc của các doanh nghiệp thƣờng chọn 5 yếu tố sau của môi trƣờng vĩ mô để nghiên cứu: (1) Các yếu tố kinh tế; (2) Các yếu tố chính phủ và chính trị, pháp luật; (3) Các yếu tố xã hội; (4) Các yếu tố tự nhiên; và (5) Yếu tố công nghệ. Phân tích các yếu tố bên ngồi sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ: đâu là cơ hội mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là nguy cơ hay thách thức mà doanh nghiệp phải đƣơng đầu. Nhận diện và đánh giá các cơ hội và những nguy cơ từ mơi trƣờng bên ngồi ảnh hƣởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng đƣợc nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế đƣợc chiến lƣợc phù hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt đƣợc các mục tiêu hàng năm.
Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang nhiều màu sắc tính chất định tính, trực giác, khó hình dung. Trong quản trị chiến lƣợc, các nhà nghiên cứu đã đƣa ra hai công cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm và định lƣợng hoá các ảnh hƣởng của mơi trƣờng đến hoạt động của doanh nghiệp. Đó là Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi và Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trƣờng bên ngồi ảnh hƣởng đến doanh nghiệptổ chức. Từ đó, đƣa ra những nhận định mơi trƣờng bên ngồi giúp doanh nghiệp xác định khả năng tận dụng cơ hội và phịng tránh nguy cơ của mình. Cách thiết lập ma trận EFE nhƣ sau:
* Bƣớc 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản có ảnh hƣởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
29
* Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của nó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
* Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4- phản ứng tốt; 3- phản ứng trên trung bình; 2- phản ứng trung bình; 1- phản ứng yếu.
* Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
* Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận EFE.
Bảng 2.3.1: Ma trận EFE
STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Khả năng phản ứng Số điểm quan trọng 1 Yếu tố 1 … … … … … X Yếu tố n Tổng cộng 1,00 2.3.2 Cách tính Ma trận hình ảnh cạnh tranh CIM
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài nhằm nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ƣu khuyết điểm của họ.Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các mức phân loại của các công ty đối thủ và tổng số điểm quan trọng của các cơng ty này cũng đƣợc tính tốn nhƣ ma trận EFE.
30 Bảng 2.3.2: Ma trận CIM STT Các yếu tố môi trƣờng Mức độ quan trọng
Công ty mẫu Công ty 2 Công ty 3 Phân loại (1-4) Điểm quan trọng Phân loại (1-4) Điểm quan trọng Phân loại (1-4) Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) Yếu tố 1 … Yếu tố n Tổng điểm 1.00 Σ(5) Σ(7) Σ(9)
2.3.3 Cách tính Ma trận các yếu bên trong IFE
Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thƣờng đƣợc đánh giá qua các bộ phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, thƣờng bao gồm 6 bộ phận chủ yếu sau: (1) Nguồn nhân lực; (2) Nghiên cứu và phát triển; (3) tình hình kinh doanh; (4) Tài chính kế tốn; (5) Marketing; (6) Nề nếp tổ chức chung… Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lƣợc kinh doanh đƣợc lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp.
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bƣớc nhƣ đã trình bày đối với ma trận EFE.
2.3.4 Các bƣớc để xây dựng ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lƣợc :
31
- Chiến lƣợc SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của mơi trƣờng bên ngồi.
- Chiến lƣợc WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.
- Chiến lƣợc ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài.
- Chiến lƣợc WT: đây là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trƣớc những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm chí phải phá sản.
Việc thiết lập ma trận SWOT đƣợc thực hiện qua 8 bƣớc nhƣ sau: - Bƣớc 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty. - Bƣớc 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong của công ty.
- Bƣớc 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngồi cơng ty.
- Bƣớc 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi cơng ty.
- Bƣớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc SO vào ô tƣơng ứng.
- Bƣớc 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc WO vào ô tƣơng ứng.
- Bƣớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc ST vào ô tƣơng ứng.
- Bƣớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc WT vào ô tƣơng ứng. Một ma trận SWOT đƣợc minh hoạ bằng các ô nhƣ sau:
32
(nguồn: Fred R. David (2006))
2.3.5 Cách lập ma trận quyết định QSPM
Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bƣớc:
* Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội (O) và đe dọa (T) chủ yếu từ bên ngoài, các điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) cơ bản bên trong. Các yếu tố này đƣợc lấy từ ma trận EFE, IFE. Ma trận PSQM bao gồm tối thiểu 10 yếu tố chủ yếu bên ngoài, 10 yếu tố cơ bản bên trong.
* Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố chủ yếu bên ngoài và cơ bản bên trong, việc phân loại này giống nhƣ trong ma trận EFE và IFE, cụ thể:
• Các yếu tố bên ngoài: 1-phản ứng yếu; 2-phản ứng trung bình; 3-phản ứng trên trung bình; 4- phản ứng rất tốt.
• Các yếu tố bên trong: 1-rất yếu; 2- yếu; 3-mạnh; 4-rất mạnh.
* Bƣớc 3: Sau khi sử dụng các công cụ để xác định các chiến lƣợc ở giai đoạn kết hợp, cần phân các chiến lƣợc này thành những nhóm gần giống nhau (nếu có thể), rồi ghi các chiến lƣợc này lên hàng đầu của ma trận QSPM.
* Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attrativeness Score)của chiến lƣợc đối với từng yếu tố bên trong và bên ngồi.
33 • Khơng chấm điểm – khơng ảnh hƣởng • 1- khơng hấp dẫn
• 2- ít hấp dẫn • 3- hấp dẫn • 4- rất hấp dẫn
* Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách nhân điểm phân loạivới điểm hấp dẫn tƣơng ứng cho từng yếu tố bên trong và bên ngoài. Tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc có thể thay thế. => Tổng số điểm càng cao thì chiến lƣợc càng hấp dẫn.
* Bƣớc 6: Tính tổng điểm hấp dẫn cho từng chiến lƣợc trong ma trận QSPM bằng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố bên ngồi. Chiến lƣợc nào có tổng điểm hấp dẫn cao hơn thì sẽ hấp dẫn hơn.
Bảng 2.3.5: Ma trận QSPM Các yếu tố có ảnh hƣởng quan trọng Mức tác động (Pj) Nhóm chiến lƣợc
Phƣơng án 1 Phƣơng án 2 Phƣơng án 3 AS 1 TAS1 AS 2 TAS2 AS 3 TAS3
Các yếu tố bên ngoài
1. Yếu tố 1
… …
n. Yếu tố n …
Các yếu tố bên trong
1. Yếu tố 1
… …
n. Yếu tố n … Tổng cộng
Ghi chú: TASi = ASi x Pi (ASi: Điểm hấp dẫn của yếu tố Xi); TASi: Tổng số điểm hấp dẫn của yếu tố Xi có thể đƣa thêm nhiều nhóm chiến lƣợc (tùy ý) vào ma trận để đánh giá và lựa chọn.
34
Chƣơng 3:THỰC TRẠNG MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY KHASERVICE
3.1 Chuỗi giá trị sản xuất kinh doanh môi trƣờng nội bộ 3.1.1 Các hoạt động chính 3.1.1 Các hoạt động chính
Hoạt động vận hành tồ nhà
Để cơng tác vận hành đạt u cầu khách hàng , cơng ty đã thiết lập quy trình quản lý tồ nhà nhƣ sau:
Quy trình an ninh tòa nhà: An an ninh tịa nhà trong cơng tác vận hành là vấn đề đƣợc Công ty hết sức chú trọng, xem đây là một trong những tiêu chí tạo nên sức cạnh tranh của Khaservice. Nhằm đảm bảo an toàn và hạn chế tới mức tối đa các nguy cơ rủi ro có thể dẫn đến thiệt hại cho con ngƣời và tài sản ,việc đảm bảo an ninh cho các chung cƣ, cao ốc đƣợc công ty quy định rất chặt chẽ dựa trên các quy trình, nội quy nhƣ :
1. Nội quy phịng cháy chữa cháy tồ nhà. 2. Quy trình tuần tra bộ phận bảo vệ.
3. Quy định huấn luyện về an tồn, phịng chống cháy nổ. 4. Quy trình kiểm sốt tài sản, hàng hố.
5. Quy trình kiểm sốt khách, nhân viên. 6. Nội quy bộ phận bảo vệ, và các biểu mẫu. 7. Quy trình xử lý sự cố bảo vệ.
8. Quy định quản lý và sử dụng dụng cụ bảo vệ. 9. Quy trình xử lý tình trạng khẩn cấp.
10. Quy trình giữ xe ơ tơ. 11. Quy trình giữ xe máy.
Cơng tác vệ sinh tịa nhà: Vệ sinh là một trong những vấn đề quan trọng trong
quản lý chung cƣ. Việc đảm bảo vệ sinh mơi trƣờng chính là đảm bảo cho cƣ dân cuộc sống trong lành, khỏe mạnh. Những tiêu chuẩn đƣợc công ty xây dựng nhằm đảm bảo vệ sinh môi trƣờng trong đời sống chung cƣ nhƣ: quy định bộ phận dịch
35
vụ vệ sinh phải lập kế hoạch vệ sinh toà nhà theo từng khu vực và thời điểm cụ nhằm đảm bảo môi trƣờng sống trong lành, sạch sẽ trong chung cƣ
Cơng tác Sửa chữa – Bảo trì: Sửa chữa – Bảo trì là một hoạt động khơng thể
thiếu trong công tác quản lý chung cƣ. Việc bảo trì chung cƣ ở điều kiện tốt sẽ không chỉ mang đến cho cƣ dân cảm giác thoải mái, an tồn mà cịn gia tăng giá trị cho tịa nhà. Việc bảo trì và sửa chữa chung cƣ bao gồm nhiều khu vực của tịa nhà nhƣ tƣờng trong, tƣờng ngồi, nóc nhà và sàn nhà. Các thiết bị trong tòa nhà nhƣ đƣờng ống, máy bơm nƣớc, thiết bị chữa cháy, thang máy và các hàng rào chắn bằng kim loại đƣợc nhân viên công ty kiểm tra thƣờng xuyên. Nếu phát hiện hƣ hỏng sẽ tiến hành sửa chữa ngay.
Tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụ
Trong những năm qua, hoạt động kinh doanh mà đặc biệt là các dịch vụ quản lý, tiện ích đã đạt đƣợc nhiều thành quả đáng kể, danh mục sản phẩm dịch vụ ngày một đa dạng và đáp ứng đƣợc phần lớn nhu cầu sử dụng dịch vụ tại các địa bàn có chung cƣ mà Khaservice nhận vận hành quản lý. Trong đó, doanh thu từ hoạt động vận hành chung cƣ chiếm tỷ trọng lớn và tăng dần từ năm 2014-2016. Mỗi năm, trung bình Khaservice nhận vận hành quản lý thêm từ một đến hai tòa nhà, chung cƣ. Bên cạnh đó là hoạt động kinh doanh dịch vụ giữ xe, đây cũng là dịch vụ đem lại nguồn thu chính cho cơng ty kể từ khi mới thành lập, nguồn doanh thu luôn ổn định và tăng dần. Các dịch vụ tiện ích khác nhƣ giặt ủi, vệ sinh, điện lạnh, sửa chữa… cũng góp phần quan trọng vào nguồn tăng doanh thu của công ty. Các tổ dịch vụ có sự phối hợp và tính liên kết cao tạo ra đƣợc sự chuyên nghiệp, nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên hoạt động kinh doanh của Khaservice vẫn còn mang tính chất đối phó ngắn hạn hơn là thực thi một chiến lƣợc trung hoặc dài hạn. Trƣớc những áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt và yêu