(Nguồn: phòng Quản trị nhân sự NHTMCP Á Châu)
Sau khi thử việc, những ứng viên đủ tiêu chuẩn sẽ đƣợc bổ nhiệm là nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân (PFC01). Sau thời gian một năm, đủ các điều kiện về chỉ tiêu, kĩ năng, kiến thức và nếu đƣợc trƣởng đơn vị đề xuất, nhân viên sẽ đƣợc xem xét nâng cấp bậc thành chuyên viên (PFC02). Tƣơng tự, đủ điều kiện, PFC02 sẽ đƣợc bổ nhiệm làm tổ trƣởng (PFCL). Với trách nhiệm là PFCL, họ đƣợc thử thách làm công tác quản lý song song với thực hiện kinh doanh, có cơ hội trở thành trƣởng phòng khách hàng cá
nhân HCB sau hai năm nữa. Tùy theo nhu cầu nhân sự và năng lực, ngân hàng sẽ bổ nhiệm các trƣởng phòng giữ chức trƣởng phó đơn vị, giám đốc chi nhánh, phịng giao dịch hoặc phụ trách các phòng ban ở các cơ quan hội sở.
Do đó, nhân viên tƣ vấn có cơ hội thăng tiến rất cao trong tổ chức. Vấn đề này đƣợc đánh giá gây ra sự căng thẳng do hiện khơng ít nhân viên đủ điều kiện mà khơng thể nâng bậc vì đơn vị khơng đề xuất, có nhiều ngun nhân: khơng có ngƣời thay thế, khơng có cơ cấu nhân sự, chi phí quỹ lƣơng tăng…
Các yếu tố còn lại “môi trƣờng làm việc”, “các vấn đề cá nhân và gia đình”, “thiếu sự đào tạo” khơng gây ra sự căng thẳng trong công việc của PFC. ACB đang xây dựng văn hóa “ngƣời ACB”- một nét văn hóa riêng, sự đồn kết giúp đỡ và chia sẻ lẫn nhau của mọi thành viên sẽ khiến mỗi nhân viên cảm thấy ACB nhƣ gia đình thứ hai. Mơi trƣờng làm việc tại ACB an tồn, thân thiện, chuyên nghiệp, góp phần nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Đồng thời, sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, tình cảm của những ngƣời ACB với nhau cũng góp phần làm giảm bớt sự căng thẳng do “các vấn đề khác của cá nhân cũng nhƣ gia đình”. ACB ln coi trọng hàng đầu công tác huấn luyện, đào tạo. ACB là ngân hàng đầu tiên thành lập trung tâm đào tạo, tuyển chọn những giảng viên từ các tổ chức, cơng ty nƣớc ngồi có kinh nghiệm giảng dạy nhiều năm. Mỗi tháng, ngân hàng đều tổ chức bồi dƣỡng nghiệp vụ cho nhân viên, bằng nhiều hình thức nhƣ Elearning, học tại chỗ, học tại trung tâm đào tạo…hỗ trợ đƣợc PFC rất lớn trong việc nâng cao kĩ năng, kiến thức. Do đó, ba yếu tố kể trên đƣợc thống nhất không phải là vấn đề đáng lƣu tâm trong việc gây ra sự căng thẳng.
Nhƣ vậy, thơng qua phỏng vấn nhóm và phỏng vấn tay đơi, tác giả đã cùng các tổ trƣởng và nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân phân tích thực trạng các yếu tố gây ra sự căng thẳng trong cơng việc. Tóm lại, những yếu tố chính gây ra sự căng thẳng là “yêu cầu của khách hàng”, “yêu cầu của công việc”, “không thỏa mãn với lƣơng”, “thực hiện cơng việc ở những vai trị xung đột”, “áp lực cơng việc”, “vị thế cá nhân”,
“tính ổn định của cơng việc”, “mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên”, “sự thăng tiến trong nghề nghiệp”. “Trách nhiệm công việc không rõ ràng”, “thiếu nguồn lực trong công việc”, “các vấn đề cá nhân và gia đình”, “thiếu sự đào tạo” gây ra sự căng thẳng ở mức độ ít nhất.
TĨM TẮT CHƢƠNG 2
Sau khi khảo sát, thu đƣợc 110 bảng trả lời, căn cứ vào số điểm trung bình, tác giả đã sắp xếp thứ tự các yếu tố từ cao xuống thấp thể hiện mức độ thƣờng xuyên và ít gây ra sự căng thẳng trong công việc của nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân tại ACB. Tiếp theo, tác giả tiến hành phỏng vấn nhóm và phỏng vấn tay đơi với các tổ trƣởng, nhân viên. Kết quả thu đƣợc các yếu tố gây ra sự căng thẳng trong công việc của nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân ở mức độ thƣờng xuyên và trung bình nhƣ sau: yêu cầu của khách hàng, yêu cầu công việc của PFC, không thỏa mãn với lƣơng và phúc lợi, thực hiện cơng việc ở vai trị xung đột, áp lực công việc, vị thế cá nhân, tính ổn định của cơng việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, sự thăng tiến trong nghề nghiệp. Chƣơng 3 đƣa ra giải pháp nhằm giảm thiếu sự căng thẳng do các yếu tố trên.
CHƢƠNG 3:
GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU SỰ CĂNG THẲNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TƢ VẤN TÀI CHÍNH CÁ NHÂN TẠI NHTMCP Á CHÂU
3.1 Định hƣớng phát triển ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn 2015 – 2020
ACB tập trung nguồn lực trong các lĩnh vực sau: định hƣớng khách hàng, quản lý rủi ro, kết quả tài chính bền vững, năng suất và hiệu quả, đạo đức kinh doanh.
Các giá trị cốt lõi của ACB đã đƣợc xác định là “Chính trực, Cẩn trọng, Cách tân, Hài hòa và Hiệu quả” , là nền tảng cho các nguyên tắc hành động cũng nhƣ chính sách đối với các đối tƣợng liên quan bao gồm cổ đông, nhân viên, khách hàng, cơ quan quản lý và cộng đồng.
Định hƣớng phát triển kinh doanh trong giai đoạn 2015 – 2020 bao gồm: trong lĩnh vực dịch vụ tài chính bán lẻ, ACB tiếp tục tập trung vào phân đoạn khách hàng có thu nhập cao và trung bình. Các tiểu dự án chiến lƣợc sẽ chú trọng thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại.
Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính cung cấp cho doanh nghiệp, ACB hƣớng đến khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp nhỏ và vừa, tiếp cận có chọn lọc với các doanh nghiệp lớn. Các tiểu dự án chiến lƣợc liên quan đến thị trƣờng doanh nghiệp nhỏ và vừa sẽ chú trọng thu hút và gắn kết khách hàng với ACB.
Trong lĩnh vực thị trƣờng tài chính, ACB trƣớc đây tập trung vào kinh doanh vàng và cho vay liên ngân hàng nay chuyển sang hoạt động hỗ trợ khách hàng, bao gồm quản lý tài sản nợ và tài sản có; cung cấp dịch vụ bán hàng và bảo hiểm các dịch vụ cho khách hàng; và thúc đẩy hoạt động tự doanh.
3.2 Giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân tại NHTMCP Á Châu
3.2.1 Giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng do yêu cầu của khách hàng gây ra
Qua phân tích thực trạng, yêu cầu của khách hàng gây ra sự căng thẳng ở mức độ thƣờng xuyên đối với nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân. Nguyên nhân là số lƣợng khách hàng mỗi nhân viên phải quản lý quá nhiều và chính sách cịn bị động, chƣa đƣợc chuẩn hóa.
Do đó, để giảm thiểu bớt sự căng thẳng trong cơng việc do yếu tố này gây ra cần có giải pháp giảm bớt số lƣợng khách hàng mỗi nhân viên chăm sóc. Bên cạnh đó, nhằm hỗ trợ nhân viên có thể xử lý các yêu cầu một cách hiệu quả mà không tốn thời gian nghiên cứu, tìm tịi mà lại giảm bớt tâm lý áp lực, Khối KHCN cần xây dựng chƣơng trình cập nhật thơng tin khách hàng và triển khai bộ xử lý tình huống mẫu.
Để thực hiện giải pháp giảm bớt số lƣợng khách hàng chăm sóc, mỗi đơn vị có thể chia lại nhóm khách hàng, căn cứ vào số lƣợng tiền gửi, tính cách, tuổi tác, thói quen giao dịch….Trên cơ sở đó, đơn vị chia nhỏ cơng việc chăm sóc khách hàng ra nhiều việc rồi phân công nhân viên ở các bộ phận khác thực hiện để hỗ trợ nhân viên tƣ vấn tài chính. Ví dụ: giao dịch viên thực hiện việc nhắc các khách hàng thân quen đến hạn của sổ tiết kiệm; nhân viên dịch vụ khách hàng chăm sóc nhóm khách hàng trẻ, thƣờng có thói quen sử dụng tài khoản thanh tốn, các tiện ích tăng thêm; nhân viên hỗ trợ tín dụng chăm sóc các khách hàng vay sổ tiết kiệm; nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân chăm sóc các khách hàng có đặc tính thích đƣợc phục vụ tận nơi.
Khối KHCN u cầu Phịng thơng tin quản trị xây dựng chƣơng trình cập nhật thơng tin khách hàng, đặc biệt là những điểm cần lƣu ý về tính cách, gia đình, u cầu cá nhân. Ví dụ: khách hàng khơng muốn gia đình biết việc gửi tiết kiệm hay muốn
nhân viên nào chăm sóc, hoặc thích nhận điện thoại vào những thời điểm nào…. Việc cập nhật cần đƣợc kiểm tra thƣờng xuyên để đơn vị có thể chủ động hơn, tránh tình trạng nhân viên nghỉ việc có thể lơi kéo khách hàng giao dịch ở ngân hàng khác do khơng hài lịng với phong cách phục vụ.
Để có thể triển khai đƣợc bộ xử lý tình huống mẫu, phịng quản lý bán hàng nên tiến hành tạo một forum nội bộ tổng hợp tình huống nghiệp vụ, có khơng gian trao đổi, thảo luận giữa các nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân, giao diện nhƣ một website, mạng xã hội, có thể cập nhật, chia sẻ mọi lúc, mọi nơi. Tƣơng lai hƣớng tới xây dựng ứng dụng điện thoại cài đặt riêng cho chức danh này cập nhật những thay đổi về chính sách, chƣơng trình, cơng văn.. để nhân viên có thể biết ngay cả khi đang công tác ở ngồi văn phịng. Bộ xử lý tình huống mẫu sẽ đƣa ra giải pháp chung, hiệu quả nhất đối với các tình huống thƣờng xuyên gặp phải tại các đơn vị, đƣợc chính nhân viên PFC chia sẻ và quản lý bán hàng cập nhật, phổ biến theo từng tháng.
3.2.2 Giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng do yêu cầu công việc
Yêu cầu công việc với mức chỉ tiêu cao, nhiều mảng sản phẩm mà không phải thế mạnh của nhân viên nhƣng cũng phải thực hiện. Yêu cầu về việc nhắc nợ, thu hồi nợ và sự rủi ro nghề nghiệp làm cho nhân viên tƣ vấn tài chính thƣờng xuyên bị căng thẳng.
Để giảm thiểu bớt tình trạng này, ACB cần nâng cao tính chủ động của nhân viên trong việc đăng ký chỉ tiêu và thực hiện các chƣơng trình tăng trƣởng kinh doanh, đi kèm đợt phát động ngắn hạn theo mùa với giải pháp thƣởng nóng góp phần nâng cao tinh thần làm việc của họ. Đào tạo nghiệp vụ sẽ là giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nghề nghiệp.
Để thực hiện, Khối KHCN cần khảo sát về mức độ chỉ tiêu của nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân hiện tại so với các ngân hàng khác, nếu cao thì cần điều chỉnh lại cho phù hợp và tƣơng thích với thị trƣờng. Triển khai cho nhân viên tự đăng kí chỉ tiêu, có thể quy đổi giữa chỉ tiêu tín dụng và huy động theo tỉ lệ 1: 1 . Ví dụ: chỉ tiêu đƣợc quy định nhƣ sau: huy động: 3 tỷ đồng/tháng, dƣ nợ: 2 tỷ đồng/tháng, nhƣng nhân viên nhận thấy khả năng thực hiện mảng huy động tốt hơn thì họ có thể đăng kí lại nhƣ sau: huy động: 4 tỷ, dƣ nợ: 1 tỷ. Nhƣ vậy, nhân viên chủ động và quyết tâm cao hơn trong việc thực hiện chỉ tiêu.
Về chƣơng trình tăng trƣởng kinh doanh, khối KHCN và các phòng ban nên triển khai chƣơng trình thi đua nội bộ “Vua bán hàng”, “Vua bán thẻ”, “Vua huy động”…. với phần thƣởng là những chuyến du lịch dành cho đội nhóm hoặc gia đình. Khối KHCN nên khuyến khích các đơn vị thực hiện các chƣơng trình đặt chỉ tiêu ngắn hạn, cấp kinh phí để thƣởng nóng, vui mà ý nghĩa khi nhân viên có ý tƣởng kinh doanh, khách hàng mới nhƣ một cặp vé xem phim, voucher mua hàng…Bên cạnh đó, tổ chức các chƣơng trình đấy mạnh phát triển khách hàng đặc biệt là tăng trƣởng tín dụng vào các dịp lễ, Tết, mùa vụ kinh doanh của các ngành hàng đặc thù. Một số biên pháp nhƣ tập trung liên kết với các công ty, đại lý bán xe ô tô, các công ty bất động sản với các dự án căn hộ, nhà biệt thự. Đồng thời, Phòng Quản lý bán hàng cần tổ chức hững buổi hội thảo, giao lƣu giữa nhân viên tƣ vấn cá nhân và nhân viên kinh doanh của công ty bất động sản, du học, xe ô tô nhằm tăng cƣờng mối quan hệ để phát triển tín dụng, tăng cao cơ hội phát triển khách hàng vay mới.
Ngoài ra, trung tâm đào tạo cần liên kết với phịng quản lý tín dụng tổ chức các khóa học đào tạo, nâng cao nghiệp vụ, nhằm nhận biết chứng từ giả và nhận diện lừa đảo 1 tháng/lần. Các bài học đƣợc đƣa ra hạn chế tính lí thuyết, cần tập hợp nhiều tình huống phát sinh tại các ngân hàng, phân tích để nhân viên hiểu và có thể tránh đƣợc. Bên cạnh đó, truyền thơng điệp về đạo đức nghề nghiệp tới mỗi nhân viên.
3.2.3 Giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng do không thỏa mãn với lương
Với chính sách lƣơng của ngân hàng nhƣ hiện nay, nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân cảm thấy chƣa thỏa mãn, họ cho rằng thu nhập họ nhân đƣợc không tƣơng ứng với yêu cầu công việc và những thành quả mà họ đóng góp. Theo khảo sát tại thị trƣờng ngân hàng, mức chi trả nhƣ hiện nay của ACB đối với chức danh này quả thật cịn thấp, khơng kích thích đƣợc tinh thần làm việc và mong muốn cống hiến của nhân viên. Ngoài ra, với mức thu nhập hiện tại, họ không đảm bảo đủ cuộc sống của cá nhân và gia đình nên gây ra sự căng thẳng trong công việc.
Giải pháp tác giả đƣa ra là xây dựng chính sách chi lƣơng nhằm nâng cao thu nhập tƣơng xứng với mức đóng góp, vừa đạt mục đích tăng trƣởng kinh doanh vừa góp phần giải quyết vấn đề thu nhập cho nhân viên. Bên cạnh đó, ACB cần tiếp tục quan tâm hơn vấn đề sức khỏe của nhân viên bằng cách nâng cao chất lƣợng của các chế độ phúc lợi, giúp họ có đƣợc tâm lý thoải mái để vƣợt qua đƣợc sự căng thẳng.
Khối quản trị nguồn lực cần xem xét xây dựng chính sách chi lƣơng mới. Lƣơng cơ bản chƣa thể tăng ngay thì có thể thực hiện tính lƣơng kinh doanh bằng cách chi thƣởng hoa hồng trực tiếp cho nhân viên khi vƣợt chỉ tiêu mỗi tháng. Về phía nhân viên, phần thƣởng về tài chính sẽ kích thích họ tăng cao doanh số. Về phía ngân hàng, vừa thu đƣợc lợi nhuận lại có thể trả lƣơng xứng đáng cho nhân viên. Phƣơng pháp chi thƣởng có thể tham khảo một số ngân hàng nƣớc ngồi. Sau khi tìm hiểu ở một số ngân hàng và căn cứ vào tình hình khó khăn của ngân hàng sau sự kiện “ 20/08/2013”, tác giả đề xuất cách tính nhƣ bảng 3-1 (trang 52).
Bảng 3-1: Đề xuất cách tính lƣơng hoa hồng cho nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân Kết quả
thực hiện 100% Từ trên 100% đến 200% chỉ tiêu giao Trên 200% chỉ tiêu giao
Huy động
Lƣơng cơ bản
0,05% x chỉ tiêu vƣợt 0,1% x chỉ tiêu vƣợt (Max: 20.000.000 đồng)
Cho vay 0,2% x chỉ tiêu vƣợt 0,4% x chỉ tiêu vƣợt (Max: 50.000.000 đồng)
Thẻ tín dụng
100.000/thẻ chuẩn 150.000/thẻ chuẩn. 150.000 đồng/ thẻ vàng 200.000 đồng/ thẻ vàng 250.000 đồng/ thẻ Platinum 400.000 đồng/ thẻ Platinum
Về mức lƣơng cơ bản, mỗi năm nên có chính sách tăng lƣơng cho những nhân viên đạt thành tích kinh doanh xuất sắc.
Về nâng cao chế độ phúc lợi, Phòng quản lý đãi ngộ nên liên kết nhiều trung tâm thể thao tại các quận huyện, tiêu chí phải gần các đơn vị kênh phân phối. Trung tâm có các lớp thể dục thể thao nhƣ khiêu vũ, yoga, cầu lơng, bơi…., miễn phí hoặc thu phí rẻ hơn cho nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân. Bên cạnh đó, cũng cần tổ chức các hoạt động tập thể tạo cơ hội giao lƣu giữa các đơn vị nhƣ ghi hình quảng bá, Tháng hội thao ACB, Tài năng văn nghệ ACB, Nam vƣơng, hoa vƣơng các khu vực, v.v…Bên cạnh việc quan tâm đến đời sống nhân viên, công ty nên tổ chức các hoạt động thể hiện sự quan tâm của cơng ty đến gia đình nhân viên nhƣ giúp đỡ khi gia đình nhân viên gặp khó khăn, xây dựng quỹ học bổng cho con em nhân viên có thành tích học tập tốt…
3.2.4 Giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng do thực hiện cơng việc ở vai trị xung đột
Thực hiện cơng việc ở các vai trị nhân viên kinh doanh, nhân viên tín dụng và