CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH
2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MB
2.2.5. Thực trạng về tổ chức bộ máy và quản trị điều hành
Về tổ chức bộ máy
Hình 2.1. Mơ hình tổ chức MB giai đoạn 2011 - 2015
(Nguồn: https://www.mbbank.com.vn/nhadautu/Lists/BaoCaoThuongNien/tai-lieu- bieu-mau.aspx))
Hệ thống quản trị, điều hành và cấu trúc bộ máy đã được cải tiến liên tục theo các chuẩn mực quốc tế dưới sự hỗ trợ tư vấn của đơn vị uy tín đã và đang mang lại hiệu quả tích cực.
Kiện tồn bộ máy tổ chức theo hướng hiện đại luôn được MB quan tâm nhằm tăng cường năng lực công tác quản trị điều hành, tăng năng lực cạnh tranh, thích ứng với tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt.. MB luôn hướng đến việc phân công phân nhiệm và xác định rõ quyền hạn, trách nhiệm và sự phối họp lẫn nhau trong quản trị - điều hành -giám sát nhằm đảm bảo việc duy trì tính thống nhất cao và nâng cao hiệu quả quản trị, điều hành, giám sát các lĩnh vực hoạt động ngân hàng.
Nguyên tắc chung về tổ chức điều hành của MB là phải đảm bảo định hướng Thống nhất về tổ chức - tập trung về quản lý - phân cấp về điều hành. Việc hình thành bộ phận Thường trực HĐQT (Chủ tịch, các Phó chủ tịch và Ban Kiểm soát làm việc theo chế độ thường trực) và thành lập các Ban chuyên
trách trực thuộc HĐQT đây là phương thức quản trị đặc trưng của MB giúp HĐQT thực hiện được đầy đủ chức năng quản trị của mình.
Mơ hình quản lý theo khu vực với việc tổ chức hoạt động của Văn phòng khu vực với vai trò là cầu nối giữa các cơ sở kinh doanh và các Khối/phòng nghiệp vụ ở Hội sở, và với chức năng theo dõi - hỗ trợ - tham mưu cho Giám đốc khu vực quản lý giám sát và thúc đẩy hoạt động kinh của các Chi nhánh trong địa bàn khu vực quản lý chưa phát huy hết tác dụng và hiệu quả, một số Văn phòng khu vực chưa đủ tầm và không đảm bảo chất lượng nhân sự đã ảnh hưởng và cản trở sự phát triển và điều hành thông suốt của MB.
Bên cạnh đó, nhiều yêu cầu và đề xuất của các Chi nhánh liên quan đến nhiều Khối/phòng nghiệp vụ Hội sở được giải quyết rất chậm đã ảnh hưởng chung hiệu quả điều hành chung toàn ngân hàng.
Việc thay đổi mơ hình quản lý và tái cấu trúc các Khối/phòng nghiệp vụ Hội sở cũng như cơ cấu tổ chức quản lý và hoạt động của các Chi nhánh một mặt để phù hợp với chủ trương của Hội đồng quản trị là phải thay đổi để thích nghi với tình hình mới và diễn biến của thị trường cũng như quan điểm kinh doanh mới trong thời kỳ hội nhập nhưng việc thay đổi quá nhiều đã gây áp lực về mặt tâm lý lên các cấp thừa hành về sự không ổn định về mặt tổ chức quản lý, mặt khác việc thay đổi khơng đạt kết quả cũng gây lãng phí cả nhân lực và vật lực.
Chưa xác định và xây dựng được các chính sách cũng như quy trình quản lý rủi ro hợp lý, các mơ hình và cơng cụ đo lường rủi ro để đáp ứng yêu cầu dự báo, cảnh báo cũng như đảm bảo cho các hoạt động ngân hàng được thực hiện một cách có định hướng trong một khuôn khổ chấp nhận được. Trình độ quản lý kinh doanh thấp và quản lý rủi ro còn non yếu: cho vay chủ yếu dựa vào tài sản đảm bảo, năng lực thẩm định tín dụng chưa cao, hiện tượng tiêu cực trong cho vay vẫn còn khá phổ biến, rủi ro về đạo đức không bị phát hiện kịp thời, nguyên tắc kiểm tra, kiểm soát thiếu chặt chẽ dẫn tới việc không kịp thời phát hiện rủi ro trong các nghiệp vụ.