Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực
Nhu cầu về nhân sự phải dựa trên nhiều yếu tố như khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, điều kiện của tổ chức, mục tiêu và chiến lược phát triển…để từ đó dự báo nhu cầu nhân sự của Ban. Việc phân tích nhu cầu được thực hiện theo đánh giá của các chuyên gia. Các chuyên gia được mời đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố mơi trường và khả năng thích ứng của Ban trong việc thực hiện mục tiêu phát triển của mình mà đưa ra dự báo nhu cầu nhân lực trong ngắn và dài hạn cho Ban.
Nhu cầu nhân sự của Ban thay đổi do phải tuyển thêm để: đáp ứng yêu cầu về khối lượng công việc ngày càng nhiều; nhân sự nghỉ việc, thăng chức, thuyên chuyển cơng tác. Vì vậy, để xác định được nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn và dài hạn Ban QLDAĐLMN cần phải xác định được số lượng nhân sự cần thiết phải bổ sung để thay thế các nhân sự nghỉ việc, thuyên chuyển công tác hoặc thăng chức. Như vậy công thức áp dụng khi xác định nhu cầu tuyển dụng:
Nhu cầu tuyển = Số cần có – Số hiện có + (% nghỉ việc x số hiện có)
Sau khi đã xác định được tỷ lệ nghỉ việc của CBCNV (xem hình 2.4), Phịng Tổng hợp có thể xác định được nhu cầu cần tuyển nhân viên mới cho Ban. Đây là
17 Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 44
Xác định môi trường, mục tiêu, lựa chọn chiến lược Dự báo/phân tích cơng việc Xác định môi trường/ mục tiêu, lựa chọn chiến lược Dự báo/xác định nhu cầu nguồn nhân lực Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh Chính sách Kế hoạch, chương trình - Thu hút - Đào tạo, phát triển - Trả cơng và kích thích - Quan hệ lao động Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện lao động
70
một tiêu chí then chốt và nhạy cảm đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức và là một trong những chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (KPI) mà Phòng Tổng hợp nhất thiết phải tổng kết và đánh giá cho được.
Từ đây có thể phân tích các loại ngun nhân dẫn đến tình trạng này để tìm ra các yếu tố tác động đến nghỉ việc và có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Có thể phân loại các nguyên nhân nghỉ việc theo 3 nhóm chính như sau:
9 Bất mãn, khơng hài lịng với chế độ đãi ngộ của Ban;
9 Các lý do cá nhân như: đau ốm, bệnh tật, nghỉ hưu,…
9 Các lý do khác về kinh tế, do thay đổi về công nghệ kỹ thuật của doanh nghiệp, kết quả làm việc của nhân viên không tốt, nghỉ việc do thuyên chuyển công tác, nghỉ việc do hồn cảnh gia đình,..
Như vậy, để hoạch định NNL của Ban có căn cứ khoa học, trước hết Ban QLDAĐLMN cần khảo sát, điều tra toàn diện thực trạng NNL trong hệ thống. Chủ yếu tập trung thực hiện các nội dung sau:
- Thống kê, phân tích các ngun nhân dẫn đến tình trạng biến động nhân sự của Ban. Để làm được điều này, Phòng Tổng hợp cần thu thập số liệu về tất cả các tình huống nghỉ việc, thuyên chuyển, nghỉ hưu,…để có thể tổng hợp thơng tin nhằm tổng hợp so sánh, đánh giá, phân tích qua từng năm từ đó có thể biết được nguyên nhân của sự việc mà chủ động xử lý, tham mưu cho lãnh đạo Ban.
- Đánh giá thực trạng NNL đang làm việc tại các đơn vị trong Ban để tránh tình trạng tuyển dụng nhân sự không đáp ứng yêu cầu công việc để xảy ra tình trạng nơi thừa người, nơi lại thiếu người, mà tình trạng này hiện tại đang xảy ra ở Ban. Để thực hiện được điều này cần theo các bước như sau:
9 Thống kê về số lượng nhân viên trong đơn vị về mức độ cá nhân hoàn thành nhiệm theo năng lực của của từng người dựa vào kiến thức, kỹ năng và thái độ làm việc. Thống kê này phân chia thành 3 mức độ giỏi, trung bình và yếu. Nhân viên giỏi nên được huấn luyện để trở thành quản lý hay lãnh đạo sau này, cịn trung bình và yếu thì đào tạo lại hoặc cho thôi việc. Điều này sẽ một phần hạn chế việc người khơng làm được thì tìm người khác làm thay bằng cách trình kế hoạch tuyển tuyển thêm nhân sự. Đây là một thực trạng đang xảy ra tại Ban.
9 Bản thân người trưởng đơn vị phải hết sức chú ý hướng dẫn bằng cách
cầm tay chỉ việc đối với những nhân viên yếu năng lực để họ có thể hồn thành tốt công việc được giao mà không phải tuyển thêm người.
- Xây dựng một hệ thống thơng tin nhân lực trên máy tính một cách hồn chỉnh nhằm lưu trữ, phân tích và kiểm sốt hiệu quả, nhanh chóng các dịng thơng tin nhân lực trong tổ chức. Trên cơ sở so sánh nhu cầu NNL trong tương lai và nhu cầu hiện có, Ban sẽ đưa ra các chính sách, kế hoạch NNL nhằm điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện cơng tác hoạch định NNL tại Ban QLDAĐLMN nhằm hoàn thiện khả năng lập kế hoạch của Phịng Tổng hợp.
Tóm lại, một số giải pháp chính trong hoạch định nguồn nhân lực tại Ban QLDA Điện lực miền Nam cần làm trong thời gian tới là nghiên cứu cách thức có thể áp dụng q trình hoạch định nguồn nhân lực theo hình 3.1 bên trên theo tình hình quản trị nguồn nhân lực thực tế tại Ban. Trong đó xem xét số liệu lưu trữ các năm qua về tỷ lệ nghỉ việc, thuyên chuyển, nghỉ hưu,..và các số liệu khác nhằm thống kê, phân tích và tổng hợp để đưa ra quyết định cho việc lập kế hoạch nhân sự trong dài hạn và ngắn hạn. Đồng thời xét đến việc đánh giá lại công tác quản trị nhân lực của các cán bộ quản lý trực tuyến nhằm cung cấp thêm cơ sở để thực hiện công tác hoạch định vững chắc và khoa học.
3.4.1.2. Phân tích cơng việc
Ở chương 2, tác giả đã phân tích được ưu điểm của cơng tác phân tích cơng việc được thực hiện tại Ban QLDAĐLMN. Nếu cơng tác phân tích cơng việc được làm tốt sẽ giúp Ban xác định được nhu cầu số lượng CBCNV với các phẩm chất kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân cơng bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới.
Tuy nhiên, để hoàn thiện việc phân tích cơng việc, Ban QLDAĐLMN cần chuẩn hóa bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn công việc, cụ thể như sau:
- Đối với bản Mơ tả cơng việc cần lượng hóa mục u cầu tiêu chuẩn (tiêu chí đo lường, đánh giá) (xem chi tiết tại phụ lục 2) đối từng chức danh, không thể liệt kê chung chung. Có thể liệt kê ra đây những tiêu chí dùng cho cơng tác của cán bộ quản lý kết hợp với những chỉ số KPI trong Bản mơ tả cơng việc như:
72
+ Trình độ, kỹ năng của nhân viên trong đơn vị;
+ Mức độ tín nhiệm, hài lịng của nhân viên trong đơn vị; + Chỉ số KPI về tỷ lệ nhân viên nghỉ việc;
+ Chỉ số KPI về tỷ lệ nhân viên được đào tạo để đáp ứng yêu cầu công việc; + Chỉ số KPI về thời gian làm việc như vắng mặt, thời gian làm việc thực tế,…
Để có thể đánh giá mức độ hồn thành nhiệm vụ của người quản lý như thế nào, đồng thời có thể cung cấp những thơng tin về các chỉ số đánh giá kết quả hồn thành cơng việc chủ yếu KPI cho bộ phận nhân sự của Ban, để bộ này có thể cập nhật thơng tin về những chỉ số đánh giá này trogn công tác quản trị nguồn nhân lực của họ.
Đối với nhân viên, tiêu chí đo lường, đánh giá có thể là: + Hồn thành khối lượng cơng việc được giao hàng ngày;
+ Thời gian giải quyết công việc theo quy định (có chậm trễ hay khơng); + Thái độ đối với khách hàng, người liên hệ công tác như thế nào;…
-Đối với bản tiêu chuẩn công việc: tùy theo cơng việc, chức danh mà chuẩn hóa bản tiêu chuẩn công việc để tiện việc đánh giá cũng như thực hiện công tác đào tạo và bổ sung kiến thức chuyên ngành,…Như vậy bản tiêu chuẩn công việc cần thiết phải thực hiện như sau:
+ Yêu cầu về trình độ học vấn: cần thiết là bằng cấp hay u cầu gì để đạt được tiêu chí nghề nghiệp và mong muốn được bồi dưỡng thêm kiến thức nào để được đào tạo,…trong lĩnh vực đang làm việc.
+ Yêu cầu về kiến thức và kỹ năng: cũng tương tự như trên Ban QLDAĐLMN yêu cầu và mong muốn gì từ CBCNV thì nên liệt kê ra để người lao động có căn cứ để bổ sung hay đề nghị được đào tạo để hồn thành tốt cơng việc được giao.
+ Yêu cầu kinh nghiệm làm việc: cần thời gian là bao lâu để có thể thực hiện tốt cơng việc được giao đó là u cầu bắt buộc phải có và mong muốn của nhà quản trị đối với cơng việc này gì để có thể kết hợp hai điều kiện nhằm đạt chuẩn đề ra.
Ngồi ra cần đưa thêm các tiêu chí sau vào bản tiêu chuẩn công việc như: + Kỹ năng làm việc với con người: kỹ năng lắng nghe, trình bày, đàm phán, giao tiếp, quản lý thời gian của bản thân và người khác.
+ Kỹ năng làm việc với dữ liệu: thu thập, phân tích, xử lý chính xác thơng tin; kỹ năng đọc, nghe, hiểu thông tin; khả năng suy diễn và tổng hợp những lập luận để đưa ra câu trả lời chính xác; khả năng tính tốn chính xác.
+ Phẩm chất cá nhân: trung thực, năng động, sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm cao; lương thiện, đạo đức; cẩn thận, kiên trì; linh hoạt, hịa đồng và cầu tiến; có sức khỏe và có khả năng đi cơng tác xa.
Như vậy, để cho cơng tác phân tích cơng việc được hồn thiện hơn thì Ban QLDAĐLMN nên tập trung sửa đổi, bổ sung những tiêu chí đánh giá ở hai bản Phân tích cơng việc và bản Tiêu chuẩn cơng việc như đã trình bày ở trên.
Tóm lại, việc phân tích cơng việc là cần thiết để cho CBCNV hiểu được chức năng nhiệm vụ của mình và những kiến thức, kỹ năng nào địi hỏi cần phải có để thực hiện công việc và những quan hệ hợp tác trong cơng việc với những ai, phịng ban nào để hồn thành tốt nhất cơng việc được giao là nội dung của phần này. Những bổ sung vào hai bản Mô tả công việc và bản Tiêu chuẩn công việc ở phần giải pháp này chủ yếu lượng hóa được nội dung của nó chứ khơng đưa ra những yêu cầu chung chung gây nhàm chán và khơng có độ khó nhất định để CBCNV đào sâu suy nghĩ và hứng thú khi làm việc. Mặt khác việc phân tích cơng việc là tiền đề giúp Ban phân cơng bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế hoặc tuyển dụng nhân viên mới.
3.4.1.3. Tuyển dụng
Những kết luận rút ra khi đánh giá thực trạng quản trị NNL của Ban QLDAĐLMN cho thấy công tác tuyển chọn lao động cịn có mặt khiếm khuyết. Ban QLDAĐLMN nên căn cứ vào nhu cầu NNL thực tế qua công tác hoạch định nêu trên để đảm bảo đáp ứng chính xác nhu cầu thực tế về sự phát triển của Ban, và phải công khai, minh bạch trong khâu tuyển dụng nhằm có được nguồn lao động phong phú, đạt chất lượng cao; đồng thời xây dựng lại quy trình tuyển dụng để cơng tác này thực hiện được nhiệm vụ sàng lọc, cung ứng lao động có chất lượng trong thời gian tới.
Kết hợp giữa đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở trên và các chỉ số KPI trong tuyển dụng và bố trí, tác giả đề xuất những giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự như sau:
74
mang tính hình thức nên không đánh giá được năng lực của cá nhân và ảnh hưởng đến việc bố trí cơng tác tại các phòng nghiệp vụ. Đối với những trường hợp ưu tiên này cần tổ chức theo đúng quy trình tuyển dụng để có cách đánh giá chính xác năng lực của ứng viên và bố trí cơng tác theo năng lực khơng nên chỉ bố trí cơng việc theo nguyện vọng như hiện nay.
- Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng bên ngồi bằng hình thức thơng qua việc tiếp nhận sinh viên thực tập vào làm việc chính thức tại Ban. Để làm điều Ban QLDAĐLMN cần thu hút những người giỏi với chính sách ưu tiên trong chuyển xếp lương khi thỏa thuận với ứng viên. Cụ thể là Ban QLDAĐLMN mời ký hợp đồng ngay với bậc lương khơng ở mức khởi điểm là bậc 1, mà tính xếp lương từ bậc 2 trở đi.
- Trước khi tổ chức tuyển chọn nhân viên mới theo nhu cầu công việc, phải ưu tiên đánh giá các giải pháp khác như: luân chuyển, bố trí lại lao động, khuyến khích làm thêm giờ. Chỉ khi áp dụng giải pháp này vẫn không giải quyết được vấn đề về nhân lực thì Ban mới thực hiện tuyển chọn thêm nhân viên để tránh tình trạng nơi thừa người nơi thiếu người.
- Tiến hành cơ cấu lại lao động của các bộ phận. Cơ sở của việc cơ cấu lại là kết quả của việc đánh giá lại chất lượng lao động của tồn Ban căn cứ vào bảng mơ tả cơng việc đã xây dựng. Trong q trình cơ cấu lại lao động, cần thực hiện một cách linh hoạt. Tùy từng trường hợp, có thể cho đào tạo lại, bố trí cơng việc khác phù hợp với năng lực và phẩm chất của nhân viên, hoặc cho thôi việc nếu không áp dụng được giải pháp nào khác.
- Căn cứ vào định biên lao động được Tổng Công ty phê duyệt, Ban QLDAĐLMN cần thiết phải định biên lao động lại cho từng đơn vị trong Ban nếu xét thấy bộ phận nào đang dư thừa lao động, tuyệt đối không cần thiết phải tuyển thêm để bộ đó tự cân đối nhằm giảm chi phí tuyển dụng, tăng lương cho CBCNV, đồng thời cũng làm tăng năng suất lao động thông qua việc thi đua hoàn thành nhiệm vụ.
- Cần thiết chú ý tới xây dựng thương hiệu của Ban QLDAĐLMN ngày càng nổi tiếng để thu hút lượng lao động chất lượng cao tham gia vào việc thi tuyển vào làm việc tại Ban.
Thiết nghĩ mặc dù ngành điện nói chung, Tổng Cơng ty Điện lực miền Nam
nói riêng có chính sách đào tạo cho con em trong ngành để làm việc tại tổ chức, nhưng cũng nên qua tâm đến số lượng lao động chất lượng cao ở bên ngoài nhằm bổ sung thêm chất xám cho sự phát triển của ngành. Đây chỉ là hàm ý quản trị cho các nhà lãnh đạo trong việc rộng đường cân nhắc lúc tuyển dụng.
Cũng từ phân tích thực trạng và đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban, tác giả cũng muốn bổ sung thêm một số bước trong quy trình tuyển dụng nhằm sàn lọc những ứng viên xuất sắc cho từng vị trí cơng việc như sau:
- Quy trình tuyển dụng: cần bổ sung thêm các bước + Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
+ Phỏng vấn sơ bộ để loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
+ Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu nhân sự cho các đơn vị trong Ban + Xác định nguồn cung lao động và thông báo tuyển dụng
+ Định hướng
Trên cơ sở định hướng nghề nghiệp giúp cho ứng viên nhận ra các khả năng