(Đề xuất của tác giả)
Diễn giải các bước thực hiện
Bước 1: Nhu cầu nhân sự
Phát sinh ở hai trường hợp là bổ nhiệm/ thăng cấp mới và thay thế nhân sự Không
duyệt Nhu cầu nhân sự
Phê duyệt nhu cầu
Đăng tuyển nội bộ ACB Leasing
Bổ sung thông tin, tổng hợp hồ sơ Phỏng vấn Phê duyệt Quyết định bổ nhiệm/ thăng cấp Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ Cám ơn & kết thúc Không đạt Không duyệt Duyệt
ở cấp cao hơn vị trí hiện tại. Cấp bậc từng phòng/ bộ phận được quy định như sau: Phòng Kinh doanh Trưởng phòng Phó phịng Giám đốc QHKH Chuyên viên QHKH Nhân viên QHKH Phòng Quan hệ đối tác Phịng Phân tích tín dụng Phịng Thẩm định tài sản Phịng Pháp chế và tuân thủ Trưởng phòng Phó phịng Trưởng bộ phận Chuyên viên Nhân viên Phòng Dịch vụ khách hàng Trưởng phịng Phó phịng
Kiểm soát viên Nhân viên Phịng Kế tốn – Hành chánh
Kế toán trưởng
Kiểm soát viên
Nhân viên Kế toán Trưởng BP HC - NS
Nhân viên Hành chánh
Bước 2: Phê duyệt nhu cầu
Bảng 3.1 : Quy định cấp trình và cấp phê duyệt nhu cầu tuyển dụng nội bộ
(đề xuất của tác giả)
Nhu cầu tuyển dụng Cấp trình Cấp phê duyệt
- Trưởng phịng - Phó phịng
Ban Tổng giám đốc Chủ tịch Hội đồng thành viên
- Trưởng bộ phận - Kiểm soát viên
- Chuyên viên/ nhân viên
Trưởng/ phó phịng Ban Tổng giám đốc
Bước 3: Đăng tuyển nội bộ ACB Leasing
Sau khi nhận được Kế hoạch bổ sung nhân sự được phê duyệt, nhân viên nhân sự gửi cơng văn tuyển dụng nội bộ cho tồn thể nhân viên. Lưu ý nội dung công văn phải ghi cụ thể mô tả của chức danh cần tuyển.
Bước 4: Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ
Căn cứ vào bảng mô tả công việc, nhân viên nhân sự xem xét, sàng lọc hồ sơ ứng viên đồng thời trao đổi thêm với cấp quản lý trực tiếp chức danh cần tuyển.
Bước 5: Bổ sung thông tin, tổng hợp hồ sơ
Bảng 3.2 : Quy định về thông tin nhân sự bổ sung (đề xuất của tác giả)
Thông tin Hồ sơ chứng minh Nhân sự
cung cấp
Kết quả công việc
Kết quả thực hiện công việc thể hiện qua % hoàn thành kế hoạch được giao
Điểm BSC ở tiêu chí Tài chính đối với nhân viên thuộc khối Kinh doanh, tiêu chí Quy trình nội bộ đối với nhân viên thuộc khối Vận hành và Hỗ trợ
Bộ phận Hành chánh – Nhân sự
Yêu cầu của chức danh
Trình độ học vấn Bằng cấp Ứng viên
Kiến thức/ chun mơn có liên quan Chứng chỉ, bao gồm các khóa đào tạo nội bộ đã tham gia
Ứng viên
Năng lực làm việc Điểm Mục tiêu năng lực trong đánh giá PAF
Bộ phận Hành chánh – Nhân sự Kỹ năng, phẩm chất cá nhân (*) Cấp quản lý trực tiếp, đồng nghiệp,
nhân viên cấp dưới (nếu có) thực hiện đánh giá
Các nhân sự có liên quan
Kinh nghiệm (các nhiệm vụ đã thực hiện - quá trình, cách thức, mức độ hồn thành) (*)
Dựa vào ghi nhận của cấp quản lý trực tiếp
Cấp quản lý trực tiếp
Quan hệ nhân sự (*)
Các mối quan hệ trong nội bộ - Cấp quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên cấp dưới thực hiện đánh giá
- Dựa vào kết quả đánh giá Mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ
Các nhân sự có liên quan Khác (*) Thành tích đạt được Xác nhận của Đơn vị có thẩm quyền/ cá nhân từ cấp phó phịng trở lên. Các nhân sự có liên quan Ứng viên Những sáng kiến cải tiến hoạt động
kinh doanh/ quản lý của công ty Các sự kiện/ hoạt động tập thể đã tham gia tổ chức
Các nội dung (*) được phản ánh trong mẫu Khảo sát đánh giá bổ nhiệm/ thăng cấp (Phụ lục 20)
Bước 6: Phỏng vấn
Thành lập Hội đồng phỏng vấn theo từng cấp bậc cần tuyển
Bảng 3.3 : Quy định thành lập hội đồng phỏng vấn (đề xuất của tác giả)
Chức danh tuyển dụng Hội đồng
Trưởng phịng Phó phịng
Chủ tịch Hội đồng thành viên Ban Tổng giám đốc
Nhân sự ngang cấp cùng phịng/ Nhân sự cũ ở vị trí cần tuyển
Nhân viên nhân sự Trưởng bộ phận
Kiểm soát viên
Chuyên viên/ nhân viên
Đại diện Ban Tổng giám đốc
Trưởng/ phó phịng của đơn vị có chức danh cần tuyển (nếu có)
Cấp quản lý trực tiếp của chức danh cần tuyển Nhân viên nhân sự
Bước 7: Phê duyệt
Phê duyệt bổ nhiệm/ thăng cấp của Hội đồng phỏng vấn dựa vào tỷ lệ đồng thuận của các thành viên trong hội đồng. Nếu tỷ lệ ngang nhau thì Chủ tịch hội đồng sẽ ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Quyết định bổ nhiệm/ thăng cấp
Sau khi có kết quả phê duyệt của Hội đồng phỏng vấn, nhân viên nhân sự soạn thảo và ban hành Quyết định bổ nhiệm/ thăng cấp.
b. Nguồn ứng viên bên ngồi
Vì quy trình tuyển dụng tại ACB Leasing được phòng Tuyển dụng hỗ trợ theo quy trình chung của ACB, nên tác giả chỉ đưa ra ba đề xuất như sau:
trải qua hai vòng xét tuyển của ACB, nhưng việc phòng Tuyển dụng ACB đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên của sẽ khơng chính xác bằng việc đánh giá tại ACB Leasing, và bước tuyển chọn này sẽ do cấp quản lý và nhân viên nhân sự phụ trách (trong đó, cấp quản lý là người quyết định)
b2. Thành lập Hội đồng phỏng vấn: thực hiện như bước 6 trong Quy trình Bổ nhiệm/ thăng cấp từ nguồn ứng viên nội bộ .
b3. Soạn thảo, xây dựng nội dung phỏng vấn để khai thác đầy đủ, hiệu quả thông tin của ứng viên, tránh việc sa đà vào các vấn đề khơng liên quan.
Tính khả thi của giải pháp - Chi phí thực hiện:
o Chí phí về tiền: Khơng có
o Chi phí về thời gian và nguồn lực: Thời gian thực hiện giao động từ 02 đến 04 tuần. Nhân sự phụ trách: như đã đề cập trong quy trình; trong đó nhân viên nhân sự chịu trách nhiệm tổ chức, theo dõi tiến độ thực hiện; cấp quản lý chịu trách nhiệm hỗ trợ; đại diện cấp lãnh đạo nhận báo cáo và kiểm sốt tồn bộ q trình thực hiện.
- Khả năng thực hiện: Cao. Các tiêu chí đánh giá ứng viên phụ thuộc nhiều vào dữ liệu từ kết quả đánh giá thực hiện cơng việc, do đó địi hỏi cơng tác đánh giá thực hiện công việc phải thật sự nghiêm túc mới đảm đảo tính cơng bằng, hợp lý trong q trình tuyển chọn ứng viên nội bộ.
3.2.3 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển
3.2.3.1 Công tác đào tạo
a. Tác giả đề xuất một số giải pháp đối với công tác đào tạo trong nội bộ ACB Leasing:
- Tổ chức lớp học tập trung: đây là hình thức đào tạo mà theo tác giả đánh giá là đạt chất lượng từ nội dung, phương pháp đến khả năng sư phạm và kinh nghiệm của giảng viên. Tuy nhiên, lớp học lại rất hạn chế về số
lượng, thời gian và đối tượng tham dự, công ty cần thực hiện một số giải pháp sau:
o Tổ chức các khóa học tập trung đối với giảng viên là các thành viên khác trong Ban tổng giám đốc/ cấp quản lý. Tổ chức tập huấn/ tham gia dự thính trong các lớp đào tạo cho Tổng giám đốc phụ trách để bồi dưỡng thêm khả năng sư phạm cho các nhân sự này.
o Soạn thảo bộ đề cương với nội dung, hình thức và các phương pháp áp dụng trong quá trình giảng dạy cho từng chức danh.
o Tổ chức thi kiểm tra vào cuối khóa học để đánh giá chất lượng đào tạo; Nhân viên nhân sự phụ trách ghi nhận sự chuyên cần của người học trong từng khóa học. Những thông tin này sẽ là căn cứ để đánh giá tiêu chí Phát triển cá nhân trong Thẻ điểm điểm cân bằng của từng cá nhân.
Thực hiện tốt các giải pháp trên, ACB Leasing sẽ chủ động hơn trong việc lên kế hoạch đào tạo phù hợp với tình hình nhân sự thực tế tại cơng ty, đồng thời người học còn được truyền đạt những kiến thức, kỹ năng, thông tin gắn liền với thực tiễn công việc; tạo sự chuyên tâm trong việc học, giảm thiểu sự lãng phí thời gian và nguồn lực.
- Hướng dẫn tại chỗ: cần soạn thảo bộ văn bản thể hiện các nội dung hướng dẫn thơng qua q trình thực hiện cơng việc. Nội dung hướng dẫn nếu chỉ phụ thuộc vào các công việc phát sinh trong ngày cùng với thời gian hướng dẫn ngắn, sẽ rất khó cho người hướng dẫn truyền đạt hết các vấn đề phát sinh trong nghiệp vụ. Ngoài ra, cũng cần quy định rõ thời gian hướng dẫn để người hướng dẫn chủ động sắp xếp công việc.
Cấp quản lý cần có buổi phỏng vấn với người học sau thời gian hướng dẫn, để giải đáp những thắc mắc, vấn đề cịn tồn tại nếu có.
b. Nội dung chuẩn bị và nhân sự phụ trách
Bảng 3.4: Phân công nhân sự phụ trách chuẩn bị cho công tác đào tạo (đề
xuất của tác giả)
STT Nội dung Thực hiện Nhân sự
phụ trách
Thời gian thực hiện thực hiện
1 Phân công nhân sự phụ trách công tác đào tạo Phổ biến, thống nhất mục tiêu, phương pháp, nội dung, hình thức đào tạo
Tổng giám đốc phân công nhân sự phụ trách là các thành viên khác trong ban Tổng giám đốc/ cấp quản lý (trưởng phòng)/ nhân sự do Tổng giám đốc chỉ định (gọi tắt là Giảng viên nội bộ)
Tổ chức 02 buổi tập huấn trực tiếp giữa giảng viên nội bộ với Tổng giám đốc. Tổng giám đốc (thực hiện) Nhân viên nhân sự (hỗ trợ) 01 ngày
2 Bồi dưỡng kiến thức sư phạm đối với giảng viên nội bộ
Tham gia dự thính các khóa đào tạo trong nội bộ ACB Leasing và các khóa ở trung tâm đào tạo ACB
Trung tâm đào tạo ACB (hỗ trợ) Nhân viên nhân sự (hỗ trợ) Trong suốt thời gian chuẩn bị
3 Soạn thảo, xây dựng chương trình và tài liệu đào tạo.
Sau khi đã nắm rõ nội dung tập huấn ở bước (1), Giảng viên nội bộ đưa ra các nội dung cụ thể vào các khóa đào tạo nội bộ cho từng chức danh mà mình quản lý Giảng viên nội bộ (thực hiện) Nhân viên nhân sự (hỗ trợ) Tổng giám đốc (kiểm soát) 04 tháng 4 Tổng hợp dữ liệu, hồn thiện quy trình đào tạo.
Sau khi hoàn tất bước (3) (được sự phê duyệt của cấp lãnh đạo), nhân viên nhân sự rà soát và hồn thiện quy trình thành văn bản, quy định rõ nội dung thực hiện, nhân sự phụ trách, thời gian triển khai trong từng bước; đồng thời chuẩn hóa thành văn bản các tài liệu, biểu mẫu có liên quan. Nhân viên nhân sự (thực hiện) Giảng viên nội bộ (hỗ trợ) Ban Tổng giám đốc (kiểm soát, phê duyệt) 02 tháng
3.2.3.2 Phát triển nghề nghiệp
Thực tế cho thấy, một trong những ưu điểm lớn trong chủ trương quản trị của ban lãnh đạo ACB Leasing là rất quan tâm và chú trọng vào nguyện vọng thăng tiến trong nghề nghiệp của nhân viên. Tuy nhiên, kết quả khảo sát đã cho thấy chủ trương này chưa thực sự mang lại nhiều phản ứng tích cực từ nhân viên. Nguyên nhân chính là nhân viên, kể cả cá nhân được đề bạc, chưa nhận thấy sự minh bạch, rõ ràng, công bằng trong các trường hợp được thăng cấp/ bổ nhiệm. Từ đó phát sinh tâm lý đố kị, nghi ngờ, chán nản trong nội bộ; về phía người được đề bạc cũng không thấy thoải mái và tự hào về vị trí mình đạt được. Chủ trương của ban lãnh đạo công ty vẫn chưa thể đạt được các mục đích như: tạo động lực làm việc; giúp nhân viên có định hướng trong nghề nghiệp; phấn đấu hồn thiện bản thân.
Chính vì vậy, những giải pháp trong phần Nguồn ứng viên nội bộ của mục 3.2.2.3 cũng chính là giải pháp tác giả muốn đề cập ở nội dung này.
Đánh giá khả năng thực hiện của giải pháp - Chi phí thực hiện
o Chi phí về tiền: Khơng
o Chi phí về thời gian và nguồn lực: thời gian dự kiến 06 tháng; nhân sự phụ trách: như đã đề cập trong Bảng phân công.
- Khả năng thực hiện: Cao
3.2.4 Nhóm giải pháp đối với cơng tác duy trì nguồn nhân lực
3.2.4.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc được triển khai định kỳ hàng năm, nhưng vẫn cịn mang tính hình thức nên chưa phản ánh được chất lượng cơng việc cũng như năng lực của người thực hiện. Chính vì vậy ban lãnh đạo cũng khơng thể sử dụng kết quả đánh giá để làm căn cứ cho việc xếp loại cuối năm đối với từng cá nhân. Giải pháp cho vấn đề này Tác giả có đề xuất như sau:
Bước cơng việc
Quy trình Căn cứ thực hiện
Đơn vị/ chức danh thực hiện Hoàn thành 1
- Bộ thẻ điểm chức danh của ACB (tham khảo)
- BSC của ACB Leasing đã được cấp lãnh đạo ACB phê duyệt
- Mô tả công việc (theo chức danh) Đại diện cấp lãnh đạo Nhân viên nhân sự 10 ngày làm việc (T) 2
- Ý kiến của cấp quản lý - Ý kiến của các phòng/ bộ phận có liên quan đến quy trình phối hợp
- Ý kiến của phịng/ bộ phận ghi nhận kết quả thực hiện
Cấp quản lý Nhân viên nhân sự Các nhân sự liên quan T + 15 3 - Thẻ điểm cân bằng (BSC) theo chức danh Nhân viên nhân sự T + 20 4
- Kết quả cuộc họp thường niên.
- Mô tả công việc (theo cá nhân) Cấp quản lý Nhân viên nhân sự T + 27 5
- Thẻ điểm cân bằng cá nhân Cấp quản lý Nhân viên thực hiện công việc
T + 32
6
- Phân công công việc của
cấp quản lý đối với từng thành viên. Cấp quản lý Nhân viên thực hiện công việc T + 37 N/A Cấp quản lý Nhân viên Nhân viên NS N/A
Hình 3.4: Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho từng chức danh (đề
xuất của tác giả) Phê duyệt
Xây dựng thẻ điểm đối với từng
chức danh Thống nhất tiêu chí, tỷ trọng và cách thức đánh giá Trình cấp lãnh đạo
Xây dựng thẻ điểm đối với từng cá nhân Triển khai đến từng nhân viên Lưu hồ sơ Không phê duyệt Đăng ký kế hoạch
Diễn giải các bước thực hiện
Bước 1: Xây dựng thẻ điểm đối với từng chức danh
Kết quả thực hiện bước 1 là bộ thẻ điểm của toàn bộ hệ thống chức danh tại ACB Leasing, đã hồn thiện về các tiêu chí đánh giá tổng quát cho từng chức danh và một số cách thức thu thập số liệu đánh giá dành cho các tiêu chí thuộc về chỉ tiêu kinh doanh.
Bước 2: Thống nhất tiêu chí, tỷ trọng và cách thức đánh giá
Các tiêu chí (KPI) trong 04 nhóm mục tiêu phải đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể và thống nhất các nội dung như sau:
- Tiêu chí (KPI): nội dung liệt kê rõ ràng, cụ thể, được phản ánh bằng câu khẳng định, thể hiện khối lượng/ số lượng các đầu cơng việc mà nhân sự phụ trách phải hồn thành.
- Đơn vị tính: hợp lý, có thể ghi nhận được. Trường hợp đơn vị tính thể hiện % (mức độ hồn thành), thì áp dụng theo thang điểm mức độ hoàn thành công việc (Phụ lục 16).
- Tỷ trọng: tùy theo đặc thù công việc của từng chức danh mà quy định tỷ trọng đối với từng nhóm mục tiêu. Ví dụ: chức danh thuộc khối kinh doanh tỷ trọng cho mục tiêu Tài chính sẽ là 70%, ngược lại chức danh thuộc khối Vận hành, tỷ trọng có thể dao động từ 30 – 40%. Tương tự khi đề xuất tỷ trọng cho các tiêu chí KPI.
- Điểm chấm: là kết quả giữa số kế hoạch và số thực hiện nhân cho tỷ trọng tương ứng của từng tiêu chí. Địi hỏi cơng thức thiết lập phải thống nhất