Để đạt được mục tiêu, chiến lược đề ra, ACB cần khai thác, kết hợp các năng lực cốt lõi của mình là định hướng học hỏi, chất lượng mối quan hệ với đối tác, năng lực đáp ứng KH để khắc phục hạn chế đã được nêu (kênh phân phối chưa rộng khắp cả nước, giá cả SP, DV chưa cạnh tranh). Ngoài ra, để nâng cao NLCT, hạn chế mức độ nhạy cảm với các rủi ro và tăng khả năng đáp ứng u cầu chính đáng của KH thì tiềm
lực tài chính cần được đầu tư đúng mức.
3.2.1 Định hướng kinh doanh
3.2.1.1 Tăng vốn tự có
Trong một ngành địi hỏi quy mơ về vốn, tăng vốn tự có là giải pháp nền tảng để tăng NLCT thông qua khả năng nâng cao năng lực thể chế, phát triển CN-PGD,. Ngoài những giải pháp đang áp dụng như bán cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu hay dùng lợi nhuận để bổ sung vốn, việc tăng vốn còn được thực hiện qua:
Bán cổ phần cho các đối tác chiến lược nước ngoài, đặc biệt là các NH nước ngoài, như Shinhan (Hàn Quốc), CommonwealthBank of Australia (Úc). Với ưu thế về tiềm lực tài chính của các đối tác nước ngồi, việc tăng vốn bằng phương pháp này rất thuận lợi. Bên cạnh đó, uy tín của đối tác chiến lược trên thị trường thế giới là công cụ hiệu quả nâng cao uy tín của NH. Để nâng cao hiệu quả của giải pháp này, ACB có thể thực hiện hồn thiện cơ cấu tổ chức, cơng nghệ, trình độ nguồn nhân lực…bằng cách đưa nhân sự chủ chốt đi đào tạo tại các NH nước ngồi trong và ngồi nước để có vị thế đàm phán tốt với các đối tác chiến lược.
Phát hành trái phiếu chuyển đổi. Trái phiếu chuyển đổi được xem là nguồn vốn tự có bổ sung. Người sở hữu trái phiếu sẽ trở thành cổ đông của NH sau một khoảng thời gian đã thỏa thuận. Đây là nguồn HĐ vốn tương đối rẻ vì lãi suất trả cho trái phiếu chuyển đổi thấp hơn mức chia lợi tức hiện nay. Hơn nữa, giải pháp này không làm thay đổi cơ cấu vốn cũng như quyền chi phối quản trị hiện tại của cổ đông.
3.2.1.2 Nâng cao chất lượng hoạt động TD
Một số giải pháp có thể triển khai:
Tập trung xử lý nợ quá hạn, nợ xấu hiện tại: thành lập ban xử lý nợ xấu và giao các khoản nợ xấu cho công ty quản lý nợ trực thuộc để tiếp tục theo dõi các khoản nợ nhằm thực hiện thu hồi nợ thông qua việc xử lý các tài sản đảm bảo khoản nợ, khai thác tài sản đảm bảo, tiếp tục theo đuổi các vụ kiện để thu hồi một phần nợ từ thanh lý tài sản của DN phá sản...
Nâng cao chất lượng các khoản CV. Để đảm bảo chất lượng các khoản CV, NH phải không ngừng đào tạo nhằm nâng cao trình độ của đội ngũ thẩm định hồ sơ vay, đặc biệt là chức danh PFC, R* do vừa thực hiện nghiệp vụ phân tích TD. Ngồi ra, cần đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ của đội ngũ xử lý nợ.
Nghiêm túc và tích cực kiểm tra tình hình sử dụng vốn vay của KH bằng cách yêu cầu KH bổ sung đầy đủ chứng từ sau giải ngân theo quy định nhằm đảm bảo vốn được sử dụng đúng mục đích như trong hợp đồng TD.
3.2.1.3 Nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro
Để nâng cao hơn nữa hiệu quả quản trị rủi ro, NH có thể:
Nâng cao năng lực quản trị rủi ro thơng qua các khố học dành cho NV, cấp quản lý tại các NH nước ngồi (là cổ đơng của ACB) có kinh nghiệm trong quản trị rủi ro. Ngoài ra, cần tăng cường các nhà quản trị rủi ro của các NH nước ngoài là cổ đông làm việc tại ACB, điều này còn giúp nâng cao chất lượng mối quan hệ với đối tác trong kinh doanh.
Xây dựng thư viện thông tin về hoạt động quản trị rủi ro, trong đó cần thu thập các thông tin về các phương pháp quản trị rủi ro mới, các dạng rủi ro đã, đang và có thể sẽ xảy ra tại ACB và trên thị trường… Đây là nguồn thơng tin hữu ích hỗ trợ cho NV tự nâng cao trình độ chun mơn.
Tăng cường cơng tác kiểm sốt nội bộ. Chức danh kiểm soát nội bộ cần được luân chuyển qua các đơn vị nhằm đảm bảo tính cơng bằng, minh bạch trong hồ sơ TD.
3.2.1.4 Nâng cao khả năng thanh khoản
Kết hợp linh hoạt chiến lược quản lý thanh khoản tài sản và chiến lược quản lý thanh khoản nợ.
Nâng cao hiệu quả công tác dự báo nhu cầu thanh khoản trong tương lai. Bên cạnh việc ứng dụng các mơ hình tốn trong cơng tác dự báo, cần đào tạo nâng cao năng lực dự báo cũng như kinh nghiệm của cán bộ quản lý vốn thông qua các đợt huấn luyện tại các NH nước ngồi (là cổ đơng của ACB) có kinh nghiệm trong quản trị
thanh khoản. Ngoài ra, cần tăng cường các nhà quản trị thanh khoản của các NH nước ngồi là cổ đơng làm việc tại ACB, điều này còn giúp nâng cao chất lượng mối quan hệ với đối tác trong kinh doanh.
Tổng hợp và theo dõi chặc chẽ mọi hoạt động của các phòng ban chức năng liên quan đến hoạt động thanh khoản như phịng kế tốn, phòng TD… Xây dựng mối quan hệ với các KH có nhu cầu vốn và cung cấp vốn lớn để có thể nắm thơng tin về nhu cầu rút tiền cũng như có thể tạo nguồn cung cấp vốn trong trường hợp khẩn cấp.
Tăng cường quản lý thông tin cung cấp ra công chúng. Ngành NH là ngành nhạy cảm với thông tin. Chỉ cần một thông tin xấu xảy ra sẽ ảnh hưởng đến khả năng thanh khoản của NH. Vụ rút tiền ồ ạt của ACB năm 2003 và tháng 8 năm 2012 là bài học kinh nghiệm cho chính ACB trong cơng tác quản lý thông tin.
3.2.2 Năng lực marketing
Giải pháp mở rộng mạng lưới phân phối sẽ giúp ACB duy trì ưu thế với các NHTM trong nước và nước ngoài, tạo giá trị gia tăng cho KH về mặt không gian và thời gian, nâng cao uy tín thương hiệu cũng như mở rộng thị phần. Các giải pháp gồm:
3.2.2.1 Chuyển đổi KPP truyền thống
Để tăng hiệu quả khi tiếp tục mở rộng mạng lưới ở khu vực đông dân cư sinh sống và làm việc như khu công nghiệp, trung tâm thương mại, khu vui chơi, khu dân cư .v.v…tại các tỉnh thành trên cả nước, ACB cần thực hiện chuyển đổi KPP theo hướng chuyển hệ thống một cấp (SGD, CN, PGD cùng 1 cấp) hiện nay thành hệ thống hai cấp (PGD trực thuộc CN) phù hợp hơn với chuẩn mực và thông lệ quốc tế về mơ hình NH bán lẻ nhằm đảm bảo tính thống nhất, quản lý chặc chẽ, hiệu quả. Bước đầu, ACB cần nghiên cứu xây dựng và triển khai thực hiện cơ chế quản lý CN - PGD theo địa bàn được quy hoạch theo nhu cầu thị trường và KH, giảm đầu mối báo cáo trực tiếp về Tổng giám đốc, kết hợp một bước rà soát phân bổ lại đầu mối phục vụ KH, nhằm nâng cao chất lượng DV, đáp ứng tốt hơn nhu cầu KH.
Để thực hiện hiệu quả giải pháp này, ACB cần tăng cường các lớp đào tạo Giám đốc KPP cấp 1, trang bị đội ngũ nhân sự quản lý KPP cấp 1 để quản lý tình hình hoạt động từng vùng, khu vực có quy mơ lớn và có các KPP cấp 2 trực thuộc, thành lập cơ sở đào tạo khu vực và nâng cao qui mơ tổ chức các khóa học tại khu vực (Đà Nẵng, Cần Thơ, …). Chuyển đổi hệ thống kênh phân phối được thực hiện kết hợp với các kế hoạch chuyển đổi hệ thống vận hành theo hướng tiếp tục tập trung hóa để nâng cao năng suất và chất lượng.
3.2.2.2 Phát triển mạnh KPP điện tử
Tăng số lượng tổng đài, nâng chất lượng đường truyền thực hiện để giảm thiểu tình trạng nghẽn mạch.
Tăng cường sự đa dạng về các dịch vụ NH điện tử như tăng cường liên kết với các cơng ty Hàng Khơng để thanh tốn tiền mua vé máy bay (Hiện nay chỉ áp dụng đối với Vietnam Airline), các công ty viễn thơng để thanh tốn cước điện thoại, internet, … các công ty cung cấp nước để thanh toán tiền nước, hoặc các dịch vụ thanh tốn hố đơn khác.
Ngồi ra, đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền về NH điện tử để KH hiểu được lợi ích cũng như độ an toàn trong giao dịch nhằm tăng khả năng chấp nhận của các KH tiềm năng.
Gia tăng các chương trình ưu đãi, khuyến mãi để khuyến khích KH sử dụng DV NH điện tử để giao dịch thay vì giao dịch tại quầy: miễn phí chuyển khoản khi chuyển khoản cho chủ tài khoản khác hệ thống ACB, tặng quà cho KH nào có số lượng giao dịch nhiều nhất, tặng quà cho KH nào có tài khoản tiền gửi khởi tạo trên ACB Online trùng với một dãy số mặc định nào đó do ACB đưa ra, hơn nữa, tạo hình ảnh KH chuyên nghiệp, hiện đại khi sử dụng ACB online ….
Đẩy mạnh các chương trình thi đua nội bộ nhằm khuyến khích NV tăng cường giới thiệu DV ACB Online cho KH bằng cách trao thưởng giải cho nhóm NV ký kết được nhiều hợp đồng sử dụng ACB Online với KH nhất. Có chính sách u cầu tồn
bộ NV sử dụng DV ACB online nhằm thuận tiện và để hiểu rõ DV và tư vấn KH đầy đủ, chính xác nhất.
3.2.2.3 Đào tạo NV trở thành một mắt xích trong KPP
Với đội ngũ gần 10,000 NV, KPP của ACB sẽ mở rộng hơn nếu mỗi NV thực hiện chức năng cung cấp DV tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Phương tiện quảng cáo không thể làm cho KH hiểu hết các tính năng cũng như cách để được cung cấp DV NH. Hơn nữa, việc các NH cùng quảng cáo như hiện nay làm KH lúng túng trong quyết định chọn NH để giao dịch. Nếu ngay trong giai đoạn đó, một NV ACB có mặt đúng lúc để giải thích cho KH hiểu các tính năng của DV và các lợi ích mà KH có được sẽ dễ hướng các KH này đến với ACB hơn. Để thực hiện tốt giải pháp này, ACB có thể áp dụng các giải pháp sau:
- Thường xuyên mở các lớp giới thiệu từng DV của ACB cho mọi NV và đào tạo những kỹ năng bán hàng cơ bản cho NV.
- Có chính sách thưởng đối với NV có thành tích cao bằng các chuyến du lịch nước ngoài hoặc đề xuất nâng bậc, tăng lương cho NV.
3.2.2.4 Khuyến khích KH trở thành một mắt xích trong KPP
Giải pháp nhằm tạo động lực để mỗi KH đang sử dụng DV của ACB tư vấn, vận động đối tác, đồng nghiệp, người thân đang có nhu cầu sử dụng DV NH đến với ACB. Theo KQ thống kê cuả ACB, có gần 40% KH được người thân giới thiệu ACB để cung cấp DV (Nguồn nội bộ ACB). Để giải pháp có hiệu quả, ACB nên thực hiện:
- Cung cấp thông tin DV đầy đủ. Mỗi CN sẽ tổ chức các lớp giới thiệu DV tới các KH trong khu vực nhằm giảm tình trạng cung cấp thơng tin về DV không đầy đủ hoặc sai lệch.
- Có chính sách hoa hồng và chính sách ưu đãi hợp lý. Giả sử như KH A giới thiệu KH B đến ACB giao dịch và tổng thu nhập của KH B mang lại cho ACB trong một năm là 100 triệu đồng, thì KH A được hưởng khoảng 3 - 5 triệu đồng, tương đương 3% – 5% hoặc giảm giá cho KH A khi sử dụng DV của ACB,…
3.2.2.5 Đẩy mạnh hợp tác với đối tác để mở rộng mạng lưới
Hợp tác sâu rộng với các NH và các Tổ chức tài chính nước ngồi như Citibank, Visa, China UnionPay.v.v… để mở rộng mạng lưới cung cấp DV ra thị trường tài chính quốc tế. Tăng cường mối quan hệ hợp tác với các NHTM trong nước và các chủ thể kinh tế khác, đặc biệt các đối tác kinh doanh để tăng cơ hội bán chéo SP và mở rộng mạng lưới cung cấp như hợp tác với các đối tác là công ty tư vấn du học, công ty kinh doanh bất động sản, công ty bảo hiểm, trường học, …. để cung cấp các gói SP, DV tiền gửi, cho vay ưu đãi dành cho NV của công ty này và tài trợ vốn kinh doanh cho các công ty này. Điều này giúp mối quan hệ với đối tác ngày càng thắt chặc hơn.
Đối với những nơi mà người dân vẫn cịn thói quen sử dụng tiền mặt nhiều như nông thôn, các khu chợ truyền thống… và việc xây dựng CN và lắp đặt hệ thống KPP tự động ở những nơi này không hiệu quả, cần triển khai mạng lưới các đại lý để thu hút tiền gửi, thu hộ tiền lãi hoặc nhận chuyển tiền… Để đại lý hoạt động hiệu quả, ACB cần có hệ thống tiêu chuẩn cấp phép hoạt động đại lý và chế độ kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo uy tín với KH.
3.2.2.6 Nâng cao tính cạnh tranh về giá
Trong điều kiện tính khác biệt của DV khơng thể tồn tại lâu, chính sách giá vẫn là cơng cụ cạnh tranh hiệu quả:
Nâng cao hiệu quả cạnh tranh của công tác định giá
Chiến lược giá chung cho mọi đối tượng KH: cần quy định và công bố rộng rãi nhiều chiến lược về giá, đặc biệt là những chính sách giá khuyến khích KH tăng khối lượng giao dịch như lãi suất tiền gửi tiết kiệm bậc thang hay cơng bố chính sách giá cho các hạn mức giao dịch khác nhau để mọi KH đều biết nhằm hạn chế sự ra đi của các KH.
Chiến lược giá cho từng KH: cần một chính sách trọn gói cho từng KH. Việc xây dựng được chính sách giá riêng cho từng KH sẽ góp phần gia tăng mức độ đáp ứng các yêu cầu riêng chính đáng của KH. NH cần xác lập các tiêu chí áp dụng chung cho tồn
bộ hệ thống, chuẩn hóa các tiêu chí sẽ hạn chế tác động tiêu cực do yếu tố cảm tính của NV đề xuất. Các tiêu chí phải đảm bảo xác định rõ đối tượng được áp dụng, xác định số lượng và khối lượng DV mà KH đang sử dụng; mức thu nhập KH mang lại hiện tại và tương lai, đảm bảo tính linh hoạt với tình hình thị trường.
Cần đào tạo nâng cao kỹ năng đàm phán và định giá với KH cho NV giao dịch. Kỹ năng tổng hợp, phân tích và thuyết phục KH thấy những điểm lợi về giá khi giao dịch với ACB góp phần hạn chế ảnh hưởng của yếu tố tâm lý trong việc phán xét tính cạnh tranh về giá của KH.
Cần phịng ban chun tiếp nhận và xử lý thơng tin phản hồi từ thị trường để tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc trong việc hoạch định các chiến lược về giá. Hiện nay, giá chỉ do Tổng Giám Đốc quy định.
Cần liên tục cập nhật và thực hiện định kỳ việc xếp loại KH theo mức thu nhập mang lại (thay vì chỉ cập nhật 6 tháng/lần như hiện nay) để NV có thể theo dõi nhằm cho KH được hưởng những ưu đãi mà ACB dành cho họ. Điều này sẽ khuyến khích KH sử dụng nhiều DV của ACB để được nâng bậc xếp loại và hưởng nhiều ưu đãi hơn. Ngoài ra kết quả này giúp ACB xác định được những KH có quy mơ lớn (số dư tiền mặt từ 5 tỷ đồng) để có chính sách thu hút, bán chéo SP phù hợp.
Nâng cao hiệu quả quản lý chi phí
Phân phối thời gian bán hàng và chăm sóc KH hợp lý hơn. Cần dành thời gian hơn để chăm sóc khách hàng có quy mơ tiền gửi, tín dụng lớn, KH VIP mang lại hiệu quả cao cho ACB.
Thiết kế các chương trình thống kê năng suất làm việc, từng bước tiến tới xây dựng năng suất trung bình cho từng vị trí cơng việc để có cơ sở khoa học đánh giá hiệu quả làm việc của từng NV.
3.2.3 Định hướng học hỏi
Tăng cường các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và cập nhật kiến thức mới cho cán bộ nhân viên bằng các khóa đào tạo ngắn ngày tại ACB hoặc thông qua liên kết với các
cơ sở đào tạo trong và ngoài nước, đảm bảo cho nhân viên ngân hàng có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho cá nhân được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.