III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP 31
3. Hoàn thiện việc quản lý hệ thống phân phối 3 4-
3.1. Lựa chọn cơ cấu tổ chức kênh hiệu quả
Với mục tiêu bao phủ thị trường “phủ đầy phủ đầy”, đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ hàng hố thì cơ cấu kênh phân phối hiện tại của Công ty là khá hợp lý, phù hợp với quy mô thị trường và khả năng của Công ty. Tuy nhiên, với kênh 2 hiện nay, Công ty tổ chức dưới dạng VMS được quản lý, song trên thực tế hoạt động của kênh vẫn ở mức VMS hợp đồng. Điều này ảnh hưởng khơng nhỏ đến vai trị lãnh đạo của Công ty tới kênh, chất lượng của trung gian cũng như sự trung thành của họ chưa cao. Vì vậy, Cơng ty cần tăng cường chính sách quản lý kênh đảm bảo tính thống nhất, cũng như sự ổn định hoạt động của kênh dựa trên sự chia sẻ những lợi ích có khả năng được giữ qua thời gian dài.
Kênh 1 và kênh 3 là kênh trao đổi thuần tuý, mức độ liên kết trong kênh khơng cao, vì vậy địi hỏi một giải pháp tối ưu hơn để có thể hy vọng những mối quan hệ trao đổi được lặp lại. Trên thực tế, 2 kênh này đã hoạt động có hiệu quả và cần phát huy tốt hơn nữa trong giai đoạn hiện nay.
3.2. Hoàn thiện cách thức quản lý
3.2.1. Lựa chọn thành viên kênh.
Trong hệ thống phân phối, các trung gian phân phối có vai trị quan trọng nhất tạo nên sức mạnh của chuỗi mắt xích, đưa các dịng chảy trong kênh hoạt động nhịp nhàng và hiệu quả.Vì vậy, việc lựa chọn thành viên kênh là yếu tố kiên quyết đảm bảo cho kênh hoạt động tốt.
Thực tế trong thời gian qua, chất lượng các tổng đại lý hoạt động chưa thực sự hiệu quả, chất lượng của các tổng đại lý thuộc hệ thống kênh chưa cao làm ảnh hưởng tới tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Để giải quyết kịp thời,
Công ty nên thanh lý dứt điểm những tổng đại lý kém, chuyển sang giai đoạn thanh lọc để kênh hoạt động thực sự có hiệu quả.
Việc lựa chọn trung gian phải dựa trên những căn cứ nhất định. Các tổng đại lý, đại lý không phải cứ mở ra càng nhiều càng tốt mà phải xác lập dựa trên các yếu tố cơ bản sau:
- Mật độ dân cư - Thu nhập bình qn - Mức độ đơ thị hố
Hơn nữa, các tiêu chuẩn đánh giá các tổng đại lý cần bổ sung các yếu tố sau: - Khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng của họ. Đây là nhân tố ảnh hưởng đến việc giữ khách hàng, củng cố và mở rộng thị trường cũng như nâng cao uy tín của Cơng ty. Để xem xét khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng, Công ty cần quan tâm tới các yếu tố sau:
+ Số lượng nhân viên bán hàng của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm của Cơng ty
+ Trình độ kinh nghiệm và những hiểu biết kỹ thuật về sản phẩm của nhân viên.
+ Những phản ảnh của khách hàng và các thành viên khác về họ. + Số lượng phương tiện kỹ thuật mà họ có.
- Triển vọng tăng trưởng của các thành viên kênh. Đó chính là khả năng mở rộng thị phần của các trung gian. Nó là một tiêu chuẩn quan trọng mà Cơng ty cần phải đưa vào hệ thống các chỉ tiêu đánh giá của mình vì nếu triển vọng tăng trưởng của họ tốt thì khả năng phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như sản xuất kinh doanh của Công ty sẽ khả quan hơn và ngược lại.
- Thái độ của các thành viên kênh.
3.2.2. Khuyến khích thành viên kênh.
Các thành viên kênh cần được khuyến khích thường xuyên để tinh thần làm việc được tốt nhất.Điều đó sẽ khuyến khích họ phấn đấu để thực hiện nhiệm
vụ của mình một cách tự giác và nhiệt tình. Đồng thời họ sẽ giúp cho Cơng ty giới thiệu sản phẩm cũng như thụ thập thông tin từ khách hàng.
Việc đầu tiên Cơng ty cần làm để khuyến khích các thành viên kênh là tìm hiểu nhu cầu ước muốn của họ.Muốn làm được điều này Công ty phải tiến hành kiểm tra, đánh giá thường xuyên các thành viên trong kênh.Tổ chức hội nghị khách hàng định kì hàng năm.Từ đó, Cơng ty có thể hiểu rõ hơn về các thành viên kênh của mình.Hơn nữa, Cơng ty và các thành viên có thể tìm ra hướng khắc phục những tồn đọng và phát huy những ưu điểm tốt của kênh.Triển khai các Chương trình khuyến khích tốt và cụ thể cho các thành viên trong kênh.Song Công ty phải sử dụng quyền lực một cách có hiệu quả để làm cho hoạt động của các thành viên đạt hiệu quả cao, có trách nhiệm trong cơng tác phân phối.
3.2.3. Quản trị xung đột.
Để cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, Công ty gạch ốp lát Hà Nội phải giải quyết tốt các xung đột của các bộ phận trong kênh ngay từ khi thiết kế và trong quá trình vận hành hệ thống kênh. Để làm được điều này, Công ty cần quan tâm tới các cơng tác sau:
- Hồn thiện hệ thống văn bản chính sách quản lý kênh, văn bản hướng dẫn giải quyết xung đột một cách nhất quán
- Hồn thiện dịng chảy thơng tin chính thức trong kênh
- Đào tạo đội ngủ nhân viên bán hàng khu vực để tạo cho họ những kỹ năng cần thiết giải quyết xung đột, thường xuyên trao đổi kinh nghiệm để tìm ra cách thức hợp lý nhất
- Cương quyết trong quá trình giải quyết xung đột, trên nguyên tắc tôn trọng quy chế của Công ty, đảm bảo cơng bằng giữa lợi ích của Cơng ty và của các trung gian trong hệ thống kênh phân phối.
3.3. Hồn thiện các chính sách Marketing – Mix trong hệ thống kênh
3.3.1. Vấn đề sản phẩm
sản phẩm, thay đổi mẫu mã, làm phong phú chủng loại sản phẩm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng nhằm đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm của Cơng ty. Cơng ty phải ln coi chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh của mình. Muốn vậy phải theo đuổi chiến lược đa dạng hoá sản phẩm để thoả mãn tối đa nhu cầu người tiêu dùng.
Hiện nay, sản phẩm gạch ốp lát đang trong giai đoạn tăng trưởng. Để duy trì sự tăng trưởng này, Công ty cần giải quyết 2 vấn đề:
- Đảm bảo sản phẩm có sẵn để các thành viên cung ứng ra thị trường - Theo dõi chặt chẽ hoạt động của thành viên đối với sản phẩm cạnh
tranh mà Công ty bán, theo dõi đối thủ tiềm ẩn và những người đang cố gắng gia nhập kênh.
Vì vậy, Cơng ty phải theo dõi chặt chẽ và kịp thời lượng sản phẩm bán ra, kiểm tra các thủ tục xuất nhập của các kênh phân phối. Triển khai hỗ trợ các thành viên tốt.
3.3.2. Vấn đề định giá trong quản lý kênh.
Định giá bán trong kênh có thể được xem là việc xác định phần tương ứng mà thành viên kênh nhận được trong quá trình bán cuối cùng. Việc quản lý kênh sẽ đóng góp vai trị quan trọng trong quyết định giá của Cơng ty thông qua việc tập trung vào xem xét kênh trong khi quyết định giá. Phải phân tích xem những ảnh hưởng của kênh tới quyết định giá.
Hiện nay, Công ty gạch ốp lát Hà Nội đang áp dụng mức chiết khấu cho các bậc trung gian phân phối như sau:
- Tổng đại lý: 9.000 – 10.000đ/m2 sản phẩm - Cửa hàng bán lẻ VLXD: 8.000đ/m2 sản phẩm
Với hệ thống phân phối do Công ty quản lý trên thị trường miền Bắc, quy chế triển khai trên toàn kênh đã đi vào nề nếp. Tuy nhiên, với mức chiết khấu như vậy chưa thỏa mãn các trung gian phân phối, làm doanh số tiêu thụ chưa
cao. Cơng ty nên tổ chức thăm dị ý kiến các tổng đại lý để đảm bảo lợi ích cho toàn kênh.
Hơn nữa, ở một số thị trường nhỏ, sức mua kém thì Cơng ty cần có giải pháp tốt hơn về định giá, như đảm bảo tỷ lệ % nhất định cho những sản phẩm cung cấp cho thị trường này.
3.3.3. Hoạt động xúc tiến qua kênh.
Thực tế cho thấy hàng hóa sẽ tiêu thụ tốt hơn nếu có sự hỗ trợ của chính sách xúc tiến hỗn hợp. Chính sách này gồm:
- Quảng cáo
- Bán hàng cá nhân - Hoạt động tuyên truyền - Xúc tiến bán
Đa số các chiến lược xúc tiến đòi hỏi sự tham gia của các thành viên kênh. Và các chiến lược có liên quan tới họ. Để giành được sự giúp đỡ của họ chúng ta phải là bộ phận của chương trình hỗ trợ tồn diện của Cơng ty đối với thành viên kênh.
Vai trị của lực lượng bán đối với các thành viên kênh trong hoạt động xúc tiến là rất quan trọng. Công ty cần chú trọng phát triển và trợ giúp lực lượng bán hàng của mình trong các thành viên kênh hơn là việc triển khai các hoạt động xúc tiến khác.
Để tăng cường hoạt động xúc tiến tại kênh , Công ty gạch ốp lát Hà Nội cần chú trọng đào tạo và kiểm tra hoạt động xúc tiến của nhân viên bán hàng khu vực mình:
- Ngoài chỉ tiêu doanh thu, cần quan tâm tới sự năng động và sáng tạo của nhân viên bán hàng về hoạt động xúc tiến tại thị trường mà họ phụ trách.
- Phân chia ngân sách xúc tiến quảng cáo trên sự nhận định thị trường chính xác, cập nhật mà khơng căn cứ vào doanh thu của thị trường đó.
KẾT LUẬN
Phân phối là một vấn để được quan tâm hàng đầu của các doanh nghịêp trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay. Nó có vai trị rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và là định hướng chiến lược phát triển của Công ty trong cả ngắn hạn lẫn dài hạn. Nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của Công ty trên thương trường. Hơn nữa, nó là biến số duy nhất trong Marketing – mix để tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp. Chính vì vậy, hồn thiện chính sách phân phối là cơng việc mà các nhà làm Marketing hết sức quan tâm. Bởi lẽ, nếu doanh nghiệp có một hệ thống phân phói hồn hảo thì cơng việc kinh doanh sẽ có hiệu quả tốt và doanh nghiệp sẽ đứng vững được trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
Công ty gạch ốp lát Hà Nội là một trong những công ty hàng đầu của Việt Nam trong ngành sản xuất gạch ốp lát. Nó đựơc coi là Cơng ty có hệ thống phân phối rộng khắp trên thị trường nước ta. Nhưng không phải hệ thống phân phối nào cũng có thể đạt được kết quả một cách hồn hảo, bao giờ nó cũng có nhược điểm của nó. Hệ thống phân phối của Cơng ty gạch ốp lát Hà Nội tại thị trường miền Bắc cũng vậy, nó cịn nhiều hạn chế trong hệ thống phân phối của nó. Trong bài tiểu luận này, em có đưa ra một số giải pháp khắc phục. Nhưng do hạn chế về thời gian cũng như trình độ hiểu biết nên bài viết khơng thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được sự góp ý của thầy giáo để bài viết được hoàn chỉnh hơn.