Đơn vị tính: %
Phân loại ngành nghề kinh doanh
Cơ cấu SP TD Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Thương mại 31.67 35.74 32.29
Nông lâm nghiệp 0.29 0.32 0.53
Sản xuất và gia công chế biến 15.50 14.77 12.91
Xây dựng 4.10 4.72 3.25
DV cá nhân và cộng đồng 38.33 34.35 42.49
Kho bãi, giao thông vận tải và thông tin liên lạc 2.99 2.98 2.32
Giáo dục và đào tạo 0.09 0.10 0.09
Tư vấn và kinh doanh BĐS 1.46 1.40 1.05
Nhà hàng và khách sạn 1.69 2.11 1.77
DV tài chính 0.76 0.68 0.61
Các ngành nghề khác 3.12 2.77 2.70
Tổng cộng 100 100 100
Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2010, 2011 và 2012
Theo KQ đánh giá của chun gia thì tính sáng tạo của các NH khá tương đồng, có 63.75% đánh giá ACB đạt mức khá, 60% đánh giá Eximbank đạt mức khá, 60.25% đánh giá Techcombank đạt mức khá, 58.25% đánh giá Sacombank đạt mức khá và 53.75% đánh giá Đơng Á đạt mức trung bình (Xem bảng 2.4).
Ngoài ra, theo xếp hạng của ACB về tính đa dạng danh mục SP và thu nhập ròng của hoạt động DV vào thời điểm cuối năm 2012 của các NH thì KQ như sau (Xem tiêu
chí xếp hạng tại Phụ lục 3): Xếp hạng của ACB đạt mức A, cao hơn hai mức so với
Đông Á (C), cao hơn một mức so với Sacombank (B), Eximbank (B) và tương đương với Techcombank (A). (Xem bảng 2.5)
Các KQ này thể hiện năng lực sáng tạo của ACB để thay đổi thích hợp với mơi trường, thích ứng với nhu cầu KH được đánh giá tương đối cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Năng lực sáng tạo không ngừng của đội ngũ NV ACB đã tạo lợi thế khác biệt cho
ACB. Về đặc tính SP, các NH có thể bắt chước, tuy nhiên giá trị và nhận thức của KH thay đổi thường xuyên nên năng lực sáng tạo của ACB đã giúp ACB luôn điều chỉnh SP, DV kịp thời để đáp ứng nhu cầu của KH.
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát chuyên gia về năng lực sáng tạo của các ngân hàng Đơn vị tính: %
Tiêu chí Yếu Trung bình Khá Tốt
ACB - 16.25 63.75 20.00
Eximbank - 21.75 60.00 18.25
Sacombank - 26 58.25 15.75
Techcombank - 16.50 61.25 22.25
Đông Á - 53.75 36.75 9.50
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả tính tốn tại câu hỏi 2, phụ lục 2
Bảng 2.5: Kết quả xếp hạng tính đa dạng danh mục sản phẩm
NH ACB Techcombank Đông Á Sacombank Eximbank
Xếp hạng A A C B B
Nguồn: Nội bộ ACB
2.2.1.2 Năng lực marketing
2.2.1.2.1 Đáp ứng khách hàng
Đối với ngành DV, việc theo dõi, cập nhật liên tục nhu cầu của KH là một trong những điều kiện cấp thiết nhằm đạt hiệu quả trong kinh doanh. Do đó, nhận thức được điều nay, ACB xây dựng hệ thống cung cấp thơng tin từ nhiều kênh và có quy định chức năng các phòng ban thu thập, phân tích, quản lý thơng tin rõ ràng nên phản ứng nhanh chóng với những thay đổi (nhu cầu, sở thích) của KH và điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ KH nếu nó chưa thỏa mãn nhu cầu của KH.
Để hiểu biết rõ về nhu cầu KH hiện hữu của mình, NV tư vấn tài chính thường xuyên thăm hỏi trực tiếp hoặc qua điện thoại để nắm bắt nhu cầu và giải đáp mọi thắc mắc, những góp ý về chất lượng DV hay nguyện vọng của KH về chất lượng DV trong
tương lai. Đội ngũ NV tư vấn tài chính là người đại diện ACB tiếp xúc và cung cấp SP, DV đến KH, là người hiểu rõ nhất thông tin, nhu cầu KH. Những nhu cầu KH chưa được đáp ứng sẽ được phản ánh trực tiếp đến bộ phận quản lý bán hàng thuộc 2 khối kinh doanh. Bộ phận này sẽ chuyển thơng tin đến các phịng ban nghiệp vụ để tiến hành xem xét, cải tiến đáp ứng nhu cầu KH nhanh nhất. Ngoài ra, các khối kinh doanh cũng thường xuyên chủ động khảo sát đội ngũ tư vấn tài chính từng KPP về mức độ đáp ứng KH của từng SP, DV hiện hữu, hoặc khảo sát đánh giá mức độ nhu cầu hiện tại của KH về SP, DV mới.
Ngoài ra, để hiểu nhu cầu thị trường, hàng năm ACB thuê ngoài hoạt động nghiên cứu thị trường để thu thập thông tin về KH, nhằm nắm bắt đặc tính từng phân khúc KH, thói quen, xu hướng thị hiếu trong tương lai. Công ty nghiên cứu thị trường báo cáo KQ nghiên cứu cho các phòng ban chức năng đảm bảo thông tin được chuyển giao đầy đủ và đúng yêu cầu. Sau đó, các phịng ban chức năng chia sẻ và thảo luận với nhau về thói quen, nhu cầu KH để có các đề xuất về SP, DV, nhanh chóng thực hiện để đón đầu với những xu hướng nhu cầu của KH.
Thông tin hiện hữu của KH trong hệ thống ACB cũng được phân tích để đánh giá và đưa ra quyết định kinh doanh phù hợp với nhu cầu KH. ACB có phịng phân tích thơng tin chun lập và vận hành hệ thống chấm điểm dùng cho dự báo hành vi KH, đánh giá rủi ro, phân tích cơ sở dữ liệu KH hiện có và tổ chức hoạt động bổ sung thông tin KH liên tục để tạo cơ sở dữ liệu cho việc phân tích dữ liệu.
Đầu năm 2013, chính sách về thời hạn CV mua nhà, đất của ACB tối đa là 10 năm do hạn chế nguồn vốn dài hạn, trong khi các NH khác CV với thời gian trung bình từ 15 năm đến 20 năm (điển hình như Sacombank, Techcombank,.. ). Trước khó khăn này, để đáp ứng nhu cầu vay với thời gian dài của KH mua nhà đất trong tình hình giá nhà đất ở VN cao bậc nhất thế giới trong khi thu nhập trung bình cịn rất thấp, do đó nhu cầu vay để trả góp trong thời gian dài hơn 10 năm là hợp lý và phổ biến. Phân tích thơng tin KH hiện hữu, ACB phân tích thời gian vay thực tế của KH. Tuy tại thời điểm
vay, thu nhập chứng minh được nguồn gốc của KH thấp (vì phần lớn nhiều nguồn thu nhập của người VN khó chứng minh được) nên thu nhập chỉ đủ trả góp với thời hạn lớn hơn 10 năm. Theo KQ phân tích thơng tin của KH cũ, KH hiện hữu thì đến 90% KH vay với thời hạn hơn 10 năm đã tất tốn khoản vay trong vịng 5-7 năm đầu và KH hiện có nhu cầu vay cũng có kế hoạch trả nợ trước hạn trong khoản thời gian này. Do đó, ACB tăng thời hạn CV mua nhà, đất đến 15 năm.
Một SP gắn liền với hình ảnh và thương hiệu ACB trên thị trường nhà đất chính là các siêu thị địa ốc ACB. Thông qua các siêu thị này, ngoài việc làm cầu nối giữa người mua nhà và người bán, ACB cung cấp các DV về tư vấn, trung gian thanh toán và CV, giúp cho người mua lẫn người bán được an tồn, nhiều người dân có cơ hội sở hữu nhà. Đây là một SP rất thành công của ACB. Ngồi ra, SP xác minh tài chính du học của ACB cũng được nhiều KH lựa chọn sử dụng vì ACB là NH đầu tiên triển khai DV này nên được sự tín nhiệm của lãnh sự quán các nước và các công ty tư vấn du học bởi ACB hiểu rõ nhu cầu của KH, công ty tư vấn du học và lãnh sự quán các nước của ACB.
a. Yếu tố cạnh tranh của giá cả
Giá cả cũng là một yếu tố có tính quyết định đối với việc KH có sử dụng DV NH hay không. Khảo sát KH cho KQ, với điểm số về cạnh tranh giá cả của ACB so với NH khác đạt điểm 3.25 (Xem câu 2, phụ lục 1).
Thực tế, giá cả chỉ mang tính tương đối và từng thời điểm nên rất khó đánh giá. Chỉ KH nào sử dụng thường xuyên DV của đồng thời nhiều NH mới có thể đánh giá một cách tương đối chính xác. Chẳng hạn, nếu tính riêng lãi suất CV mua nhà, đất hoặc CV tiêu dùng, phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh thì mức lãi suất CV hiện nay ở ACB là 11%/năm đến 13%/năm, trong khi mức lãi suất CV các NH khác thấp hơn (9%/năm - 12%/năm) – (nguồn nội bộ ACB), tuy nhiên khi KH vay vốn tại ACB được miễn phí DV mở tài khoản tiền gửi thanh tốn, miễn phí quản lý tài khoản gắn kết hạn mức thấu chi, hoặc giảm lãi suất đến 2%/năm đối với khoản
vay thứ 2 tại ACB, … ). Hoặc lãi suất HD VND trung bình của ACB hiện nay là 8%/năm, các NH khác cao hơn (Eximbank: 8,2%/năm, Sacombank: 8,3%/năm, …-
nguồn nội bộ ACB) tuy nhiên, khi KH có nhu cầu xác nhận số dư thì phí ở ACB là 500
nghìn đồng trong khi các NH khác cao hơn (0.1%*số tiền gửi). Hoặc khi mở thẻ tại ACB, phí thường niên 100 ngàn đồng/năm, trong khi phí này của EAB chỉ 50 ngàn đồng/năm; nhưng khi đăng ký hỏi tin tài khoản thì Đơng Á thu 9 ngàn đồng/tháng (tương đương 108 ngàn đồng/năm) trong khi ACB thì miễn phí. Những điều này nếu NV khơng giải thích cặn kẽ, hợp lý thì KH có thể quyết định sai do thiếu thơng tin về giá của “một gói DV”.
b. Quy trình cung cấp dịch vụ
Với phương châm phục vụ an tồn, đơn giản, nhanh chóng và hiệu quả, ACB đẩy mạnh ứng dụng công nghệ vào hoạt động kinh doanh. ACB là một trong hai NH đầu tiên ứng dụng cơng nghệ thơng tin để hiện đại hóa hệ thống của mình, ngay từ những năm cuối thập niên 1990. Thực chất của việc đưa công nghệ thơng tin để hiện đại hóa NH là đổi mới cơng nghệ NH. Đó là cơ hội để tái cấu trúc tổ chức NH phù hợp với công nghệ mới và khơng ngừng rà sốt lại quy trình phục vụ để KH thực hiện ít thủ tục nhất và được cung cấp DV nhanh nhất. KQ khảo sát KH cho thấy điểm KH đồng ý về ACB cung cấp DV nhanh hơn các NH khác là 3.75 điểm
(Xem câu 2, phụ lục 1).
Bên cạnh đó, với yếu tố thủ tục đơn giản, dễ dàng hơn so với các NH khác, KH đánh giá ACB đạt 3.25 (Xem câu 2, phụ lục 1).
Đối với yếu tố tiếp cận thông tin DV đầy đủ, dễ dàng, KH đánh giá ACB so với NH khác là 3.50 (Xem câu 2, phụ lục 1). Hệ thống tư vấn KH phát triển khá đồng bộ, hoạt động “bán chéo” DV đã được quan tâm đúng mức, SP phát triển và chính sách thay đổi được cập nhật đến KH…. Vậy KH đánh giá ACB đạt mức khá hơn so các NH đối thủ về thủ tục, quy trình, thơng tin DV.
c. Kỹ năng của NV giao dịch
Nhận thức được tầm quan trọng của phong cách phục vụ trong hoạt động kinh doanh, các khối, phòng, ban, KPP với trung tâm đào tạo đã phối hợp để đào tạo nâng cao kỹ năng của NV giao dịch. Bên cạnh đó, từ năm 2007, ACB đã áp dụng chương trình MS (Mystery Shopping) để đánh giá NV bằng cách cử những “KH bí mật” (Mystery Shopper) đến giao dịch như KH thật tại các điểm giao dịch để tìm hiểu và đánh giá chất lượng từ góc nhìn của một KH. Với những NV bị đánh giá không đạt, tức dưới 85 điểm (thang điểm 100) sẽ bị khiển trách trên toàn hệ thống; nếu NV đó có nhiều lần khơng đạt sẽ bị Trưởng đơn vị hạ bậc cuối năm và bị ảnh hưởng rất lớn đến tiến trình thăng tiến nghề nghiệp. Nhờ vào chương trình này mà chất lượng DV của ACB ngày càng tốt hơn. KQ là năm 2012, điểm MS của các đơn vị (tính trung bình từ điểm của NV) đều đạt trên 92% (Nguồn nội bộ ACB).
KQ khảo sát cho thấy phong cách phục vụ và thái độ cư xử đúng mực của NV ACB so với NH khác được KH đánh 4.25 điểm (Xem câu 2, phụ lục 1) và điều này là KQ của quá trình tuyển dụng có chọn lọc, bố trí cơng việc hợp lý; các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp phù hợp và các chương trình giám sát có hiệu quả. Yếu tố trình độ chun mơn nghiệp vụ được KH đánh giá ở mức 3,75 điểm so với NH khác (Xem câu 2, phụ lục 1). Đây là lợi thế cần được duy trì.
Yếu tố đáp ứng nhu cầu r i ê n g c hí n h đ án g của từng KH được đánh giá ở mức khá tốt hơn so với NH khác (3.50 điểm) – (Xem câu 2, phụ lục 1).
d. Hiệu quả giải quyết khiếu nại
KH khơng hài lịng với DV của ACB có thể phản ánh trực tiếp với NV giao dịch, với lãnh đạo bộ phận hoặc với Ban Giám đốc, Tổng giám đốc hoặc thông qua tổng đài CallCenter 247. ACB tiếp nhận và giải quyết tất cả các khiếu nại, ý kiến góp ý của KH liên quan đến SP, DV của ACB; những điểm thiếu sót trong nghiệp vụ; tác phong, tinh thần phục vụ và những hành vi tiêu cực của NV ACB…, và phản hồi thông tin đến KH trong thời gian sớm nhất do ACB có quy định rõ ràng về quyền hạn của người xử lý
tuỳ theo các loại khiếu nại, tính cách KH. Thơng tin của KH khiếu nại, phản ánh và gởi ý kiến góp ý đến ACB sẽ được bảo mật theo quy định của ACB. Trong năm 2012, tỷ lệ KH hài lòng với KQ giải quyết khiếu nại/ than phiền đạt 100% vì ACB xem xét xử lý khiếu nại/ góp ý đến khi KH hài lịng. Theo KQ khảo sát thì yếu tố này cũng được KH đánh giá khá tốt hơn so với NH khác (3.75 điểm) –(Xem câu 2, phụ lục 1).
e. Yếu tố bằng chứng hữu hình
Để nâng cao vị thế của mình trong tâm trí của KH, ACB đã tập trung xây dựng các bằng chứng hữu hình như:
Đồng phục NV: NV được trang bị đồng phục trong quá trình phục vụ KH để thể hiện tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ.
Điều kiện văn phòng giao dịch, cơ sở hạ tầng hiện đại: để tạo niềm tin cho KH, ACB chọn nơi giao dịch là các tòa nhà lớn tại các mặt tiền đường lớn, khu vực kinh doanh sầm uất. Bên trong các điểm giao dịch ln thống mát, sạch sẽ, khơng khí làm việc nghiêm túc.
Để đảm bảo việc tuân thủ, mỗi tháng trung bình 1 lần, đội 5S (thuộc Ban Chất Lượng) xuống từng đơn vị để hướng dẫn, kiểm tra và chấm điểm. Cá nhân hoặc đơn vị không tuân thủ về sẽ bị ghi nhận lại và đánh giá vào cuối năm. KQ đánh giá 5S toàn hệ thống năm 2012 là hơn 91%.
Hệ thống KPP của ACB bao gồm 3 KPP chính như sau:
Bảng 2.6: Số lượng Chi nhánh -Phòng giao dịch của các Ngân hàng năm 2012
NH ACB Eximbank Sacombank Đông Á Techcombank
Số lượng
CN- PGD 345 207 416 229 316
Nguồn: Báo cáo thường niên của một số NH năm 2012.
Kênh 1: KPP truyền thống là KPP chính gồm các CN-PGD của ACB. Mạng lưới CN của ACB đã được trải đều rộng khắp tồn quốc. Tính tới thời điểm
31/12/2012, ACB có 345 CN-PGD, tăng 16 đơn vị so với năm 2011 (Xem bảng 2.6). Kênh 2: KPP tự động. Nhằm đảm bảo thời gian phục vụ KH 24/7, ACB triển khai thêm KPP tự động bên cạnh KPP truyền thống.
Bảng 2.7: Số lượng máy ATM và Điểm đặt máy ATM của ngân hàng khác có liên kết của ACB đến 31/12/2012
Đơn vị tính: đơn vị
Tiêu
chí ACB Eximbank Sacombank Đông Á Techcombank
Điểm giao dịch ATM 510 480 335 829 693
Điểm đặt ATM của NH
khác có liên kết 4,580 4,321 4,466 9 4,108
Nguồn: Website của NH ACB, Eximbank, Saccombank, Đơng Á, Techcombank
Ngồi việc kết nối thành công với các tổ chức thẻ quốc tế như Visa, MasterCard và tổ chức chuyển mạch thẻ Banknetvn, Smartlink. KH của ACB đều có thể rút tiền mặt và xem số dư tại tất cả các máy ATM của ACB và các NH thành viên trên tồn quốc một cách nhanh chóng, tiện lợi, mọi lúc mọi nơi, an tồn và bảo mật thơng tin. Đến 31/12/2012, ACB có hơn 500 điểm giao dịch ATM và 4,580 điểm đặt ATM của NH khác có liên kết (Xem bảng 2.7).
Kênh 3: KPP điện tử
Đây là KPP phục vụ KH mọi lúc, mọi nơi thông qua hệ thống internet (ACB Online), điện thoại (Mobile Banking, Phone Service, SMS Servive, tổng đài CallCenter). KPP điện tử giúp mở rộng tối đa thời gian và không gian phục vụ KH bên cạnh hai KPP truyền thống và tự động. Có thể thấy rằng, KPP điện tử cho phép ACB phục vụ KH mọi lúc và mọi nơi mà hệ thống viễn thơng có thể phủ sóng được. Hiện tất cả các NHTM trong nước đang đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ để triển khai cung ứng DV cho KH qua KPP điện tử. Tuy nhiên, việc sớm đưa KPP