2.3 Đánh giá thực trạng năng lực cốt lõi của ACB
2.3.1.2.1 Mạng lưới phân phối chưa rộng khắp cả nước
Theo phân tích các yếu tố về năng lực đáp ứng KH thì mạng lưới phân phối của ACB khá so với NH đối thủ (Xem bảng 2.6, bảng 2.7), tuy nhiên, so với hệ thống NH trong nước, ACB đang giữ vị trí thứ 6, đứng sau AGB (2,300 đơn vị), Vietinbank (1,053 đơn vị), BIDV (555 đơn vị), Sacombank (416 đơn vị) và Vietcombank (400 đơn vị). Tuy nhiên, các CN-PGD chủ yếu tập trung ở TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội. Chính việc chưa mở rộng các đơn vị ra khắp cả nước một cách hợp lý đã khiến ACB mất lợi thế trong việc thu hút nguồn vốn và tăng thị phần.
2.3.1.2.2 Giá cả SP cao
Chi phí đầu vào của các NH là chi phí HĐ vốn. Trong cơ cấu vốn HĐ của ACB, 80% là HĐ bằng hình thức tiền gửi tiết kiệm nên có chi phí HĐ cao hơn so với các NH đối thủ và cao hơn các NHTM khác. Với các NH quốc doanh, tỷ trọng tiền gửi thanh tốn (chi phí rẻ) cao do tiền gửi của các DN đặc biệt là các tổng công ty, các DN nhà nước lớn, kho bạc nhà nước. Những năm gần đây, các NHTM quốc doanh triển khai khá mạnh hệ thống ATM đã góp phần tăng số lượng tài khoản cũng như số dư tiền gửi cá nhân. Từ thế mạnh có được nguồn vốn HĐ rẻ nên lãi suất CV của các NH quốc doanh luôn thấp, điều này đồng nghĩa với lãi suất CV của ACB trở nên cao hơn.
Tóm tắt chương 2:
năng lực marketing, định hướng hỏi hỏi và định hướng kinh doanh) của ACB so với các đối thủ khác và đã nhận diện ba yếu tố nguồn lực tạo năng lực cốt lõi của ACB là khả năng đáp ứng KH, định hướng học hỏi và năng lực xây dựng chất lượng mối quan hệ với đối tác. Chương này cũng đã nêu những ưu điểm và nhược điểm của năng lực cốt lõi của ACB. Những ưu và nhược điểm của năng lực cốt lõi trong chương này là cơ sở cho chúng ta đưa ra ý kiến nâng cao NLCT cốt lõi để thực hiện mục tiêu, chiến lược của ACB ở chương tiếp theo.
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
3.1 Định hướng phát triển của ACB đến năm 2015
Định hướng phát triển của ACB đến năm 2015 có có hai nội dung nền tảng: Tầm nhìn và sứ mệnh: ACB cần tận dụng các thời cơ trong giai đoạn phát triển mới của VN để tiếp tục củng cố, nâng cao vị thế và xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính NH hàng đầu ở VN, thực hiện thành công sứ mệnh là Ngân hàng của mọi nhà, là địa chỉ đầu tư hiệu quả của các cổ đông, là NH tận tụy phục vụ KH, cung cấp cho KH SP DV chất lượng hàng đầu, là nơi thuận lợi phát triển sự nghiệp và cuộc sống của tập thể cán bộ NV, là đối tác đáng tin cậy trong cộng đồng tài chính NH, và là thành viên có nhiều đóng góp cho cộng đồng xã hội.
Tham vọng và mục tiêu: (1) Với phương châm hành động “Tăng trưởng nhanh – Quản lý tốt – Hiệu quả cao”, ACB quyết tâm và nỗ lực phấn đấu để đến năm 2015 trở thành một trong bốn NH có quy mơ lớn nhất, hoạt động an tồn và hiệu quả ở VN. (2) Để đảm bảo năng lực quản lý vận hành hiệu quả một NH lớn mà ACB có tham vọng đạt tới, ACB sẵn sàng chấp nhận các thay đổi cần thiết để có thể sớm đưa các chuẩn mực và thơng lệ quốc tế tốt nhất vào áp dụng trong quản trị, điều hành NH, phù hợp với các điều kiện cụ thể của ACB và thị trường Việt Nam.
Để thực hiện mục tiêu này, định hướng chiến lược gồm 2 nội dung lớn: (1) Chiến lược hoạt động kinh doanh, trong đó tinh thần cốt lõi là tập trung phát triển hoạt động ngân hàng thương mại đa năng với các phân đoạn khách hàng mục tiêu, nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB để tăng cường vị thế trên thị trường; (2) Chiến lược tái cấu trúc, nâng cao năng lực thể chế. ACB lựa chọn chiến lược phát triển là NH hoạt động đa năng, khai thác sâu hơn và đa dạng hơn thị trường hoạt động, bao gồm:
Về địa lý, ACB tiếp tục kiên trì nguyên tắc phát triển ở khu vực truyền thống là thành thị, trước hết là các thành phố lớn như Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội, đồng thời ACB sẽ từng bước tiếp tục tăng sự hiện diện ra các tỉnh, thành phố trong cả nước, ở khu
vực đô thị của các tỉnh thành dọc theo trục giao thông Bắc – Nam và một số đô thị lớn khu vực miền Đông và miền Tây Nam bộ.
Về KH, bên cạnh việc tiếp tục duy trì ưu tiên cho các phân đoạn KH truyền thống, ACB sẽ nâng cao năng lực, hoạt động với các phân đoạn KH rộng hơn, cả DN cũng như cá nhân.
Về SP, bên cạnh các SP truyền thống, ACB sẽ từng bước nghiên cứu áp dụng SP mới và các SP trọn gói nhằm đáp ứng đầy đủ hơn nhu cầu về SP DV NH của các KH đa dạng hơn.
Với phương châm hành động là “Tăng trưởng nhanh- Quản lý tốt – Hiệu quả cao”, tư tưởng chủ đạo của ACB trong việc nâng cao NLCT là:
- Tăng trưởng nhanh bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu
KH và hướng tới KH;
- Nâng cao năng lực quản lý rủi ro, xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ,
hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được hiệu quả, bền vững;
- Nâng cao năng lực quản lý tài chính, duy trì cấu trúc tài chính ở mức độ an toàn
cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông để ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chứa đựng nhiều rủi ro;
- Nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực, chuẩn bị và đào tạo nguồn nhân lực
chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả;
3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cốt lõi của ACB
Để đạt được mục tiêu, chiến lược đề ra, ACB cần khai thác, kết hợp các năng lực cốt lõi của mình là định hướng học hỏi, chất lượng mối quan hệ với đối tác, năng lực đáp ứng KH để khắc phục hạn chế đã được nêu (kênh phân phối chưa rộng khắp cả nước, giá cả SP, DV chưa cạnh tranh). Ngoài ra, để nâng cao NLCT, hạn chế mức độ nhạy cảm với các rủi ro và tăng khả năng đáp ứng u cầu chính đáng của KH thì tiềm
lực tài chính cần được đầu tư đúng mức.
3.2.1 Định hướng kinh doanh
3.2.1.1 Tăng vốn tự có
Trong một ngành địi hỏi quy mơ về vốn, tăng vốn tự có là giải pháp nền tảng để tăng NLCT thông qua khả năng nâng cao năng lực thể chế, phát triển CN-PGD,. Ngoài những giải pháp đang áp dụng như bán cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu hay dùng lợi nhuận để bổ sung vốn, việc tăng vốn còn được thực hiện qua:
Bán cổ phần cho các đối tác chiến lược nước ngoài, đặc biệt là các NH nước ngoài, như Shinhan (Hàn Quốc), CommonwealthBank of Australia (Úc). Với ưu thế về tiềm lực tài chính của các đối tác nước ngoài, việc tăng vốn bằng phương pháp này rất thuận lợi. Bên cạnh đó, uy tín của đối tác chiến lược trên thị trường thế giới là cơng cụ hiệu quả nâng cao uy tín của NH. Để nâng cao hiệu quả của giải pháp này, ACB có thể thực hiện hồn thiện cơ cấu tổ chức, cơng nghệ, trình độ nguồn nhân lực…bằng cách đưa nhân sự chủ chốt đi đào tạo tại các NH nước ngồi trong và ngồi nước để có vị thế đàm phán tốt với các đối tác chiến lược.
Phát hành trái phiếu chuyển đổi. Trái phiếu chuyển đổi được xem là nguồn vốn tự có bổ sung. Người sở hữu trái phiếu sẽ trở thành cổ đông của NH sau một khoảng thời gian đã thỏa thuận. Đây là nguồn HĐ vốn tương đối rẻ vì lãi suất trả cho trái phiếu chuyển đổi thấp hơn mức chia lợi tức hiện nay. Hơn nữa, giải pháp này không làm thay đổi cơ cấu vốn cũng như quyền chi phối quản trị hiện tại của cổ đông.
3.2.1.2 Nâng cao chất lượng hoạt động TD
Một số giải pháp có thể triển khai:
Tập trung xử lý nợ quá hạn, nợ xấu hiện tại: thành lập ban xử lý nợ xấu và giao các khoản nợ xấu cho công ty quản lý nợ trực thuộc để tiếp tục theo dõi các khoản nợ nhằm thực hiện thu hồi nợ thông qua việc xử lý các tài sản đảm bảo khoản nợ, khai thác tài sản đảm bảo, tiếp tục theo đuổi các vụ kiện để thu hồi một phần nợ từ thanh lý tài sản của DN phá sản...
Nâng cao chất lượng các khoản CV. Để đảm bảo chất lượng các khoản CV, NH phải không ngừng đào tạo nhằm nâng cao trình độ của đội ngũ thẩm định hồ sơ vay, đặc biệt là chức danh PFC, R* do vừa thực hiện nghiệp vụ phân tích TD. Ngồi ra, cần đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ của đội ngũ xử lý nợ.
Nghiêm túc và tích cực kiểm tra tình hình sử dụng vốn vay của KH bằng cách yêu cầu KH bổ sung đầy đủ chứng từ sau giải ngân theo quy định nhằm đảm bảo vốn được sử dụng đúng mục đích như trong hợp đồng TD.
3.2.1.3 Nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro
Để nâng cao hơn nữa hiệu quả quản trị rủi ro, NH có thể:
Nâng cao năng lực quản trị rủi ro thơng qua các khố học dành cho NV, cấp quản lý tại các NH nước ngồi (là cổ đơng của ACB) có kinh nghiệm trong quản trị rủi ro. Ngoài ra, cần tăng cường các nhà quản trị rủi ro của các NH nước ngoài là cổ đông làm việc tại ACB, điều này còn giúp nâng cao chất lượng mối quan hệ với đối tác trong kinh doanh.
Xây dựng thư viện thông tin về hoạt động quản trị rủi ro, trong đó cần thu thập các thông tin về các phương pháp quản trị rủi ro mới, các dạng rủi ro đã, đang và có thể sẽ xảy ra tại ACB và trên thị trường… Đây là nguồn thơng tin hữu ích hỗ trợ cho NV tự nâng cao trình độ chun mơn.
Tăng cường cơng tác kiểm sốt nội bộ. Chức danh kiểm soát nội bộ cần được luân chuyển qua các đơn vị nhằm đảm bảo tính cơng bằng, minh bạch trong hồ sơ TD.
3.2.1.4 Nâng cao khả năng thanh khoản
Kết hợp linh hoạt chiến lược quản lý thanh khoản tài sản và chiến lược quản lý thanh khoản nợ.
Nâng cao hiệu quả công tác dự báo nhu cầu thanh khoản trong tương lai. Bên cạnh việc ứng dụng các mơ hình tốn trong cơng tác dự báo, cần đào tạo nâng cao năng lực dự báo cũng như kinh nghiệm của cán bộ quản lý vốn thông qua các đợt huấn luyện tại các NH nước ngồi (là cổ đơng của ACB) có kinh nghiệm trong quản trị
thanh khoản. Ngoài ra, cần tăng cường các nhà quản trị thanh khoản của các NH nước ngồi là cổ đơng làm việc tại ACB, điều này còn giúp nâng cao chất lượng mối quan hệ với đối tác trong kinh doanh.
Tổng hợp và theo dõi chặc chẽ mọi hoạt động của các phòng ban chức năng liên quan đến hoạt động thanh khoản như phịng kế tốn, phòng TD… Xây dựng mối quan hệ với các KH có nhu cầu vốn và cung cấp vốn lớn để có thể nắm thơng tin về nhu cầu rút tiền cũng như có thể tạo nguồn cung cấp vốn trong trường hợp khẩn cấp.
Tăng cường quản lý thông tin cung cấp ra công chúng. Ngành NH là ngành nhạy cảm với thông tin. Chỉ cần một thông tin xấu xảy ra sẽ ảnh hưởng đến khả năng thanh khoản của NH. Vụ rút tiền ồ ạt của ACB năm 2003 và tháng 8 năm 2012 là bài học kinh nghiệm cho chính ACB trong cơng tác quản lý thông tin.
3.2.2 Năng lực marketing
Giải pháp mở rộng mạng lưới phân phối sẽ giúp ACB duy trì ưu thế với các NHTM trong nước và nước ngoài, tạo giá trị gia tăng cho KH về mặt không gian và thời gian, nâng cao uy tín thương hiệu cũng như mở rộng thị phần. Các giải pháp gồm:
3.2.2.1 Chuyển đổi KPP truyền thống
Để tăng hiệu quả khi tiếp tục mở rộng mạng lưới ở khu vực đông dân cư sinh sống và làm việc như khu công nghiệp, trung tâm thương mại, khu vui chơi, khu dân cư .v.v…tại các tỉnh thành trên cả nước, ACB cần thực hiện chuyển đổi KPP theo hướng chuyển hệ thống một cấp (SGD, CN, PGD cùng 1 cấp) hiện nay thành hệ thống hai cấp (PGD trực thuộc CN) phù hợp hơn với chuẩn mực và thông lệ quốc tế về mô hình NH bán lẻ nhằm đảm bảo tính thống nhất, quản lý chặc chẽ, hiệu quả. Bước đầu, ACB cần nghiên cứu xây dựng và triển khai thực hiện cơ chế quản lý CN - PGD theo địa bàn được quy hoạch theo nhu cầu thị trường và KH, giảm đầu mối báo cáo trực tiếp về Tổng giám đốc, kết hợp một bước rà soát phân bổ lại đầu mối phục vụ KH, nhằm nâng cao chất lượng DV, đáp ứng tốt hơn nhu cầu KH.
Để thực hiện hiệu quả giải pháp này, ACB cần tăng cường các lớp đào tạo Giám đốc KPP cấp 1, trang bị đội ngũ nhân sự quản lý KPP cấp 1 để quản lý tình hình hoạt động từng vùng, khu vực có quy mơ lớn và có các KPP cấp 2 trực thuộc, thành lập cơ sở đào tạo khu vực và nâng cao qui mô tổ chức các khóa học tại khu vực (Đà Nẵng, Cần Thơ, …). Chuyển đổi hệ thống kênh phân phối được thực hiện kết hợp với các kế hoạch chuyển đổi hệ thống vận hành theo hướng tiếp tục tập trung hóa để nâng cao năng suất và chất lượng.
3.2.2.2 Phát triển mạnh KPP điện tử
Tăng số lượng tổng đài, nâng chất lượng đường truyền thực hiện để giảm thiểu tình trạng nghẽn mạch.
Tăng cường sự đa dạng về các dịch vụ NH điện tử như tăng cường liên kết với các cơng ty Hàng Khơng để thanh tốn tiền mua vé máy bay (Hiện nay chỉ áp dụng đối với Vietnam Airline), các công ty viễn thơng để thanh tốn cước điện thoại, internet, … các công ty cung cấp nước để thanh toán tiền nước, hoặc các dịch vụ thanh tốn hố đơn khác.
Ngồi ra, đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền về NH điện tử để KH hiểu được lợi ích cũng như độ an tồn trong giao dịch nhằm tăng khả năng chấp nhận của các KH tiềm năng.
Gia tăng các chương trình ưu đãi, khuyến mãi để khuyến khích KH sử dụng DV NH điện tử để giao dịch thay vì giao dịch tại quầy: miễn phí chuyển khoản khi chuyển khoản cho chủ tài khoản khác hệ thống ACB, tặng quà cho KH nào có số lượng giao dịch nhiều nhất, tặng quà cho KH nào có tài khoản tiền gửi khởi tạo trên ACB Online trùng với một dãy số mặc định nào đó do ACB đưa ra, hơn nữa, tạo hình ảnh KH chuyên nghiệp, hiện đại khi sử dụng ACB online ….
Đẩy mạnh các chương trình thi đua nội bộ nhằm khuyến khích NV tăng cường giới thiệu DV ACB Online cho KH bằng cách trao thưởng giải cho nhóm NV ký kết được nhiều hợp đồng sử dụng ACB Online với KH nhất. Có chính sách u cầu tồn
bộ NV sử dụng DV ACB online nhằm thuận tiện và để hiểu rõ DV và tư vấn KH đầy đủ, chính xác nhất.
3.2.2.3 Đào tạo NV trở thành một mắt xích trong KPP
Với đội ngũ gần 10,000 NV, KPP của ACB sẽ mở rộng hơn nếu mỗi NV thực hiện chức năng cung cấp DV tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Phương tiện quảng cáo không thể làm cho KH hiểu hết các tính năng cũng như cách để được cung cấp DV NH. Hơn nữa, việc các NH cùng quảng cáo như hiện nay làm KH lúng túng trong quyết định chọn NH để giao dịch. Nếu ngay trong giai đoạn đó, một NV ACB có mặt đúng lúc để giải thích cho KH hiểu các tính năng của DV và các lợi ích mà KH có