thực phẩm Châ uÁ tại thị trường Tp Hồ Chí Minh đến năm 2017
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty
3.2.2.4. Hoàn thiện chính sách dành cho người tiêu dùng
Tăng cường các chương trình khuyến mãi cho người tiêu dùng: người tiêu dùng cuối cùng là người quyết định thành công của một hệ thống phân phối. Công
ty đã có các tiếp cận khách hàng tốt bằng việc bán hàng trực tiếp, nhưng các chương trình dành cho người tiêu dùng trong thị trường Hồ Chí Minh cịn khá ít.
Cơng ty cần tăng cường thực hiện các khảo sát nhu cầu người tiêu dùng để đưa ra những chương trình khuyến mãi, tặng quà, giảm giá thích hợp. Đặc biệt là gia tăng hình ảnh sản phẩm ở điểm bán để người tiêu dùng có thể tiếp cận được sản phẩm.Điều quan trọng khi thực hiện các chính sách cho các thành viên kênh là cơng ty cần có các kế hoạch để kiểm tra, giám sát thực hiện các hỗ trợ này. Việc kiểm tra phải liên tục trong quá trình triển khai và thực hiện nhằm đảm bảo các hoạt động được diễn ra đúng như kế hoạch, đúng với múc tiêu bán đầu.Việc kiểm tra thường xuyên cũng giúp hạn chế các sai sót và kịp thời điều chỉnh khi có sai sót xảy ra.
Cuối cùng, cơng ty cần phải xác định rõ trách nhiệm của mỗi thành viên đối với các rủi ro gặp phải. Với những rủi ro do yếu tố khách quan thì cơng ty và nhà phân phối cùng nhau giải quyết để đảm bảo quyền lợi cho hai bên
3.2.3. Giải pháp 3: Hồn thiện cơng tác quản lý xung đột trong kênh phân phối
Ngồi việc thường xun cập nhật, kiểm tra các thơng tin thị trường để kịp thời xử lý các xung đột giữa nhà phân phối và công ty, giữa các nhà phân phối và giữa các nhân viên bán hàng, công ty cần lập một hệ thống quản lý các xung đột tiềm tàng có thể xảy ra để có thể đề xuất giải pháp hạn chế và chủ động ngăn ngừa. Sau khi đã xác định được các xung đột xảy ra trong kênh cần có những biện pháp cụ thể với từng xung đột.
3.2.3.1. Đối với xung đột của nhà phân phối với công ty
Thứ nhất, công ty cần huấn luyện các giám sát bán hàng việc theo dõi chặt chẽ vấn đề tồn kho tối thiểu của nhà phân phối để đặc hàng, chủ động hỗ trợ nhà phân phối đặt hàng. Để khuyến khích cho nhà phân phối đặt hàng, cơng ty cần có những chính sách hỗ trợ đặt hàng đối với các nhà phân phối mới: tăng thêm hoa hồng khi nhà phân phối đảm bảo mức tồn kho tối thiểu, hay đảm bảo số lượng đơn đặt hàng trong tháng.
Hai là công ty phải phổ biến các quyền lợi mà nhà phân phối được hưởng khi đảm bảo vấn đề hàng hóa cho cơng ty
3.2.3.2. Đối với xung đột về giá giữa các nhà phân phối
Xung đột này là không thể tránh khỏi khi bán hàng, hiện tại công ty cũng không can thiệp vào giá bán của nhà phân phối. Phần lớn các nhà phân phối vì khơng đạt chỉ tiêu nên bán phá vùng để tăng doanh số, nên công ty cần chú trọng đến việc phân chia chỉ tiêu bán hàng và cơ cấu thưởng phù hợp với các yếu tố dân cư và quy mô từng quận, huyện để đảm bảo công bằng cho các nhà phân phối. Thêm vào đó, cơng ty cần quy định mức giá bán trần và giá sàn để dễ dàng quản lý, đảm bảo tính cơng bằng cho nhà phân phối với nhau.
Giải pháp tốt để tránh xung đột giữa các nhà phân phối là tạo cho các nhà phân phối một sự liên kết về lợi ích với nhau như lợi ích về doanh số, lợi nhuận, độ phủ. Công ty nên thường xuyên tổ chức các buổi hội nghị nhà phân phối để các nhà phân phối có cơ hội tiếp xúc, trao đổi, chia sẻ với nhau về những thuận lợi và khó khăn trong khu vực của mình. Đây cũng sẽ là cơ hội để công ty lấy ý kiến và thống nhất ý kiến của các nhà phân phối về các quy định về việc bán phá giá, lấn chiếm địa bàn. Mặt khác, cơng ty cũng sẽ có hình thức xử phạt cụ thể đối với nhưng khu vực nào bán hàng vượt quá khung giá quy định, đồng thời cơng ty phổ biến chính sách xử phạt này cho các nhà phân phối và lực lượng bán hàng nắm rõ để khi xảy ra vi phạm thì có thể áp dụng xử phạt theo quy định. Các hình thức xử phạt các vấn đề về giá bán có thể áp dụng như:
- Trừ thưởng cuối năm
- Cắt giảm 1-4% tỷ lê chiết khấu
- Chuyển giao quyền phụ trách khu vực cho nhà phân phối khác
3.2.3.3. Đối với xung đột giữa nhân viên bán hàng
Xung đột giữa các nhân viên thường rất ít gặp trong các khu vực đã phân chia địa bàn, trừ những khu vực nào chưa có nhà phân phối. Tuy nhiên cơng ty cũng cần đề ra hình thức xử phạt cho những trường hợp vi phạm để các giám sát bán hàng
chủ động hơn trong việc quản lý. Hình thức xử phạt cao nhất cho việc bán qua khu vực của nhà phân phối khác là cho nhân viên thơi việc. Một số hình thức khác nhẹ hơn có thể áp dụng như
- Trừ 50% tiền thưởng doanh số
- Chuyển toàn bộ doanh số bán được cho nhà phân phối bị bán lấn chiếm khu vực.
- Chuyển nhân viên sang những địa bàn khó bán hơn.
3.2.4. Giải pháp 4: Hồn thiện cơng tác đánh giá thành viên kênh phân phối
Hiện nay, công tác đánh giá thành viên kênh của cơng ty cịn khá yếu, công ty cần đề ra quy trình để đánh giá các thành viên kênh, ngoài các tiêu chuẩn về chỉ tiêu doanh số, cần bổ sung những tiêu chuẩn khác phù hợp với từng thành viên kênh phân phối. Cơng ty cần đề ra quy trình cụ thể để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối.
Bước 1: Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh một cách cụ thể và công khai.
Tiêu chuẩn đánh giá đối với nhân viên bán hàng
Bảng 3.6. Các tiêu chí đánh giá nhân viên bán hàng
Tiêu chí
Các mức đánh giá
A B C D
Doanh thu bán hàng 100% 80% 50% Dưới 50% Giờ giấc làm việc Đúng giờ Trễ 1 lần Trễ từ 2-3 lần Trễ > 3 lần
Báo cáo bán hàng Đầy đủ Sai sót 1 lần
Sai sót từ 2-3 lần
Sai sót trên 3 lần
Kỹ năng bán hàng Tốt Khá Trung Bình Yếu
Tiêu chuẩn đánh giá đối với nhà phân phối
Đối với nhà phân phối công ty đánh giá các nhà phân phối theo doanh số bán hàng và lượng hàng mua vào là chủ yếu. Trên thực tế, chỉ dựa vào tiêu chí doanh số mua vào chưa thể phản ánh được hiệu quả hoạt động của nhà phân phối.Đánh giá nhà phân phối cần dựa trên một vài tiêu chí như doanh số bán ra, vấn đề thanh tốn cơng nợ, giao hàng đúng hạn, mức độ hợp tác, sự hiện diện của hàng hóa trên thị trường. Do đó cơng ty cần bổ sung thêm những chỉ tiêu đánh giá khác để hoàn thiện hệ thống đánh giá nhà phân phối. Cụ thể như sau:
Giao hàng đúng hạn: nhà phân phối có trách nhiệm giao hàng và hưởng chiết khấu, chỉ tiêu này là chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá hoạt động hiệu quả của nhà phân phối
Bảng 3.7. Bảng đánh giá chỉ tiêu giao hàng đúng hạn của nhà phân phối
Số đơn hàng được giao Xếp loại
100% A
80% B
50% C
<50% D
Nguồn: đề xuất của tác giả
Mức độ hợp tác: được đánh giá trên cơ sở tuân thủ các chính sách bán hàng của công ty: bán hàng đúng quý định về giá, chủng loại và số lượng, thường xuyên cung cấp thông tin thị trường, đối thủ cạnh tranh, giúp đỡ các nhân viên bán hàng khi có khó khăn trong việc bán hàng
Sự hiện diện của hàng hóa trên thị trường: tiêu chuẩn này đánh giá phạm vi hoạt động của nhà phân phối trên thị trường, nếu hàng hóa có mặt ở hầu hết các khu vực chứng tỏ phạm vi hoạt động của nhà phân phối rộng khắp, quan hệ tốt với khách hàng.
Tiêu chuẩn đánh giá cửa hàng bán lẻ
- Doanh số bán hàng
- Mức độ sẵn có của hàng hóa
- Trưng bày hàng hóa có dễ thấy khơng - Hàng hóa cịn hạn sử dụng không
Bước 2: Dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá xếp loại thành viên kênh phân phối theo thang điểm A,B,C,D
Bước 3: So sánh kết quả với từng chỉ tiêu đã đề ra cho các thành viên kênh. Bước 4: Dựa vào kết quả có đươc, thực hiện cơng tác điều chỉnh các thành viên kênh phân phối, khen thưởng hoặc xử phạt các thành viên kênh theo những quy định đã ban hành. Đồng thời tìm ra nguyên nhân cho những hạn chế đang tồn tại đồng thời phát huy những điểm mạnh mà các thành viên kênh đang sở hữu.
Song song với quy trình này, cơng ty cần lập một bộ phân theo dõi kết quả hoàn thành các chỉ tiêu đánh giá của các thành viên kênh phân phối, đề ra kế hoạch đánh giá thành viên kênh phân phối định kì hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm để có những điều chỉnh kịp thời những thành viên kênh hoạt động không hiệu quả.
3.2.5. Giải pháp 5: Hồn thiện hoạt động quản lý các dịng chảy trong kênh phân
phối
Hồn thiện dịng sản phẩm: để khắc phục tình trạng giao hàng chậm và sai
lệch so với đơn đặt hàng công ty nên thông báo cho nhà phân phối về thời gian đặt hàng đồng thời công ty cũng yêu cầu nhân viên bán hàng nhắc nhở khách hàng đặt hàng khi lượng hàng tồn kho thấp. Đồng thời để tránh tình trạng bị động trong vấn đề hàng hóa, chi nhánh cơng ty ở thành phố Hồ Chí Minh phải chủ động lên kế hoạch dự báo hàng hóa để bộ phận sản xuất lên kế hoạch sản xuất
Hồn thiện dịng xúc tiến: cần tăng cường mức độ đa dạng của các chương trình khuyến mãi để đảm bảo thu hút khách hàng. Chú trọng hình thức khuyến mãi đối với tất cả các thành viên kênh, khơng bỏ sót thành viên nào. Các hình thức khuyến mãi có thể là tăng tỷ lệ hoa hồng trên tổng doanh thu, tăng tỷ lệ hóa hồng từng mặt hàng đối với nhà phân phối, đối với người tiêu dùng cuối cùng có thể tặng
quà, giảm giá. Điều quan trọng đối với dòng xúc tiến là vấn đề kiểm sốt, dịng xúc tiến phải đảm bảo các vật dụng hỗ trợ của công ty như quầy kệ, hàng khuyến mãi phải đến tay người tiêu dùng và có hình thức đánh giá hiệu quả của các chương trình này mang lại.
Hồn thiện dịng thơng tin: để thông tin trở nên thơng suốt trong tồn bộ kênh
phân phối, công ty cần lập một đường dây nóng để giải đáp thắc mắc của nhà phân phối hay khách hàng. Bên cạnh đó, cơng ty cần huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng công tác thu thập và báo cáo thông tin thị trường cho các phòng ban chuyên trách.Dịng thơng tin phải đảm bảo tính hai chiều từ cơng ty đến các thành viên kênh.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Chương 3 trình bày định hướng, mục tiêu phát triển giai đoạn 2014 – 2017của Micoem.Từ những mục tiêu và định hướng phát triển đó, kết hợp với q trình phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của Micoem, những thành tựu đạt được và những hạn chế trong Chương 2; Chương 3 đã nêu ra một số giải pháp hiệu quả nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của Micoem.
Micoem cần đẩy mạnh hoạt động phân phối hàng hóa vào các kênh phân phối hiện tại: siêu thị, chợ, tạp hóa, trường học để gia tăng các điểm bán hàng, gia tăng doanh số. Đồng thời cơng tác tìm kiếm các kênh phân phối tiềm năng cũng cần được chú trọng. Công ty nên mở rộng thị trường ra tất cả các kênh phân phối có thể bán hàng như nhà ga, khách sạn, bệnh viện, quán ăn, các khu công nghiệp, khu chế xuất để gia tăng các điểm bán hàng, gia tăng doanh số.
Để tạo nên một kênh phân phối có chất lượng, cơng ty cần có những tiêu chuẩn nhất định trong việc tuyển chọn các thành viên kênh phân phối như nhà phân phối, nhân viên bán hàng.Các tiêu chuẩn tuyển chọn này phải phù hợp với ngành nghề, sản phẩm và thị trường.
Để động viên khuyến khích các thành viên kênh phân phối hoạt động có hiệu quả, cần thiết lập chính sách tăng lương định kỳ, chính sách thưởng đột xuất cho nhân viên bán hàng. Đối với nhà phân phối, cửa hàng bán lẻ, cần tăng cường các hỗ trợ về chương trình khuyến mãi, vật dụng trang trí điểm bán như hanger, poster, quầy kệ. Đồng thời, tất cả các hoạt động quản trị kênh phân phối cần được kiểm soát, chặt chẽ để có thể điều chỉnh kịp thời những sai sót
Hoạt động đánh giá các thành viên kênh phân phối cần được chú trọng hơn.Trong công tác này, cần đề ra các tiêu chuẩn đánh giá nhà các thành viên kênh một các cụ thể và công khai với các thành viên kênh. Đồng thời cần có những kế hoạch điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh sau khi có những đánh giá. Các xung đột trong kênh cần từng bước khắc phục. Các nhà quản trị kênh phân phối của Micoem cần tìm hiểu được nguyên nhân của những xung đột, từ đó đề ra cách giải quyết tối ưu, tránh trường hợp mẫu thuẫn ngày càng gay gắt giữa các thành viên trong kênh.
KẾT LUẬN
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với sự hội nhập nền kinh tế thế giới, đưa các doanh nghiêp Việt Nam đứng trước những cơ hội và thách thức vô cùng lớn, không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn với các doanh nghiệp quốc tế. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, các yêu cầu về chất lượng sản phẩm, chủng loại sản phẩm, giá cả thì thói quen tiêu dùng của người tiêu dùng cũng thay đổi. Do đó các cơng ty cần tìm kiếm cách tiếp cận khác nhau để phù hợp với nhu cầu. Cùng với các hoạt động chiêu thị, hiệu quả hoạt động kênh phân phối cũng là yếu tố quan trọng để đánh giá lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Chi nhánh công ty Micoem tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh bước đầu đã xây dựng một hệ thống phân phối phù hợp, tuy vẫn còn tồn động những hạn chế nhất định nhưng ban quản trị của cơng ty sẽ tiếp tục duy trì và hồn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối, nhằm mục tiêu tạo ra một hệ thống phân phối thông suốt và hiệu quả.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, đề tài đã tập trung nghiên cứu các nội dung sau: Đề tài đã tổng kết các lý thuyết về kênh phân phối bao gồm các khái niệm, vai trò, chức năng của kênh phân phối, khái niệm và nội dung của quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp. Đề tài cũng đã tập trung phân tích, đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty Micoem tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh, đề tài đã chỉ ra được các thành tựu đạt đươc trong hoạt động quản trị kênh phân phối của cơng ty Micoem: hàng hóa phân phối ở đầy đủ các kênh, các thành viên kênh đánh giá khá tốt về các chính sách của cơng ty, các vấn đề xung đột được công ty phát hiện và bước đầu đã được giải quyết.Bên cạnh những thành tựu đạt được, hoạt động quản trị kênh phân phối của cơng ty cịn tồn đọng rất nhiều hạn chế như: chưa có các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh, các chính sách động viên cịn khá đơn giản và thiếu linh hoạt, cơng ty chưa có hệ thống đánh giá các thành viên kênh, hệ thống quản lý dòng chảy trong kênh phân phối còn nhiều hạn chế.Đồng thời, dựa trên định hướng, chiến lược và những phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối, tác giả đã đề xuất những giải pháp cần thiết để góp phần hồn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty, xây