Cơng tác thu hút nguồn nhân lực

2.2 Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực của xí nghiệp

2.2.1 Cơng tác thu hút nguồn nhân lực

2.2.1.1 Cơng tác kế hoạch hĩa nguồn nhân lực

Cơng tác kế hoạch hĩa nguồn nhân lực của xí nghiệp Hương Việt hiện nay chưa dự báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển của xí nghiệp trong dài hạn mà chỉ thực hiện dự báo ngắn hạn. Theo thơng tin từ phịng Nhân sự xí nghiệp

Hương Việt thì Xí nghiệp chỉ dự báo được nguồn nhân lực trong khoảng thời gian từ 01 năm đến 02 năm do cơng việc này phụ thuộc rất nhiều vào việc dự báo sản lượng tiêu thụ của Unilever Việt Nam (đối tác chỉ gửi sản lượng dự kiến cho xí nghiệp Hương Việt trong khoảng 01 năm đến 02). Nguồn nhân lực chủ yếu của Xí nghiệp là lao động trực tiếp, giải pháp hiện nay của Xí nghiệp mỗi khi cĩ tình trạng thiếu hụt lực lượng lao động trực tiếp là thuê mướn lao động tại địa phương làm việc theo mùa vụ. Tuy nhiên, do đặc thù sản xuất các sản phẩm cĩ tính nghiêm ngặt về chất lượng, vệ sinh và vi sinh nên nếu Xí nghiệp khơng cĩ lực lượng lao động trực tiếp được đào tạo bài bản về các yêu cầu về an tồn lao động, về chất lượng, vệ sinh và vi sinh thì chi phí bỏ ra để khắc phục hậu quả nếu xảy ra tai nạn lao động hoặc sự cố về chất lượng là rất lớn (ví dụ chỉ cần một sơ sĩt nhỏ của người cơng nhân thì cĩ thể tồn bộ lơ hàng sẽ bị nhiễm vi sinh).

Dự báo cung nhân lực chưa được quan tâm, các khía cạnh về cơ cấu lao động, tình hình sử dụng lao động hiện tại chưa được phân tích thấu đáo để nhận diện các vấn đề cần điều chỉnh, thay đổi trong tương lai. Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực trong tương lai như sự thay đổi trong chiến lược kinh doanh của đối tác Unilever, ứng dụng tiến bộ của khoa học kỹ thuật, nhu cầu của ngành hĩa mỹ phẩm... cũng chưa được đưa vào phân tích trong kế hoạch hĩa nguồn nhân lực.

2.2.1.2 Cơng tác tuyển dụng

Căn cứ vào các số liệu thứ cấp thu được từ số liệu báo cáo của phịng Nhân sự xí nghiệp, tác giả đã tổng hợp một số chỉ tiêu liên quan đến cơng tác tuyển dụng của xí nghiệp Hương Việt thơng qua bảng 2.3.

Bảng 2.3: Tình hình tuyển dụng nhân sự của xí nghiệp Hương Việt Năm Năm Số lao động cần tuyển dụng (Người) Chi phí tuyển dụng ( Triệu đồng) Số người được tuyển dụng (Người) Số người nghỉ (Người) Số người ký hợp đồng (Người) Năm 2009 38 26.750 38 13 25 Năm 2010 23 18.520 23 7 16 Năm 2011 34 27.265 34 6 28 Năm 2012 31 24.450 33 5 28

Nguồn: Tổng hợp số liệu báo cáo các năm của phịng Nhân sự - XN Hương Việt

Từ số liệu trong bảng 2.3 tác giả tính tốn được một số chỉ tiêu KPI như trong bảng 2.4.

Bảng 2.4: KPI trong tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực tại XN Hương Việt S S T T Chỉ tiêu ĐVT Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 % tăng(+) giảm(-) 10/09 11/10 12/11 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)=(5)/(4) (9)=(6)/(5) (10)=(7)/(6) 1 Chi phí tuyển dụng BQ 1 ứng viên Trđ/ ng 703.947 805.217 801.912 740.909 + 14,39 - 0,41 - 7,61 2 Mức độ đáp ứng

nhu cầu tuyển % 65,79 69,57 82,35 90,32 + 5,75 + 18,37 + 9,68 3 Tỷ lệ nghỉ việc

trong nhân viên mới tuyển

% 34,21 30,43 17,65 15,15 - 11,05 - 41,00 - 14,16

Số liệu trong bảng 2.4 cho ta thấy rằng:

- Chi phí tuyển dụng bình qn của xí nghiệp năm 2010 tăng 14,39 % so với năm 2009 cho ta thấy hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chưa cao, tuy nhiên năm 2011 giảm 0,41 % so với năm 2010, năm 2012 giảm 7,61% chứng tỏ cơng tác tuyển dụng của xí nghiệp đã đạt được những hiệu quả khả quan.

- Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển năm 2009 chỉ đạt 65,79%, đây là con số thấp; tuy nhiên năm 2010 là 69,57 %, năm 2011 là 82,35 và năm 2012 là 90,32% (tăng 9,92%); Mức độ đáp ứng này chưa phải là cao nhưng năm sau đều cao hơn năm trước chứng tỏ cơng tác tuyển dụng đã tốt hơn so với các năm trước.

Để cĩ một cái nhìn tương đối tổng quát và chính xác cơng tác tuyển dụng của xí nghiệp Hương Việt, tác giả tiến hành khảo sát 100 người đại diện cho mỗi phịng ban, phân xưởng sản xuất và kết quả được thể hiện trong bảng 2.5

Bảng 2.5: Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về hoạt động tuyển dụng

Mã số Nội dung khảo sát

Số người rất khơng đồng ý Số người khơng đồng ý Số người trung lập Số người đồng ý Số người rất đồng ý Điểm bình quân 1 2 3 4 5

TD 6 Xí nghiệp cĩ quy trình tuyển dụng 0 5 15 41 39 4.14

TD 7

Lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phịng nhân sự phối hợp nhịp nhàng trong việc tuyển chọn nhân viên

18 36 18 21 7 2.63

TD 8 Các lãnh đạo trực tuyến được huấn

luyện về kỹ thuật phỏng vấn 24 46 14 16 0 2.22

TD 9 Các bài kiểm tra chuẩn hĩa được sử

dụng trong quá trình tuyển chọn 33 31 29 5 2 2.12

TD 10

Tổ chức đã lựa chọn những người cĩ năng lực, phẩm chất phù hợp với cơng việc

11 28 26 22 13 2.98

( Nguồn: Trích từ phụ lục số 03)

Qua thảo luận, gặp gỡ trực tiếp với một số cán bộ quản lý và cơng nhân trong xí nghiệp và qua kết quả điều tra quan điểm của CBNV (bảng 2.5) ta thấy Xí nghiệp cĩ ban hành quy trình tuyển dụng theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008 thể hiện qua kết quả cĩ 80 người (chiếm tỷ lệ 80%) đồng ý với ý kiến cho rằng Xí nghiệp cĩ quy trình tuyển dụng (điểm bình quân là 4,14). Tuy nhiên việc tuyển dụng chủ yếu và phổ biến là thơng qua giới thiệu, quen biết, người thân, họ hàng và các tiêu chuẩn tuyển dụng mang tính hình thức chưa thật sự phù hợp với cơng việc thể hiện qua việc chưa chuẩn hĩa các bài kiểm tra để sử dụng trong quá trình tuyển chọn nhân lực, cĩ 64 người (chiếm tỷ lệ 64%) khơng đồng ý với ý kiến cho rằng các bài kiểm tra chuẩn hĩa được sử dụng trong quá trình tuyển chọn (điểm bình quân là 2,12).

hàng của cán bộ cơng nhân viên trong Xí nghiệp nên dẫn đến sự mất đồn kết trong nội bộ vì một bộ phận lao động ỷ vào các mối quan hệ của mình mà lười nhác lao động hoặc coi thường những người khác trong đơn vị. Thêm vào đĩ là những yêu cầu của đội ngũ nguồn nhân lực cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lực chưa được xác định rõ ràng, và hơn cả là những người cĩ trách nhiệm trực tiếp làm cơng tác tuyển dụng chưa được trang bị những kiến thức chuyên sâu về cơng tác quản trị nguồn nhân lực nĩi chung cũng như kỹ thuật phỏng vấn nĩi riêng thể hiện qua việc 70 người (chiếm tỷ lệ 70%) khơng đồng ý với ý kiến cho rằng các lãnh đạo trực tuyến được huấn luyện về kỹ thuật phỏng vấn (điểm bình quân là 2,22). Bộ phận nguồn nhân lực của Hương Việt trong thời gian qua chưa chú ý đến việc phối hợp với các bộ phận khác trong việc lập kế hoạch hĩa nguồn nhân lực cho tồn đơn vị thể hiện qua việc 54 người (chiếm tỷ lệ 54%) khơng đồng ý với ý kiến cho rằng lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phịng nhân sự phối hợp nhịp nhàng trong việc tuyển chọn nhân viên (điểm bình quân 2,63).

2.2.1.3 Phân tích cơng việc, bố trí nguồn nhân lực

 Phân tích cơng việc:

Xí nghiệp đã tiến hành xây dựng các bảng mơ tả cơng việc dự theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008 nhằm xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện cơng việc, điều kiện tiến hành cơng việc và các phẩm chất kỹ năng cần thiết của từng chức danh cơng việc. Việc xây dựng các bảng mơ tả cơng việc là nỗ lực đáng ghi nhận của Xí nghiệp, mỗi bộ phận, phân xưởng tại xí nghiệp Hương Việt đều lập chi tiết các bảng mơ tả cơng việc tại từng vị trí giúp cho người lao động cĩ thể hình dung và nắm bắt được cơng việc của mình, tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phịng ban.

 Bố trí nguồn nhân lực

Phân cơng lao động trong xí nghiệp Hương Việt hết sức quan trọng, Xí nghiệp tiến hành phân cơng lao động nhằm giảm bớt sự chồng chéo trong cơng việc, nâng cao hiệu quả lao động. Do đặc thù nên Xí nghiệp chia thời gian lao động một ngày làm 3 ca:

+ Ca 1: Từ 6 giờ 30 – 14 giờ 30, + Ca 2: Từ 14 giờ 30 – 22 giờ 30,

+ Ca 3: Từ 22 giờ 30 – 6 giờ 30 sáng hơm sau.

Đối với lao động trực tiếp như bộ phận Cơ điện, bộ phận QA (kiểm tra chất lượng sản phẩm) và cơng nhân trong các dây chuyền làm việc 3 ca, khi giao ca các bộ phận này phải đảm bảo ca sau thay tồn bộ ca trước mà khơng ảnh hưởng đến hoạt động của mỗi dây chuyền hay tồn bộ Xí nghiệp. Trong trường hợp sản lượng tại mỗi phân xưởng cĩ biến động hoặc gặp sự cố thì Xí nghiệp cĩ thể điều động lao động từ các phân xưởng khác sang hỗ trợ.

Đối với lao động gián tiếp như phịng Hành chính Nhân sự, Kế tốn, Kế hoạch, Kỹ thuật… các nhân viên trong bộ phận này làm việc 6 ngày/tuần và làm theo giờ hành chính từ 7 giờ 30 – 16 giờ.

Các số liệu trên bảng 2.4 cho ta thấy tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển năm 2009 là 34,21%, năm 2010 là 30,43 % (giảm 11,05% so với 2009), năm 2011 là 17,65% (giảm 41%) và năm 2012 là 15,15% (giảm 14,16% so với năm 2011); Tỷ lệ này cịn tương đối cao, tuy nhiên tỷ lệ cĩ chiều hướng giảm xuống rõ rệt chứng tỏ cơng tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực đã ngày càng tốt hơn, chất lượng hơn.

Bảng 2.6 cho ta thấy tổng thời gian tăng ca năm 2009 là 245 giờ/năm, con số này chứng tỏ cơng tác quản trị nguồn nhân lực năm 2009 chưa đạt, số giờ tăng ca cịn vượt quá quy định so với luật Lao động, điều này làm cho chi phí lương tăng ca phát sinh cao, hơn nữa do người lao động phải tăng ca nhiều làm ảnh hưởng đến sức khoẻ cũng như việc vi phạm luật lao động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, tổng thời gian tăng ca năm 2010 đã giảm xuống cịn 198 giờ/năm (giảm 19,18% so với năm 2009); tổng thời gian tăng ca năm 2011 đã giảm xuống cịn 174 giờ/năm (giảm 12,12% so với năm 2010); tổng thời gian tăng ca năm 2012 đã giảm xuống cịn 163 giờ/năm (giảm 6,32% so với năm 2011) chứng tỏ cơng tác bố trí nguồn nhân lực đã ngày càng tốt hơn.

Bảng 2.6: KPI về thời gian làm việc tại XN Hương Việt STT Chỉ tiêu ĐV T Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 % tăng(+) giảm(-) 10/09 11/10 12/11 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)=(5)/(4) (9)=(6)/(5) (10)=(7)/(6) 1 Tổng thời gian làm việc theo quy định(303 ngày x 8g) Giờ 2.424 2.424 2.424 2.424 0 0 0 2 Tổng thời gian làm việc thực tế Giờ 2.669 2.622 2.598 2.587 -1,76 -0,91 0,41 3 Tổng thời gian tăng

Giờ 245 198 174 163 -19,18 -12,12 -6,32 4 Tỷ lệ thời gian tăng

% 10,11 8,17 7,18 6,72 -19,18 -12,12 6,32 5 Tỷ lệ thời gian làm

việc thực tế

% 110,11 108,17 107,18 106,72 -19,18 -12,12 6,32

Nguồn: Tổng hợp số liệu báo cáo các năm của phịng Nhân sự - XN Hương Việt

Điểm tồn tại trong cơng tác bố trí nguồn nhân lực tại Xí nghiệp là việc sắp xếp, bố trí, phân cơng chưa thật sự dựa vào phân tích cơng việc để xác định đúng chức năng, nhiệm vụ cũng như các yêu cầu của cơng việc. Việc phân cơng cơng việc hầu như dựa vào kinh nghiệm, thâm niên cơng tác, thậm chí cịn là do quen biết... làm cho một số người giỏi ít cĩ cơ hội để phát huy hết năng lực và trình độ chuyên mơn của họ. Bảng 2.7 sẽ cho ta một cái nhìn tổng quát hơn về sự thỏa mãn của CBNV với cơng việc hiện tại.

Qua bảng 2.7 cho ta thấy số người khơng thỏa mãn với cơng việc chiếm tỷ lệ cao thể hiện qua việc cĩ 40 người (chiếm tỷ lệ 40%) người khơng đồng ý với ý kiến cho rằng cơng việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân (điểm bình quân 2,94), tương tự cĩ 35 người (chiếm tỷ lệ 35%) khơng đồng ý với ý kiến cho rằng cơng việc cĩ tính thách thức (điểm bình quân 2,82), một trong những nguyên nhân là do một số vị trí cơng việc chưa được sắp xếp, bố trí phù hợp nên người lao động chưa phát huy hết được các năng lực bản thân. Tuy nhiên với ý kiến cho rằng cơng việc được xác định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng thì số người đồng ý lại tương đối cao là 64 người (chiếm tỷ lệ

Bảng 2.7: Kết quả điều tra quan điểm của CBNV về cơng việc

Mã số Nội dung khảo sát

CV 2 Được kích thích để sáng tạo thực hiện

cơng việc 11 24 27 25 13 3,05

CV 3 Cơng việc được xác định quyền hạn và

trách nhiệm rõ ràng 5 11 20 44 20 3,63

CV 4 Cơng việc cĩ tính thách thức 10 25 46 11 8 2,82

CV 5 Anh/Chị ưa thích cơng việc 14 23 31 23 9 2,9

( Nguồn: Trích từ phụ lục số 03)

Tổng quan về xí nghiệp Hương Việt