Tiêu chí Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Số khoá học 220 759 646
Số lượt học viên tham dự 8,708 30,278 38,542
Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB qua các năm ACB chủ động tìm và bổ sung vào nguồn nhân lực của mình từ sinh viên của các trường đại học. Đặc biệt ACB đã có một quy trình và chính sách tuyển dụng rõ ràng và hiệu quả. Sau khi tuyển dụng ACB đều tổ chức các khoá học bồi dưỡng kiến thức cho NV mới. Ngoài việc đào tạo tại trung tâm đào tạo, ACB cịn có cơ chế đào tạo tại nơi làm việc, NV tân tuyển được NV cũ hướng dẫn, kèm cặp nghiệp vụ tận tình và với mơi trường làm việc thân thiện đã làm cho ACB thu hút được nhiều nhân tài và sinh viên giỏi khi mới ra trường.
ACB thường xuyên tuyên truyền các quy tắc làm việc tại môi trường làm việc giúp NV rèn luyện và nâng cao kỹ năng làm việc. Phương pháp này được đánh giá có hiệu quả cao vì NV được tiếp xúc với quy tắc hàng ngày và dễ dàng ứng dụng. Một nguyên tắc xây dựng văn hóa “Hành động chuyên nghiệp” của ACB bao gồm 3 yếu tố là 3 cạnh của tam giác là (1) Vì các giá trị của tổ chức và cam kết của bản thân, (2) Với kiến thức và sự thông hiểu chuyên nghiệp, (3) Với kỹ năng và khả năng thực thi chuyên nghiệp.
Ngồi ra, ACB ln động viên, khuyến khích NV ứng dụng kiến thức thị trường theo ngành vào phát triển KH và thẩm định KH. Khi triển khai chương trình, SP, cơng nghệ mới, ACB ln đào tạo và có chính sách khuyến khích, khen thưởng NV, đơn vị đạt KQ tốt trên toàn hệ thống như giải thưởng NV phát triển KH mới nhiều nhất, đơn vị tăng trưởng TD/ thẻ/ HD cao nhất toàn hệ thống, … KQ hoạt động đào tạo đội ngũ
NV được thể hiện ở sự đánh giá cao của KH về sự am hiểu nghiệp vụ, phong cách DV chuyên nghiệp, … được đề cập ở phần trên.
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát chuyên gia về định hướng học hỏi
Đơn vị tính: %
Tiêu chí Yếu Trung bình Khá Tốt
ACB - - 20.50 79.50
Eximbank - - 68.75 31.25
Sacombank - - 65.50 34.50
Techcombank - 8.25 58.75 33.00
Đông Á - 7.50 62.25 30.25
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả tính tốn tại câu hỏi 2, phụ lục 2
Theo KQ khảo sát chuyên gia về định hướng học hỏi của các NH, ACB được đánh giá ở mức tốt với tỷ lệ cao (79.50%), các NH còn lại phần lớn được đánh giá ở mức khá, Eximbank: 68.75%, Sacombank: 65.50%, Techcombank: (58.75%), Đông Á: (62.25%) (Xem bảng 2.15).
Trong chiến lược phát triển của mình giai đoạn 2010 - 2015 và tầm nhìn đến 2020, với khó khăn của ngành NH, đặc biệt là sự cố của ACB trong tháng 8/2012, chiến lược phát triển nguồn nhân lực đang là vấn đề thách thức lớn đối với ACB.
2.2.1.3.2 Chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong công ty
Thông tin luôn được chia sẻ đến mọi thành viên trong công ty. Năm 2011, ACB tổ chức truyền thông chiến lược đến tất cả NV tồn hệ thống. Sau buổi truyền thơng, mỗi thành viên tham gia bài kiểm tra liên quan về chiến lược nhằm đảm bảo mọi thành viên đều được hiểu rõ chiến lược của ACB năm 2011 đến 2015. Toàn thể NV toàn hệ thống thường được nhận những chia sẽ từ cấp lãnh đạo về KQ hoạt động kinh doanh, những khó khăn, thách thức, cơ hội, nhận định vị thế của ACB trên thị trường và mục tiêu ở hiện tại và tương lai. Ông Trần Hùng Huy – vị chủ tịch trẻ của ACB chia sẽ trong tháng 6/2013 “Với ACB, có 3 điều chúng ta ln quyết tâm gìn giữ: chất lượng
phục vụ phải được KH hài lịng, hiệu quả kinh doanh phải được cổ đơng tin tưởng; và mơ hình quản trị tốt nhất phải ln được cập nhật và áp dụng tại bất cứ nơi nào trong ACB” – nguồn nội bộ ACB.
Ngoài ra, việc công bố thông tin quản trị điều hành, thơng tin tài chính (tần xuất, tính minh bạch, tính chính xác) được ACB xếp hạng các NH theo mức độ giảm dần từ A đến E như sau: ACB xếp hạng khá tốt (B), tương đương Sacombank và Eximbank và cao hơn xếp hạng của Techcombank và Đông Á một bậc (Xem bảng 2.16 - Chi tiết tiêu chí xếp hạng tại phụ lục 3).
Bảng 2.16: Kết quả xếp hạng yếu tố công bố thông tin quản trị điều hành, thơng tin tài chính
NH ACB Techcombank Đơng Á Sacombank Eximbank
Xếp hạng B C C B B
Nguồn: Nội bộ ACB
2.2.1.4 Định hướng kinh doanh
2.2.1.4.1 Năng lực chủ động trong kinh doanh
a. Thiết lập mơ hình kinh doanh
Sự phát triển của bất kỳ một NH nào cũng phụ thuộc rất nhiều vào việc NH đó có khả năng hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh và cạnh tranh đúng đắn hay không. Kế hoạch và chiến lược kinh doanh càng cụ thể, rõ ràng thì càng dễ dàng được nhận thức và được cụ thể hố bằng chiến thuật, chính sách và giải pháp kinh doanh khả thi và hiệu quả. Do đó, ACB tổ chức đội ngũ xây dựng định hướng chiến lược và cơ cấu tổ chức thích hợp với mơi trường kinh doanh thay đổi.
Thành lập từ năm 1993, ACB đã có những bước phát triển thành cơng ngoạn mục, trở thành một NH lớn, hiện có tổng vốn chủ sở hữu là 12,764 tỷ đồng, tổng tài sản khoảng 177,012 tỷ đồng; chỉ thấp hơn tổng tài sản của Techcombank (179,733 tỷ đồng), dư nợ CV, tiền gửi HĐ chiếm thị phần lớn hơn nhiều so với các NH khác (dư nợ ACB đạt 102,802 tỷ đồng, HĐ đạt 125,234 tỷ đồng) trong khi số năm hoạt động tương
đồng nhau (ACB: 20 năm, Eximbank, Sacombank, Đông Á: 21 năm, Techcombank: 19 năm) (Xem bảng 2.17). Tuy nhiên, bên cạnh những thành công, thời gian gần đây ACB đã bắt đầu bộc lộ những điểm yếu, những bất cập, đòi hỏi ACB phải tự đổi mới mạnh mẽ, sâu rộng, toàn diện để đáp ứng các yêu cầu của giai đoạn phát triển tiếp theo. Năm 2011, Hội đồng quản trị ACB đã thông qua Định hướng Chiến lược Phát triển của ACB giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn tới 2020, thực hiện sứ mệnh là NH của mọi nhà, với phương châm hành động là “Tăng trưởng nhanh- Quản lý tốt – Hiệu quả cao”, nhằm đưa ACB vào nhóm 4 NH lớn nhất và hoạt động hiệu quả ở VN năm 2015.
Bảng 2.17: Các chỉ tiêu cơ bản của các NH tại thời điểm 31/12/2012
Đơn vị tính: %
Chỉ tiêu ACB Eximbank Đông Á Sacombank Techcombank
Vốn điều lệ 9,377 12,335 5,000 12,425 8,878
Tổng tài sản 177,012 170,252 69,278 151,915 179,733 Vốn chủ sở hữu 12,764 12,865 6,104 13,413 13,290 Dư nợ cho vay 102,802 70,458 50,650 96,334 68,261 Tiền gửi huy
động 125,234 70,458 50,790 107,746 111,462
Số năm hoạt
động (năm) 20 21 21 21 19
Nguồn: Báo cáo thường niên các NH năm 2012
Trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế và ngành NH như hiện nay, có nhiều NH đã có những điều chỉnh định hướng, hình ảnh thương hiệu và logo, khốc lên mình bộ áo mới nhằm mong chờ những chuyển biến tích cực cho chính mình và thị trường. Ví dụ như Vietcombank, logo Vietcombank được lồng ghép vào nhau bằng phong chữ cổ điển nay được thay bằng biểu tượng chữ V hình tam giác mạnh mẽ, biểu trưng cho tên Vietcombank và cũng là biểu tượng của tinh thần quyết thắng (chữ V – Victory) . Eximbank cũng thay logo mới, sử dụng các ký tự trong tên viết
tắt của NH này (EIB – Export Import Bank), nhìn tổng thể trơng giống như hình con thuyền đang căng buồm lướt sóng với mong muốn con thuyền Eximbank sẽ mãi vững mạnh và ngày càng phát triển. NH Phương Đông (OCB) cũng vừa ra mắt hệ thống nhận diện thương hiệu mới…. Với ACB, sự cố xảy ra trong tháng 8 và tháng 9/2012 đặt ra những thách thức càng lớn hơn trong việc thực hiện mục tiêu phát triển giai đoạn 2011-2015. Sau giai đoạn đầu xử lý khủng hoảng, đảm bảo an toàn thanh khoản cho NH, Hội đồng quản trị ACB đã chỉ đạo tập trung tiếp tục phát triển hoạt động kinh doanh của NH, đồng thời tổ chức rà soát, xử lý những vấn đề cấp bách đặt ra sau khủng hoảng, đảm bảo các điều kiện phát triển an toàn, hiệu quả và bền vững cho NH. Kiên trì định hướng phát triển ACB là “Ngân hàng của mọi nhà”, tiếp tục nghiên cứu xây dựng và thực hiện các chương trình nâng cao năng lực thể chế.
Cơ cấu tổ chức theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ. Các khối kinh doanh gồm có Khối KH cá nhân, Khối KH DN, Khối thị trường tài chính (Khối ngân quỹ trước đây). Các đơn vị hỗ trợ gồm có Khối quản lý rủi ro, Khối cơng nghệ thông tin, Khối phát triển kinh doanh, Khối Vận hành và Quản trị nguồn lực và một số Phòng, Ban. ACB đã tách bạch hoạt động giữa khối quản lý, hành chính với khối kinh doanh trực tiếp theo mơ hình “Back-office” và “Front-office”. Theo đó, bộ phận “Front- office” sẽ trực tiếp giao dịch với KH, bộ phận “Back-office” quản lý, lưu trữ hồ sơ, thực hiện kiểm tra chéo giữa các bộ phận. Các KPP phân phối SP cho KH. Việc phân tích, thẩm định hồ sơ TD thuộc các Trung tâm TD cá nhân khu vực trực thuộc Hội sở, hồ sơ pháp lý do Trung tâm pháp lý chứng từ khu vực trực thuộc Hội sở thực hiện. Cơ cấu tổ chức này đảm bảo tính chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống. SP được quản lý theo định hướng KH và được thiết kế phù hợp với từng phân đoạn KH. Đây là mơ hình tổ chức giống với mơ hình tổ chức hiện đại của các NH trên thế giới với ưu điểm là thơng suốt, nhất qn chính sách tồn hệ thống.
Theo thơng tin đánh giá xếp hạng của ACB về tiêu chí cơ cấu tổ chức và năng lực quản trị điều hành của các NH tại 31/12/2012 theo xếp hạng giảm dần từ A đến E, thì
xếp hạng của ACB là B, cao hơn các NH khác một bậc (Xem bảng 2.18 - Chi tiết tiêu
chí xếp hạng xem phụ lục 3).
Bảng 2.18: Kết quả xếp hạng tiêu chí Cơ cấu tổ chức và năng lực quản trị điều hành của các ngân hàng
NH ACB Techcombank Đông Á Sacombank Eximbank
Xếp hạng B C C C C
Nguồn: Nội bộ ACB.
b. Quản trị rủi ro thanh khoản
Bên cạnh việc thiết lập mô hình kinh doanh thích hợp với mơi trường kinh doanh thay đổi và kiên định trong cạnh tranh với các Tổ chức TD khác trên cơ sở lợi thế cạnh tranh và mối quan hệ lợi ích song phương, sức mạnh tài chính là vấn đề các NH đặc biệt quan tâm. Với phương châm hành động là “Tăng trưởng nhanh - Quản lý tốt - Hiệu quả cao”, Trong năm 2012, ACB chú trọng nâng cao năng lực quản lý rủi ro thanh khoản trong kinh doanh. Phòng quản lý rủi ro thị trường trực thuộc khối quản trị rủi ro có nhiệm vụ đề xuất chính sách, quy trình, thiết lập các định mức thanh khoản, xây dựng kế hoạch thanh khoản, xây dựng các phương thức ứng xử trong điều kiện stress test, ban hành kế hoạch dự phòng thanh khoản cho các trường hợp căng thẳng có thể diễn ra... liên quan đến quản lý rủi ro thị trường và thanh khoản của ACB. Hội đồng quản trị và Uỷ ban quản lý rủi ro và Hội đồng quản lý Tài sản nợ - tài sản có (ALCO) thơng qua.
Bảng 2.19: Khả năng thanh khoản của ACB qua các năm
Đơn vị tính:%
Năm 2010 2011 2012
Hệ số an toàn vốn (CAR) 10.6 9.25 13.50
Tiền gửi KH/HĐ 61 71 88
Dư nợ/HĐ 49.9 71.8 81.6
Các chỉ số an toàn vốn của ACB đang ở mức an toàn. Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) của ACB được cải thiện qua các năm, trong năm 2012, CAR là 13.50% tăng so với năm 2011 và năm 2010 (Xem bảng 2.19). So với các NH khác thì hệ số CAR của ACB thấp hơn so với Eximbank và cao hơn so với Đông Á, Techcombank và Sacombank
(Xem bảng 2.20).
Bảng 2.20: Khả năng thanh khoản của các Ngân hàng năm 2012
Đơn vị tính:%
NH ACB Sacombank Eximbank Đơng Á Techcombank Hệ số an toàn vốn
(CAR) 13.50 9.85 16.38 10.85 12.60
Tiền gửi KH/HĐ 88 71 60 - 70 77 65
Dư nợ/HĐ 81.60 88.07 100 99.72 61.26
Nguồn: Báo cáo thường niên của các NH trên năm 2012
Rủi ro thanh khoản tại ACB luôn được quản lý tốt qua các năm. Nguyên nhân chủ yếu giúp tình trạng thanh khoản của ACB ở mức tốt là khả năng duy trì cơ cấu HĐ lành mạnh, trong đó tiền gửi KH là nguồn HĐ chủ yếu, chiếm lần lượt 61%, 71% và 88% so với tổng nguồn HĐ qua các năm 2010, 2011 và 2012; so với NH khác thì tỷ lệ này của ACB năm 2012 cao hơn các NH khác, tỷ lệ của các NH khác trong khoảng từ 65% – 77% (Xem bảng 2.20). Tỷ lệ dư nợ/HĐ của ACB thấp ở năm 2010 (49.9%) và tăng nhanh từ năm 2011 (71.8%) và năm 2012 (81.6%), tỷ lệ này của ACB năm 2012 thấp hơn so với Sacombank (88.07%), Eximbank (100%), Đông Á (99.72%) và cao hơn Techcombank (61.26%) (Xem bảng 2.20).
c. Chất lượng tài sản
Hoạt động CV là nghiệp vụ chủ yếu của NH và hoạt động quản lý rủi ro TD, năng lực quản lý rủi ro TD thể hiện trước hết qua tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ. Là NH đi đầu trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, tất cả các hoạt động đều được cụ thể hóa thành các quy trình hướng dẫn đã giúp ACB
ACB trong nhiều năm liền chưa bao giờ vượt quá 1% cho đến năm 2012, tỷ lệ này tăng nhanh đến 2.5% (Xem bảng 2.21), cao hơn so với Sacombank (1.89%) và
Eximbank (1,32%), thấp hơn Đông Á (3.95%) và Techcombank (3,52%) (Xem bảng
2.22). Tỷ lệ nợ quá hạn năm 2012 của ACB tăng đến 6.94%, thấp hơn so với tỷ lệ
toàn ngành NH (hơn 8% năm 2012) và cao hơn so với Sacombank (2.27%) và Eximbank (4.02%), thấp hơn so với Đông Á (8.47%) và Techcombank (10.65%)
(Xem bảng 2.22).
Bảng 2.21: Tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn của ACB qua các năm
Đơn vị tính: %
Năm 2010 2011 2012
Tỷ lệ nợ xấu/ dư nợ 0.34 0.88 2.50
Tỷ lệ nợ quá hạn/ dư nợ 0.58 1.21 6.94
Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2010, 2011, 2012
Nợ quá hạn năm 2012 của ACB tăng mạnh do có 3,511,468 triệu đồng CV 6 (sáu) công ty mà ông Nguyễn Đức Kiên là Chủ tịch hoặc là thành viên Hội đồng Quản trị (“Nhóm sáu cơng ty”) sau khi ơng Kiên bị bắt giữ. Ngồi ra, có 853,698 triệu đồng CV Tổng Cơng ty Hàng Hải VN (“Vinalines”) và một công ty con của Vinalines, Ngày 4 tháng 2 năm 2013, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Đề án Tái cơ cấu Tổng Công ty Hàng hải VN giai đoạn 2012-2015 trong đó yêu cầu NHNN chỉ đạo và đề nghị các TCTD xem xét tái cơ cấu nợ đối với các khoản vay mua, đóng mới tàu biển của Vinalines theo quy định.
Bảng 2.22: Tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn của các Ngân hàng tại 31/12/2012
Đơn vị tính: %
NH ACB Sacombank Eximbank Đông Á Techcombank
Tỷ lệ nợ xấu 2.50 1.89 1.32 3.95 3.52
Tỷ lệ nợ quá hạn 6.94 2.27 4.02 8.47 10.65
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2012 của các NH
lập các chính sách trong hoạt động quản lý rủi ro TD như đa dạng hóa danh mục đầu tư trong hoạt động TD, phân tán rủi ro, quy định giới hạn cấp TD cho từng KH, nhóm KH có liên quan, theo ngành, theo SP, theo tài sản bảo đảm, … làm kim chỉ nam trong việc thẩm định TD nhằm nâng cao chất lượng ra quyết định cấp TD từ đó góp phần kiểm sốt, quản lý rủi ro TD, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho NH. Để quản lý tổng thể danh mục TD, ACB áp dụng mơ hình xếp hạng TD nội bộ để đánh giá KH và để đánh giá toàn bộ danh mục TD.
ACB tách bạch các bộ phận liên quan TD như giao dịch KH, thẩm định giá tài sản bảo đảm, thẩm định KH, kiểm tra kiểm soát,… Năm 2011, ACB triển khai cơ cấu trung tâm TD tập trung theo khu vực để phân tích, thẩm định TD nhằm quản lý rủi ro TD và quản lý thống nhất toàn hệ thống. Phê duyệt TD được chia theo cơ chế chuyên