hàng thƣơng mại Việt Nam trong thời gian qua
2.2.1 SCB,TinNghiabank và Ficombank
Có thể nói thời gian trước khi thương vụ hợp nhất được thực hiện thì đây là ba ngân hàng đang bị lâm vào tình trạng mất thanh khoản tạm thời. Nguyên nhân chủ yếu là đã sử dụng phần lớn nguồn vốn ngắn hạn cho vay trung, dài hạn. Tuy nhiên dưới sự bảo trợ của BIDV và khoản tái cấp vốn của Ngân hàng Nhà nước thì ngân hàng SCB sau hợp nhất đã phục hồi được khả năng thanh khoản cũng như khả năng cạnh tranh đã được cải thiện đáng kể.
Biểu đồ 2.4: Vốn điều lệ và tổng tài sản của ba ngân hàng SCB, TNB và FCB trước hợp nhất (30/09/2011)
ĐVT: tỷ đồng
Nguồn: Báo cáo tài chính 3 ngân hàng Đệ Nhất - Tín Nghĩa - Sài Gịn
Nhìn chung, vồn điều lệ và tổng tài sản của ba ngân hàng trước hợp nhất quá khiêm tốn so với thời điểm hiện tại 09/ 2011.
Sau khi hợp nhất, ngân hàng mới có tên là Ngân hàng TMCP Sài Gịn (SaiGon Joint Stock Commercial Bank - Viết tắt là SCB), trở thành một trong nhóm các ngân hàng cổ phần lớn nhất tại Việt Nam với vốn điều lệ tính đến cuối năm 2013 đạt 12.295 tỷ đồng tăng 16% so với thời điểm đầu năm 2012, tương tự tổng tài sản đạt 181.019 tỷ đồng (tăng 18%).
Biểu đồ 2.5: Vốn điều lệ và tổng tài sản của 6 ngân hàng có tài sản lớn nhất trong khối NH TMCP tư nhân Việt Nam (31/12/2013)
ĐVT: tỷ đồng
ĐVT: tỷ đồng
Nguồn: Báo cáo tài chính của các ngân hàng
Thơng qua việc hợp nhất giữa ba ngân hàng bên cạnh sự gia tăng đáng kể về vốn điều lệ và tổng tài sản thì SCB mới đã có những bước tiến trong việc gia tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường như:
Nợ xấu giảm đáng kể: Từng đứng trên bờ vực đổ vỡ vì mất thanh khoản, nhưng
đến cuối năm 2013, SCB đã đưa tỷ lệ nợ xấu của mình về mức 3%.
Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: ngân hàng liên kết với các ngân hàng lớn,
hệ thống thẻ Eprotea cũng như triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng cho chủ thẻ, xây dựng hệ thống kênh phân phối điện tử hiện đại với những tính năng và tiện ích tốt; xây dựng các gói sản phẩm, dịch vụ đa dạng nhằm phục vụ hiệu quả cho từng phân nhóm khách hàng…
Tận dụng đƣợc hệ thống khách hàng: sau khi sáp nhập, ngân hàng SCB mới
được kế thừa hệ thống khách hàng của cả ba ngân hàng TMCP Sài Gịn, TMCP Tín Nghĩa và TMCP Đệ Nhất.
Thu hút nhân sự giỏi: theo cam kết của ngân hàng sau khi sáp nhập, toàn bộ
nhân sự của SCB, TNB, FCB đều trở thành nhân sự của SCB mới. Tuy nhiên, ngân hàng TMCP Sài Gịn mới cũng có những chính sách đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nhân sự để đáp ứng được yêu cầu phát triển trong giai đoạn mới; đồng thời thu hút và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ lành nghề thông qua tuyển dụng mới và sắp xếp lại.
Trang bị công nghệ mới: sau sáp nhập, ngân hàng đã đầu tư hệ thống Internet
Banking Oracle Flexcube hiện đại được nhiều ngân hàng hàng đầu trên thế giới sử dụng hiện nay.
Cải thiện khả năng quản trị, gia tăng hiệu quả quản lý nghiệp vụ ngân hàng:
SCB mới đã thực hiện và đưa vào triển khai mơ hình tổ chức mới, thực hiện cơng tác phân công, phân nhiệm vụ một cách rõ ràng nhằm tăng cường sự quản lý, giám sát của Ban Điều hành đối với hoạt động của các Đơn vị trực thuộc.
Mở rộng đƣợc mạng lƣới: sau sáp nhập, SCB mới được tiếp nhận hệ thống giao
dịch của 3 ngân hàng cũ nên mạng lưới giao dịch được mở rộng. Hệ thống của ngân hàng năm 2013 tính trên tổng số lượng trụ sở chính, sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm và điểm giao dịch ước khoảng 230 đơn vị trên cả nước. Qua đó giúp gia tăng thị phần của ngân hàng.
Bên cạnh những lợi ích cộng hưởng có được thì cũng tồn tại một số hạn chế như: Năm 2010, tổng lợi nhuận trước thuế của ba ngân hàng đạt 1.099.160 triệu đồng. Tuy nhiện, sau khi hợp nhất thì chỉ tiêu này ở SCB mới chỉ đạt 77.199 triệu đồng (2012) và 59.781triệu đồng (2013). Một sự sụt giảm đáng kể về lợi nhuận. Kéo theo
đó là hệ số ROA và ROE cũng giảm theo. ROA của SCB khi chưa hợp nhất là 0,49% (2010) giảm còn 0,04% (2012) và 0,03% (2013). Tương tự ROE từ 5,98% (2010) giảm còn 0,56% (2012) và 0,35% (2013). Tuy nhiên để đánh giá chính xác được những tác động đặc biệt là những tác động tiêu cực của thương vụ sáp nhập và mua lại thì cần phải có một khoảng thời gian dài.
Hiện tại, cùng với sự ủng hộ và hỗ trợ từ Ngân hàng Nhà nước, thương vụ này đã
diễn ra tương đối thành công, biến ba ngân hàng yếu kém trong hệ thống ngân hàng thành một ngân hàng quy mô lớn hơn, hệ thống quản trị ngân hàng chặt chẽ hơn. Bên cạnh đó vẫn cịn nhiều thách thức đặt ra cho ngân hàng sau hợp nhất.
2.2.2 Tập đoàn Doji và TienPhongBank
Trước khi được Doji mua lại, TienPhongBank là một trong những ngân hàng yếu kém nhất hệ thống, năng lực cạnh tranh rất thấp. Tuy nhiên khi được cổ đơng mới góp vốn, đồng thời thay đổi toàn bộ hệ thống bộ máy lãnh đạo, ngân hàng lại có những bước chuyển biến khá tích cực:
Trước tái cơ cấu, ngân hàng TPBank đã rơi vào khó khăn về thanh khoản, tỷ lệ nợ xấu lên tới 6,4%, chất lượng tín dụng và tài sản giảm sút nghiêm trọng, đứng trước nguy cơ mất vốn, tổng giám đốc rơi vào vịng lao lý…Thế nhưng, kết thúc năm tài khóa 2013, TPBank đã tăng vốn điều lệ từ 3.000 tỷ đồng lên 5.550 tỷ đồng, tổng tài sản tăng hơn 2 lần, lợi nhuận đạt hơn 466 tỷ đồng. Ngoài ra, vốn huy động dân cư của TPBank tăng 2 lần, tín dụng cũng tăng gấp đơi, tỷ lệ nợ xấu giảm từ 6,4% xuống 2,7%, số lượng khách hàng tăng hơn 3 lần…
Với việc thay đổi chủ sở hữu, chiến lược kinh doanh của TPBank đã có những thay đổi rõ rệt. Chiến lược tứ trụ được xem như cốt lõi kinh doanh của TPBank sau thương vụ mua lại. Theo đó, 4 mũi nhọn kinh doanh là công nghệ cao và công nghệ thông tin; vàng; công nghiệp phụ trợ; ngân hàng điện tử và ngân hàng ưu tiên:
Đầu tiên là cổ đơng sáng lập FPT, cũng như Softbank, vốn có lợi thế trong lĩnh
vực cơng nghệ thơng tin, có thể giúp TPBank phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử và các công nghệ mới nhất trong hoạt động ngân hàng. Cịn Tập đồn Tái Bảo
hiểm Việt Nam (Vinare) và Mobifone đều là những cái tên đầu ngành trong lĩnh vực hoạt động của họ.
Cổ đông mới Doji cũng mang về cho TPBank một lợi thế cạnh tranh lý tưởng, đó
là sự liên kết trong mảng kinh doanh vàng. Nhờ Doji, TPBank trở thành ngân hàng thứ 6 được Ngân hàng Nhà nước cho phép tham gia thị trường vàng, dù ngân hàng này trước đó chưa từng tham gia lĩnh vực này.
Chiếc trụ thứ ba, cũng gắn liền với Doji, là hoạt động tài trợ vốn cho xuất khẩu,
nông nghiệp và công nghiệp phụ trợ. “Là những lĩnh vực đặc biệt quan trọng mà Việt Nam còn rất thiếu nhằm tạo ra thế chủ động trong sản xuất cho các doanh nghiệp lớn”,
Dịch vụ ngân hàng ưu tiên, tập trung vào nhóm khách hàng thu nhập cao, là chiếc
trụ cuối cùng. TPBank sẽ chủ động thu hẹp phân khúc vào nhóm khách hàng có tổng tài sản từ 5 triệu USD trở lên. Rõ ràng việc tự thu hẹp lại đối tượng khách hàng là một bước đi khôn ngoan của TPBank, vì ngân hàng này hiện sở hữu mạng lưới giao dịch khá khiêm tốn.
Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn cịn những hạn chế khi ngân hàng được mua lại bởi Tập đoàn Doji:
Do Tập đoàn Doji mua lại nên TPBank chưa cải thiện được mạng lưới giao dịch khiêm tốn, số lượng khách hàng thân thuộc ít ỏi của một ngân hàng còn rất non trẻ, chưa đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng có truyền thống lâu đời trong các dịch vụ ngân hàng cơ bản, đặc biệt là khi ngân hàng này vừa trải qua một cuộc đại phẫu thuật.
Sự tăng vốn đột ngột từ 3.000 tỷ đồng lên 5.550 tỷ đồng trong thời gian ngắn đã kéo theo đó là một tỷ lệ an tồn vốn quá cao có lúc lên mức 40,15%. Dù đã đáp ứng được yêu cầu của Thông tư 13 về hệ số CAR tối thiểu là 9%. Nhưng nếu CAR lên đến 40% thì ngân hàng hoặc gần như không huy động nổi tiền gửi hoặc không thể/không muốn cho vay. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của ngân hàng.
Nhìn chung, với việc được Tập đoàn Doji mua lại trong lúc khó khăn nhất,
TPBank đã có một cuộc “lột xác” ngoạn mục. Từ một ngân hàng yếu kém và non trẻ nhất hệ thống, TPBank đã dần phát triển và lớn mạnh hơn.
2.2.3 Habubank và SHB
Vụ sáp nhập ngân hàng Habubank vào SHB gây ấn tượng bởi sự chuyển biến khá ngoạn mục về tỷ lệ nợ xấu. Tỷ lệ nợ xấu của Habubank trước khi sáp nhập tới 23,66% tương đương trên 3.700 tỷ đồng, chủ yếu do các khoản vay và đầu tư trái phiếu gắn với Tập đồn cơng nghiệp tàu thủy Việt Nam (Vinashin). Tuy nhiên, cuối năm 2013 nợ xấu của SHB đã giảm xuống còn 4,1%.
Ngân hàng SHB sau khi sáp nhập Habubank có tổng vốn điều lệ gần 9.000 tỷ đồng. Tổng tài sản trên 100.000 tỷ đồng. Cụ thể vốn điều lệ SHB đạt mức 8.866 tỷ đồng (2013), tăng 84% so với trước khi sáp nhập là 4.816 tỷ đồng. Tổng tài sản của SHB (2011) trước sáp nhập là 70.989 tỷ đồng đã tăng lên 116.538 tỷ đồng (2012) và 143.626 tỷ đồng (2013).
Biểu đồ 2.6: Vốn điều lệ và tổng tài sản của SHB từ 2011 đến 2013
ĐVT: tỷ đồng
Nguồn: Báo cáo tài chính của SHB
Sau sáp nhập, ngân hàng SHB có hệ số an tồn vốn ở mức 11,39% đạt tiêu chuẩn quốc tế. Trong khi đó trước sáp nhập CAR của Habubank chỉ đạt mức 4%.
Dư nợ cho vay tính đến ngày 31/12/2013 đạt 75.322 tỷ đồng tăng 260% so với con số 28.807 tỷ đồng (2011). Lượng tiền gởi khách hàng tính đến cuối năm 2013 đạt 90.761 tỷ đồng, tăng 260% so với năm 2011.
Với sự sáp nhập này, mạng lưới giao dịch của SHB đã tăng thêm đáng kể với hơn 165 phòng giao dịch , 77 điểm giao dịch, 10 quỹ tiết kiệm và 2 công ty. Số lượng nhân sự cũng tăng lên với hơn 5.000 nhân viên.
Tuy nhiên, kết quả kinh doanh của SHB đã có sụt giảm rõ rệt. Từ mức lợi nhuận 1.687 tỷ đồng trong năm 2012, báo cáo tài chính năm 2013 cho thấy SHB chỉ đạt mức hơn 849 tỷ đồng. Và chỉ hơn thời điểm trước sáp nhập 2011 khoảng 96 tỷ đồng. Nguyên nhân của việc lợi nhuận không gia tăng đáng kể sau sáp nhập là do SHB phải dành phần lớn lợi nhuận của mình cho việc trích lập dự phịng rủi ro và sự gia tăng đáng kể trong chi phí hoạt động.
Nếu như thời điểm trước thương vụ sáp nhập Habubank, ROE và ROA của SHB lần lượt là 15,04% và 1,03% thì sau sáp nhập, ROE và ROA đã giảm đáng kể xuống còn 0,34% và 0,03% (2012); 8,56% và 0,65% (2013)
Biểu đồ 2.7: ROE và ROA của SHB từ 2011 đến 2013
Nguồn: Báo cáo tài chính của SHB
Như vậy, dù còn nhiều hạn chế trong việc sáp nhập với Habubank nhưng việc sáp
nhập này đã đem lại cho SHB nhiều cơ hội thông qua việc mở rộng mạng lưới giao dịch, vốn điều lệ, tổng tài sản và hoạt động kinh doanh của SHB.
2.2.4 TrustBank và nhóm Thiên Thanh
TrustBank là một trong những ngân hàng yếu kém, bắt buộc phải tái cơ cấu theo yêu cầu của Ngân hàng Nhà nước. Ngân hàng này đã thực hiện việc tự cơ cấu đi kèm với việc thay đổi chủ sở hữu cũng như thương hiệu ngân hàng. Tháng 05/2013,
TrustBank đã thông báo đổi tên thành Ngân hàng thương mại cổ phần Xây Dựng Việt Nam (VNCB). Với việc tham gia của nhóm cổ đơng Thiên Thanh và sự hỗ trợ của Vietcombank, VNCB đã có những bước tiến về năng lực cạnh tranh như sự gia tăng vốn điều lệ, tổng tài sản và chiến lược kinh doanh mới:
Sau khi đổi tên và bán khoảng 252 triệu cổ phiếu, tương đương hơn 84% vốn, vốn điều lệ của VNCB đã được tăng lên 7.500 tỷ đồng kể từ ngày 26/12/2013, tương đương đạt mức 250% so với vốn điều lệ cũ. TrustBank cũ với số vốn điều lệ tương đối khiêm tốn chỉ vừa đủ 3.000 tỷ đồng theo mức vốn pháp định tối thiểu của Ngân hàng Nhà nước. Với sự góp vốn của các cổ đơng mới, tiềm lực tài chính của VNCB đã được nâng lên đáng kể.
Tuy VNCB chưa cơng bố chính thức Báo cáo tài chính năm 2012 và 2013 nhưng theo dự đốn thì tổng tài sản của ngân hàng VNCB năm 2013 đạt trên 42.000 tỷ đồng, tăng 55% so với năm 2011 (27.130 tỷ đồng)
Chủ sở hữu mới của VNCB thuộc về nhóm Thiên Thanh nên chiến lược kinh doanh của ngân hàng này cũng có những thay đổi đáng kể. Với kinh nghiệm của các cổ đông, các đối tác trong ngành xây dựng, các đối tác trong ngành ngân hàng và nắm bắt xu thế khuyến khích phát triển kinh tế của Việt Nam, ngân hàng chủ trương tập trung vào các thị trường trọng điểm, tạo thế mạnh cho riêng mình để phát triển. Trong đó, cung cấp dịch vụ cho vay xuất khẩu, cho vay và dịch vụ cho ngành vật liệu xây dựng và nhà ở cho người có thu nhập thấp sẽ được ngân hàng chú trọng phát triển.
Ngoài những tiến bộ nêu trên, VNCB còn gặp phải nhiều thách thức. Nghiêm trọng nhất là vụ Chủ tịch hội đồng quản trị VNCB đã rút ruột chính ngân hàng mình. Tiêu cực này đã làm ảnh hưởng rất lớn đến uy tín và thương hiệu cịn non trẻ của VNCB.
Cùng với những thành công bước đầu trong quá trình mua lại của nhóm Thiên Thanh, VNCB cũng đang gặp phải những khó khăn. Tuy nhiên, thời gian một năm chưa phải là nhiều để đánh giá chính xác được những lợi ích cộng hưởng từ thương vụ mua lại này.
2.2.5 WesternBank và PVFC
Western Bank và PVFC đã tiến tới thương vụ hợp nhất đầu tiên trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng năm 2013, giữa bối cảnh thanh khoản của Western Bank chỉ còn đảm bảo trong vòng 6 tháng.
Lý do chính cho việc hợp nhất này là giải quyết những tồn tại của WesternBank, nâng cao hiệu quả, năng lực hoạt động, sức cạnh tranh cho PVFC và giảm được phần vốn góp của Tập đồn Dầu khí Việt Nam (PVN) tại PVFC. Theo đánh giá của Thanh tra Ngân hàng Nhà nước, tình hình tài chính của WesternBank có nhiều điểm đáng lưu ý. Cụ thể, tiền gửi liên ngân hàng có 1.118 tỷ đã quá hạn tại 4 ngân hàng: Đệ Nhất, Sài Gịn, Việt Nam Tín Nghĩa, Đại Tín và phải trích lập dự phịng 50%, tương đương 559 tỷ đồng. Trong khi đó, khoản đầu tư vào trái phiếu 1.800 tỷ chưa có tài sản đảm bảo. Khoản đầu tư vào cổ phiếu KBC (của Kinh Bắc) phải trích lập dự phịng giảm giá chứng khốn xấp xỉ 88 tỷ đồng. Trong mục lãi dự thu có gần 51 tỷ dự thu lãi cho các khoản tiền gửi tại 4 ngân hàng: Đệ Nhất, Sài Gịn, Việt Nam Tín Nghĩa, Đại Tín. Khoản lãi dự thu này phải xuất toán khỏi mục phải thu của Western Bank. Vốn điều lệ sau khi điều chỉnh số liệu trích lập dự phòng bổ sung giảm xuống còn 2.310 tỷ đồng, thiếu 690 tỷ đồng so với mức vốn điều lệ tối thiểu mà NHNN quy định. Tại 29/2/2012, tổng tài sản của WesternBank đã giảm từ 16.598 tỷ còn 15.667 tỷ, đồng thời gây khoản lỗ lũy kế trên hạch toán kế toán là 761 tỷ đồng.
Như vậy, tình hình kinh doanh WesternBank trước hợp nhất khơng khả quan khi vốn điều lệ và tổng tài sản sụt giảm nghiêm trọng do những sai lầm trong trong đầu