CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cho thuê tài chính
Ngân hàng Á Châu
2.2.1 Quy trình nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing
Bước 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết và tình hình thực tế tại cơng ty, đưa ra bản thảo câu hỏi khảo sát. (Bản thảo câu hỏi khảo sát: Phụ lục 18)
Bước 2: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp, lấy ý kiến để điều chỉnh bản thảo câu hỏi khảo sát.
Bước 3: Xin ý kiến chuyên gia, điều chỉnh lần cuối và đưa ra Bảng câu hỏi khảo sát chính thức .
Bước 4: Tiến hành phát phiếu khảo sát 73 người đang công tác tại ACB Leasing.
Bước 5: Thu thập, phân tích dữ liệu từ kết quả khảo sát kết hợp các chính sách đang triển khai; để phản ánh thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
2.2.1.1 Phỏng vấn
a. Tác giả tiến hành thực hiện phỏng vấn trực tiếp 08 người đang làm việc tại ACB Leasing thuộc hai nhóm là cấp quản lý (02 người) và nhóm khơng thuộc cấp quản lý (05 người). Dựa vào kết quả phỏng vấn, tác giả điều chỉnh nội dung bản thảo cho khách quan và phù hợp với tình hình thực tế tại công ty. (Bản thảo câu hỏi khảo sát điều chỉnh lần 1: Phụ lục 19)
Nội dung thảo luận nhóm: Phụ lục 12
Kết quả thảo luận: Ý kiến của cấp quản lý:
- Công tác mô tả, xác định công việc và phân cơng việc chưa được triển khai chính thức tập trung tại đơn vị. Chỉ thực hiện khi có yêu cầu/ chỉ đạo của cấp lãnh đạo.
- Có sự khác biệt giữa chương trình đào tạo của ACB và của ACB Leasing. Chương trình đào tạo tập trung tại ACB Leasing được đánh giá là hiệu quả hơn.
- Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện định kỳ hàng năm cịn mang nhiều hình thức. Kết quả đánh giá chưa phản ánh được q trình thực hiện cơng việc.
- Ban lãnh đạo công ty sử dụng việc bổ nhiệm/ thăng cấp các chức danh để tạo động lực và mục tiêu phấn đấu cho nhân viên. Cần tiếp tục triển khai chủ trương và có chính sách cụ thể.
- Lãnh đạo, quản lý thân thiện, quan tâm nhiều đến nhân viên. Tạo mọi cơ hội để nhân viên hoàn thiện kỹ năng, phát triển nghề nghiệp.
- Cơng việc ổn định, ít áp lực, mơi trường làm việc thân thiện.
- Mức lương nhìn chung là cao so với toàn hệ thống ACB, tuy nhiên chưa phải là mức cạnh tranh trên thị trường.
- Chưa có phân cơng rõ ràng. Mơ tả cơng việc chỉ thực hiện hình thức, khơng phản ánh được các mục tiêu cơng việc.
- Chương trình đào ở ACB Leasing thực tế hơn nhưng thời lượng quá ít. Nhân viên khơng thuộc khối Kinh doanh thì chưa được tham gia. - Không rõ mục tiêu phát triển nghề nghiệp.
- Môi trường làm việc thân thiện. Ít được tham gia đóng góp ý kiến vào các vấn đề chung. Cấp lãnh đạo chưa có sự đánh giá cơng bằng trong một số trường hợp.
- Lương thấp, chế độ phúc lợi kém hấp dẫn.
Tác giả thực hiện phỏng vấn Phó Tổng giám đốc, là người có kinh nghiệm chun mơn và hiện đang quản lý công tác nhân sự tại công ty. Thông tin của cuộc phỏng vấn là cơ sở để tác giả điều chỉnh lần cuối trước khi đưa ra Bảng câu hỏi khảo sát chính thức.
Các cuộc phỏng vấn được thực hiện từ ngày 30/07 đến ngày 12/08/2014.
2.2.1.2 Khảo sát
Tác giả tiến hành khảo sát, lấy ý kiến của 73 người về công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing theo hình thức trả lời trắc nghiệm. Sử dụng thang điểm likert 5 cho từng phát biểu trong Phiếu câu hỏi, theo thứ tự từ 1 là “Rất không đồng ý” đến 5 là “Rất đồng ý”.
Phiếu câu hỏi được gửi đến trực tiếp 73 người và thu về đủ 73 phiếu.
Bảng câu hỏi khảo sát: Phụ lục 13
Thời gian thực hiện khảo sát từ 18/08 đến 10/09/2014.
2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing
2.2.2.1 Xác định, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Công tác xác định, dự báo nguồn nhân lực tại ACB Leasing được tiến hành mỗi năm một lần vào cuối năm tài chính. Đó là thời điểm phịng Kế tốn – Hành
chánh hoàn tất kế hoạch kinh doanh của năm tiếp theo. Dựa vào kế hoạch kinh doanh của cơng ty và kết quả thực hiện trung bình của từng cá nhân trong năm trước đó, phịng Kế tốn – Hành chánh đưa ra định biên nhân sự tồn cơng ty trong các năm tiếp theo.
Bảng 2.3: Kế hoạch chỉ tiêu kinh doanh giai đoạn 2013 – 2015 (Báo cáo hoạt động kinh doanh của ACB Leasing, 2012)
(ĐVT: triệu đồng) Chỉ tiêu Thực hiện 2012 Kế hoạch 2013 2014 2015 Dư nợ 925,998,500,000 1,100,000,335,828 1,146,000,000,000 1,224,000,000,000 Giải ngân ròng - 482,936,800,000 433,062,245,631 532,929,868,532 Lợi nhuận trước thuế 70,560,000,000 79,200,000,000 70,000,000,000 63,226,712,186 Nhân sự (người) 71 84 88 94
Nội dung bảng 2.3 thể hiện công tác dự báo nhân sự tại ACB Leasing. Theo đó, số lượng nhân sự dự báo qua các năm là kết quả giữa chỉ tiêu dư nợ kế hoạch qua các năm và dư nợ thực hiện trung bình/ nhân sự năm 2012.
Nhận xét: Cơng tác dự báo nhu cầu nhân lực chỉ dừng lại ở việc tính tốn dựa trên các số liệu, chỉ tiêu kinh doanh của quá khứ và tương lai; mà chưa được dự báo/ phân tích một cách tồn diện ở các vấn đề khác có tác động mạnh đến nhu cầu nguồn nhân lực như: mơi trường bên trong, bên ngồi, tính chất cơng việc,...; nên việc xác định, dự báo chưa thể là cơ sở cho những định hướng phát triển nguồn nhân lực lâu dài của cơng ty.
2.2.2.2 Phân tích cơng việc
Bước 1: bộ phận HCNS rà soát lại các văn bản/ quyết định/ công văn và nội
dung của Bảng mô tả công việc của năm trước, ghi nhận/ điều chỉnh (nếu có sự thay đổi) các nội dung liên quan đến cơ cấu tổ chức, chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của từng chức danh, phòng/bộ phận.
Bước 2: bộ phận HCNS chuyển cho cấp quản lý các phòng/ bộ phận tiếp tục
ghi nhận/ cập nhật/ điều chỉnh nội dung công việc, các yêu cầu về kỹ năng/ chuyên môn, các mối quan hệ bên trong và bên ngồi... (nếu có sự thay đổi/ phát sinh) trong quá trình thực hiện công việc.
Bước 3: bộ phận HCNS tập hợp và trình cấp lãnh đạo xem xét, phê duyệt. Bước 4: bảng mô tả công việc sẽ được chuyển đến từng nhân viên đang phụ
trách chức danh tương ứng. Tùy theo cơng việc đang phụ trách, nhân viên sẽ có đề xuất với cấp quản lý để bổ sung những nội dung công việc cụ thể và ký xác nhận các nội dung đã thống nhất.
Bước 6: bộ phận HCNS lưu hồ sơ.
Từng bước thực hiện được triển khai bằng văn bản dạng công văn và chưa có quy trình quy định cụ thể, chi tiết.
Nhận xét: Nhìn chung cơng tác lập Bảng mô tả cơng việc cịn mang nhiều tính hình thức, nên lợi ích đem lại là không nhiều:
- Phương pháp thu thập thông tin của cấp quản lý chủ yếu là quan sát thực tế, kinh nghiệm thực hiện công việc và quá trình giao việc cho nhân viên, thơng mang tính chủ quan, khơng phản ánh được hết bản chất công việc. - Các bước trong quy trình chỉ mang tính ghi nhận thông tin, liệt kê các đầu
công việc; mà chưa có sự nghiên cứu, phân tích chi tiết các bước thực hiện công việc.
- Nội dung Bảng mơ tả cơng việc có sự tham gia đóng góp của nhân viên – những người trực tiếp thực hiện cơng việc – nhưng vì khơng xem trọng vai trị của việc mơ tả cơng việc nên phần lớn nhân viên khơng đóng góp ý kiến mà chỉ ký tên cho đúng quy định.
- Chưa có nội dung thể hiện kết quả đầu ra ở từng nội dung công việc. - Phần tiêu chuẩn công việc chỉ được mô tả ở dạng thông tin cơ bản, phổ
thông, chưa thể hiện được những yêu cầu/ tiêu chuẩn riêng biệt, đặc trưng cần phải đáp ứng khi phụ trách công việc của từng chức danh cụ thể.
Bảng mô tả công việc của chức danh Nhân viên Phân tích tín dụng: Phụ lục 3
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát nội dung “Xác định nhiệm vụ công việc”
STT NỘI DUNG
MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý (Mean)
1
Nội dung công việc, quyền hạn, trách nhiệm của chức danh anh/ chị đang phụ trách được thể hiện đầy đủ, cụ thể trong bảng mô tả công việc.
2.25
2
Anh/chị hiểu rõ nội dung công việc, quyền hạn, trách nhiệm của chức danh anh/ chị đang phụ trách từ Bảng mô tả công việc.
2.47
3 Nội dung Bảng mô tả công việc được cập nhật liên tục và kịp
thời. 2.55
4 Phân công cơng việc giữa các nhân viên trong cùng phịng/
bộ phận rõ ràng, hợp lý. 2.89
5 Bảng mô tả công việc là cơ sở để anh/chị đặt ra các kế hoạch,
mục tiêu cho công việc. 2.25
Có 50.7% ý kiến khơng đồng ý với nội dung (1) và 49.3% không đồng ý với nội dung (2). Thực tế khi thực hiện, rất nhiều nội dung đã không được xây dựng, hoặc chỉ đưa ra theo hình thức liệt kê mà chưa có sự phân tích, sàng lọc dựa trên những thơng tin tồn diện. Và sự kết hợp với phần mô tả chức danh như một phần mô tả thêm, làm cho cơng tác phân tích cơng việc ở cơng ty chưa phát huy được những lợi ích cơng tác này mang lại. Cũng chính vì vậy, nên có đến 58.9% ý kiến khơng đồng ý với nội dung thứ (5).
2.2.2.3 Công tác tuyển dụng
ACB Leasing là một trong số những công ty trực thuộc của ACB, nên một số quy trình, chính sách của cơng ty vẫn thực hiện đồng bộ với tồn hệ thống, trong đó có quy trình tuyển dụng.
Bộ phận liên quan Quy trình Tài liệu – dữ liệu
1. KQTNNL, KPTKD, KKHCN, KKHDN, KVH và các đơn vị khác
Bảng tổng hợp nhu cầu nhân sự năm kế hoạch
2. TGĐ hoặc người được ủy quyền hoặc KQTNNL
Bảng tổng hợp nhu cầu nhân sự năm kế hoạch được phê duyệt
3. KQTNNL
Kế hoạch tuyển dụng năm; Thông báo tuyển dụng nội bộ/ bên ngoài
4. KQTNNL Hồ sơ ứng viên đạt chuẩn
yêu cầu từng chức danh
5. Ra đề thi: KKHCN, KKHDN, KVH, KQTNNL và các đơn vị nghiệp vụ có yêu cầu thi tuyển
Danh sách ứng viên đạt/ không đạt yêu cầu phỏng vấn
6. KQTNNL và thành viên
Ban phỏng vấn Danh sách trúng tuyển
7. Cấp thẩm quyền (theo quyết định 4145/TCQĐ- HĐQT.11)
Danh sách trúng tuyển được phê duyệt
8. KQTNNL Ứng viên trúng tuyển nhận
được thông báo trúng tuyển
Hình 2.6: Sơ đồ Quy trình tuyển dụng ACB (Thủ tục tuyển dụng, 2012)
Khơng duyệt Nhu cầu nhân sự
Phê duyệt nhu cầu Chuẩn bị và lập kế hoạch thực hiện Thi KiểmTra Phỏng vấn Phê duyệt
Thông báo tuyển dụng Tổng hợp và sàng lọc hồ sơ Cám ơn & kết thúc Không duyệt Không đạt Không đạt Không duyệt Duyệt
Trong quy trình, ACB Leasing có thể chủ động thực hiện ở một số nội dung:
- Đề xuất nhu cầu (là kế hoạch định biên nhân sự từ đầu năm và các phát sinh nghỉ việc trong năm)
- Đề xuất nguồn ứng viên
- Đưa ra tiêu chuẩn chức danh (gửi kèm Bảng mô tả cơng việc khi có nhu cầu tuyển dụng phát sinh) - Sàng lọc lại hồ sơ - Nội dung, hình thức phỏng vấn - Quyết định tuyển dụng Nguồn ứng viên: Tính từ tháng 01/2013 đến tháng 07/2014, cơng ty có 9 trường hợp bổ nhiệm, trong đó chỉ có 2 trường hợp là tuyển dụng mới. Cũng trong thời gian này, có 12 trường hợp thay đổi chức danh từ nhân viên thành chuyên viên. Chủ trương của ban lãnh đạo công ty là tận dụng tối đa nguồn ứng viên nội bộ đồng thời bổ nhiệm/ thăng cấp cũng là một trong những yếu tố động viên khuyến khích tinh thần làm việc được ban lãnh đạo công ty rất chú trọng và quan tâm.
Tuy nhiên các trường hợp được bổ nhiệm/ thăng cấp chủ yếu là quyết định từ phía ban lãnh đạo mà chưa có những quy định về tiêu chuẩn, điều kiện, yêu cầu rõ ràng như một tiến trình nghề nghiệp cho từng chức danh. Do đó việc bổ nhiệm / thăng cấp cịn mang tính chủ quan, chưa thể hiện được tính công bằng, minh bạch trong nội bộ.
Sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn, tuyển dụng:
Hồ sơ ứng viên được gửi từ phòng nhân sự ACB là các ứng viên đã đạt từ vòng Thi kiểm tra (ứng viên ứng tuyển vào vị trí khơng phải cấp quản lý). Việc phỏng vấn đều do Tổng giám đốc hoặc Phó tổng giám đốc trực tiếp thực hiện và ra quyết định tuyển dụng. Nội dung đánh giá kết quả phỏng
Từ tháng 01/2014 đến tháng 07/2014, công ty đã tổ chức tuyển dụng 23 người (trong đó có 18 người ở vị trí nhân viên kinh doanh) thực hiện trong 6 đợt, trong đó có 2 đợt tổ chức lại do có 5 ứng viên (vị trí nhân viên kinh doanh) không nhận việc. Nhận định cho vấn đề này, tác giả có ý kiến như sau:
o Ứng viên đa phần là các sinh viên mới ra trường và có học lực khá trở lên, nên sẽ có nhiều sự lưa chọn phù hợp.
o Mức lương khởi đầu cho vị trí nhân viên kinh doanh nói riêng ở ACB Leasing khá thấp so với mặt bằng chung trong ngành ngân hàng.
o Thời gian từ lúc có kết quả phỏng vấn đến lúc thực hiện thủ tục tiếp nhận nhanh nhất là 2 tuần.
2.2.2.4 Đào tạo và phát triển
a. Đào tạo
Tại cơng ty có hai hình thức tổ chức đào tạo:
Đăng ký theo khóa học của Trung tâm đào tạo ACB (Thủ tục đăng ký khóa đào tạo, 2010):
o Lịch đào tạo của trung tâm được thông báo định kỳ ngày 25 của tháng trước đó.
o Bộ phận HCNS gửi thông báo đến các cấp quản lý để đăng ký số lượng tham gia khóa học mà nhân viên cần đào tạo.
o Bộ phận HCNS tổng hợp nhu cầu trình cấp lãnh đạo phê duyệt và gửi qua trung tâm đào tạo ACB.
o Thời gian, địa điểm, số lượng tham gia khóa học sẽ do trung tâm điều chỉnh cho phù hợp với tiến độ và kế hoạch đào tạo chung của hệ thống.
Đào tạo trong nội bộ ACB Leasing, phổ biến 2 hình thức là tổ chức lớp học tập trung và hướng dẫn tại chỗ.
Vì nghiệp vụ tại ACB Leasing mang tính đặc thù và khác biệt so với các nghiệp vụ ngân hàng nên đa phần các khóa học đăng ký ở trung tâm là các khóa học về kỹ năng và một số khóa phục vụ cho quy định cấp quyền thao tác trên hệ thống của ACB. Thời gian, số lượng tham dự cũng như nhu cầu tổ chức đều phụ thuộc vào kế hoạch của Trung tâm nên cũng gây khó khăn cho ACB Leasing trong việc chủ động lên kế hoạch đào tạo phát triển cụ thể.
Các khóa học tập trung tại ACB Leasing (chủ yếu là đào tạo nghiệp vụ cho thuê tài chính dành cho nhân viên kinh doanh tân tuyển) lại cung cấp nhiều kiến thức chuyên sâu gắn liền với thực tế công việc. Tuy nhiên do thời gian của giảng viên (là Tổng giám đốc công ty phụ trách) bị hạn chế, nên các khóa học này chỉ được tổ chức khi có trên 15 nhân viên kinh doanh có thâm niên dưới 12 tháng và chưa qua đào tạo. Nên vẫn phổ biến hình thức đào tạo tại chỗ mang tính thuận tiện.
Cùng với cuộc điều tra bằng Phiếu khảo sát, tác giả thực hiện cùng lúc cuộc phỏng vấn ngắn với các nhân viên thuộc khối kinh doanh về nội dung các khóa đào tạo nội bộ (bao gồm quá trình hướng dẫn tại chỗ) mà họ đã tham gia, thì tổng kết được các kết quả như sau:
- Khóa đào tạo tập trung:
o Quá trình giảng dạy sử dụng kết hợp nhiều phương pháp bao gồm: thảo luận nhóm, học tập bằng cách giảng dạy, phân tích tình huống, phương pháp đóng vai.
o Giảng viên (Tổng giám đốc) là người có nhiều kinh nghiệm về nghiệp vụ chuyên môn và kỹ năng. Có kinh nghiệm về sư phạm, nên học viên rất dễ tiếp thu.