Khi xây dựng hệ thống trả lương mới, Trung tâm cần khắc phục những hạn chế đang tồn tại của hệ thống lương hiện nay:
+ Xây dựng tỷ lệ thống nhất giữa lương vị trí cơng việc và lương hiệu quả công việc thay cho việc áp dụng lương hiệu quả công việc là các giá trị tuyệt đối cố định theo nhóm chức danh nhân viên/chuyên viên/cán bộ tổ đội như hiện nay
+ Thiết kế khoảng cách lương giữa các bậc trong một hạng lương và giữa các hạng lương một cách hợp lý. Sử dụng tỷ lệ tăng theo phần trăm thay cho mức tăng theo giá trị tuyệt đối như hiện nay. Tỷ lệ tăng cần hợp lý, công bằng, không quá thấp; lưu ý giãn cách giữa các bậc tối thiểu 5%, giữa các ngạch tối thiểu 7% theo
1. Đánh giá vị trí cơng việc 2.Nhóm các hạng theo ngạch 5. Xác định tỷ lệ tăng lương giữa các ngạch/hạng 6. Xác định mức lương tối thiểu Thang bậc lương 4a. Xác định số bậc 4b. Xác định tỷ lệ tăng lương giữa các bậc
3b. Chiến lược lương công ty
3a. Năng lực trả lương công ty
quy định nhà nước. Tránh tình trạng tỷ lệ tăng không thống nhất và chênh lệch một cách không hợp lý giữa các chức danh.
+ Cải tiến điều kiện xét nâng lương, mức tăng lương và thời điểm xét tăng lương. Điều kiện xét nâng lương quá khó trong khi mức tăng lương thấp sẽ làm nản lịng người lao động, khơng khuyến khích họ nỗ lực phấn đấu; do đó cần xây dựng điều kiện xét nâng lương hợp lý trong mối tương quan với mức tăng lương, bổ sung thêm các đặc cách tăng lương vượt bậc nếu hoàn thành xuất sắc công việc nhiều kỳ liên tiếp. Thời điểm xét tăng lương cần linh hoạt, khi người lao động hội đủ điều kiện sẽ được xem xét nâng lương ngay tháng/q đó thay vì tiến hành tập trung vào 2 đợt đầu và giữa năm như hiện nay khiến nhiều người lao động thiệt thòi.
+ Xây dựng cơ chế tiền thưởng cơng bằng và hiệu quả, kích thích người lao động phát huy năng lực nâng cao hiệu quả hoạt động cho Trung tâm. Tiền thưởng phải tương xứng với kết quả thực hiện công việc, kết quả đóng góp thực tế của nhân viên, loại bỏ việc chia thưởng mang tính bình qn như hiện nay. Hình thành các loại thưởng sáng kiến cải tiến, tăng năng suất lao động, tiết kiệm vật tư và chi phí hay nâng cao chất lượng dịch vụ, lưu ý đến tính kịp thời và mức thưởng để động viên người lao động không ngừng phát huy sáng kiến, cải tiến.
3.2.3.2.2 Hồn thiện chính sách phúc lợi
Tăng cường chăm sóc tốt hơn sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần của người lao động thông qua các hoạt động như:
+ Tăng trợ cấp độc hại cho nhóm đối tượng làm việc trong mơi trường sân đỗ tàu bay, kho hàng hóa.
+ Tăng định mức tiền khám sức khỏe định kỳ, liên hệ các bệnh viện có uy tín thực hiện khám sức khỏe định kỳ (hiện nay do định mức tiền khám sức khỏe thấp nên thực hiện khám tại phịng khám đa khoa). Ngồi ra đối với người lao động làm việc trong môi trường sân đỗ tàu bay, kho hàng hóa nên được khám sức khỏe mỗi 6 tháng thay vì 1 năm như hiện nay.
+ Duy trì chế độ thăm hỏi, trợ cấp, khó khăn, động viên người lao động khi bị ốm đau.
+ Đẩy mạnh hoạt động phong trào thể dục thể thao. Có chế độ khuyến khích, động viên CBNV tham gia các hoạt động thể thao: tennis, cầu lơng, bóng đá… ngồi giờ làm việc để vừa rèn luyện sức khỏe, vừa tạo cơ hội gặp gỡ giao lưu thắt chặt mối quan hệ. Tổ chức thi đấu các mơn thể thao nhằm tạo khơng khí sơi nổi và sân chơi lành mạnh cho CBNV.
+ Tổ chức các hoạt động ngoại khóa xây dựng tinh thần đồng đội, các hoạt động văn hóa nghệ thuật, lễ hội cuối năm… nhằm nâng cao sự đoàn kết, thấu hiểu giữa các thành viên trong TOC.
3.2.3 Các giải pháp khác
Tăng cường truyền thông, cung cấp thông tin về tình hình hoạt động của Trung tâm cho toàn thể người lao động, nhất là những người lao động làm việc theo ca kíp, giúp họ nắm bắt được các hoạt động, các mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh để từ đó thực hiện đúng theo chiến lược, mục tiêu, quy định, các giá trị văn hóa của Trung tâm. Cụ thể là thường xuyên phổ biến thông tin về các hoạt động, các mục tiêu, kế hoạch, kết quả sản xuất kinh doanh, các thay đổi về chính sách, quy định, quy trình… của Trung tâm, TCT qua hệ thống tin học văn phòng, hệ thống liên lạc webmail, thường xuyên cập nhật bản tin nội bộ.
Xây dựng môi trường làm việc ngày càng chuyên nghiệp, thân thiện, cởi mở, khơi gợi cảm hứng làm việc hiệu quả nơi mỗi thành viên. Khuyến khích sự trao đổi thẳng thắn cởi mở về các vấn đề trong Trung tâm giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng nghiệp và đồng nghiệp. Tin tưởng, trao quyền tự chủ cho nhân viên trong cơng việc; trân trọng, đề cao tính sáng tạo, sáng kiến; có chế độ khen thưởng, đãi ngộ kịp thời và tương xứng với các đóng góp, thành tích. Lắng nghe, tơn trọng ý kiến, nguyện vọng của cấp dưới và hỗ trợ, dẫn dắt họ đến các mục tiêu công việc
Phát triển văn hóa doanh nghiệp, thường xuyên tổ chức các hình thức sinh hoạt, truyền thơng về truyền thống và các giá trị văn hóa được đề cao tại Trung tâm, tạo ra trong nhân viên lịng tự hào, sự gắn bó và cống hiến hết mình
Kiến nghị TCT HKVN:
- Xem xét tăng quỹ lương thưởng phân phối cho TOC để theo kịp tốc độ lạm phát và nâng cao tính cạnh tranh với các ngành, các doanh nghiệp trên thị trường lao động. Lĩnh vực hàng không là lĩnh vực đặc thù, đòi hỏi phải tuyển chọn những người lao động có chất lượng và người lao động phải qua một thời gian đào tạo lâu dài mới thành thạo công việc. Thu nhập thực, đời sống bị ảnh hưởng do áp lực lạm phát và những cơ hội có mức lương cao hơn nhiều ở những doanh nghiệp khác sẽ làm tăng tình trạng “chảy máu chất xám”, khiến việc thu hút và duy trì người lao động giỏi của Trung tâm sẽ gặp nhiều khó khăn
- Xem xét cải tiến tiêu chuẩn cán bộ trong Quy chế tổ chức và cán bộ theo hướng nâng cao tầm quan trọng của tiêu chí năng lực và kết quả cơng việc, mở rộng các điều kiện về thâm niên, lý lịch, phẩm chất chính trị để tạo cơ hội thăng tiến cho những người trẻ, những người chưa là Đảng viên nhưng thực sự giỏi và xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý giàu năng lực. Xây dựng các điều kiện bãi nhiệm, miễn nhiệm chặt chẽ và rõ ràng để nâng cao tinh thần trách nhiệm, hiệu quả làm việc của cán bộ đương nhiệm.
Tóm tắt: Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng, xác định các mặt tồn tại hạn
chế ở chương 2, trong chương 3 đã đề xuất các giải pháp hoàn thiện các hoạt động chức năng thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực, ngồi ra cũng đề xuất những giải pháp liên quan hỗ trợ và kiến nghị đối với TCT HKVN.
KẾT LUẬN
Qua thực tiễn kinh doanh của các hãng hàng khơng trên thế giới, có thể thấy yếu tố con người đã mang tới chất lượng dịch vụ cao và danh tiếng cho một số hãng hàng không nhưng cũng lại là nguyên nhân chủ yếu dẫn tới các sự phàn nàn và thất vọng của khách hàng đối với nhiều hãng hàng khơng khác. Do đó, thu hút, đào tạo phát triển, duy trì được một nguồn nhân lực có chất lượng cao là mục tiêu chiến lược chung mà mọi hãng hàng không đều hướng tới. TCT HKVN nói chung và Trung tâm Khai thác TSN nói riêng cũng khơng nằm ngồi phạm vi ấy. So với bề dày kinh nghiệm của các hãng hàng không trong khu vực và trên thế giới, bề dày hoạt động của TCT HKVN và Trung tâm Khai thác TSN còn khá khiêm tốn, cơng tác quản trị nguồn nhân lực cịn nhiều vấn đề cần chỉnh sửa và hoàn thiện mới đáp ứng được yêu cầu, định hướng phát triển sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.
Trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Khai thác TSN để xác định những ưu điểm và hạn chế; qua đó, đề xuất giải pháp để hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng các mục tiêu chiến lược phát triển của Trung tâm và TCT HKVN. Qua luận văn, tác giả hy vọng góp phần làm phong phú thêm kho tư liệu ứng dụng của quản trị nguồn nhân lực tại một ngành có nhiều đặc thù và đang chuyển biến mạnh mẽ song có khá ít nghiên cứu về vấn đề này, giúp các nhà quản lý tại TOC, các đơn vị trong TCT HKVN và trong ngành hàng khơng có được những căn cứ, kinh nghiệm để hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại tổ chức của mình
Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do hạn chế về thời gian và khả năng nên luận văn vẫn còn nhiều thiếu sót. Mặt khác, đề tài chỉ nghiên cứu trong phạm vi TOC nên chưa khái quát hết các vấn đề của quản trị nguồn nhân lực tại VNA và ngành hàng không, một số giải pháp đưa ra trong đề tài chưa phải là các giải pháp tốt nhất; đây sẽ là các gợi mở cho những nghiên cứu tiếp theo. Tác giả mong nhận được sự góp ý từ các thầy cơ cũng như từ phía Trung tâm để đề tài được hoàn thiện hơn.
Danh mục tài liệu tiếng Việt
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004. Giáo trình quản trị nhân lực. Hà
Nội: Nhà xuất bản Lao động- Xã hội
Nguyễn Thanh Hội, 2002. Quản trị nhân sự. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê
Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự, 2006. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất
bản Thống kê
Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh:
Thiết kế và thực hiện. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động- Xã hội
Trần Kim Dung, 2009. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê Tổng công ty Hàng không Việt Nam, 2005. Quy định công tác tuyển dụng, sử dụng
và quản lý người lao động trong TCT HKVN. Tháng 1 năm 2005
Tổng công ty Hàng không Việt Nam, 2006. Quy chế thi đua khen thưởng của TCT
HKVN. Tháng 10 năm 2006
Tổng công ty Hàng không Việt Nam, 2011. Chương trình đào tạo theo chức danh
cơng việc các vị trí làm việc trực tiếp Khối Dịch vụ và Khai thác mặt đất. Tháng 3
năm 2011
Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất, 2009. Bảng mô tả công việc. Tháng 5 năm 2009 Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất, 2009. Hướng dẫn thực hiện công tác cán bộ. Tháng 9 năm 2009
Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất, 2009. Hướng dẫn thực hiện công tác tổ chức. Tháng 9 năm 2009
Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất, 2009. Hướng dẫn cơng tác chế độ, chính sách. Tháng 9 năm 2009
Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất, 2009. Quy định đánh giá hiệu quả công việc.
Tháng 6 năm 2009
Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất, 2010. Quy trình đào tạo. Tháng 7 năm 2010 Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất, 2011. Quy chế tổ chức và hoạt động của Trung
tâm Khai thác Tân Sơn Nhất. Tháng 6 năm 2011
Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất, 2012. Báo cáo tổng kết tình hình thực hiện hệ
thống quản lý chất lượng tại đơn vị năm 2011. Tháng 2 năm 2012
Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất, 2012. Báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011. Tháng 2 năm 2012
Danh mục tài liệu tiếng Anh
Alan Price, 2004. Human Resource Management in a Business Context. 2nd ed. Thomson Learning
Chong, M. et al. (2007). The role of internal communication and training in infusing corporate values and delivering brand promise: Singapore Airlines’ experience.
Corporate Reputation Review, 10: 201–212
Jack Eaton, 2001.Globalization and human resource management in the airline
industry. 2nd ed. Ashgate Pub Ltd
Jochen Wirtz et al., 2008. Managing human resources for service excellence and cost effectiveness at Singapore Airlines. Managing Service Quality, Vol.18 No.1,
pp. 4-19
Loizos Heracleous and Jochen Wirtz, 2009. Strategy and organization at Singapore Airlines: Achieving sustainable advantage through dual strategy. Journal of Air Transport Management, 15: 274–279
Mathis, Robert L. et al., 2007. Human Resource Management. South Western
College Pub
Raymond A. Noe et al., 2006. Human Resource Management- Gaining A
Competitive Advantage. McGraw-Hill Irwin
Steven H.Appelbaum and Brenda M. Fewste, 2003. Human Resource Management in the global civil aviation industry: A survey and analysis of recruitment and selection, organization development, and education, training and development practices. International Applied Business Research Conference. Mexico: Acapulco
PHỤ LỤC 1
BIỂU MẪU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Họ và tên: Chức danh:
Tổ /Đội : Phòng :
Thời gian đánh giá: Quý ___/ 200_ (Từ _ / _ / 200_ đến _ / _ /200_). Ngày đánh giá: HƯỚNG DẪN ĐÁNH GIÁ
Điểm Mức độ đánh giá
5 Hoàn thành ở mức độ xuất sắc và ổn định 4 Đáp ứng yêu cầu với hiệu quả cao
3 Hồn thành cơng việc được giao 2 Chưa đáp ứng được một số yêu cầu 1 Không đạt yêu cầu
Cách chấm điểm
- Khi đánh giá phải sử dụng bảng tiêu chuẩn đánh giá cụ thể của từng chức danh để làm cơ sở chấm điểm. Cân nhắc tất cả các yếu tố định lượng của từng tiêu chí đánh giá trước khi chấm điểm.
- Cá nhân chấm điểm:
+ Khoanh trịn điểm tương ứng của các tiêu chí đánh giá - Cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá:
+ Ghi điểm đánh giá cho từng tiêu chí dựa trên các bằng chứng cụ thể về kết quả công việc của cán bộ cấp dưới trong kỳ đánh giá
+ Ghi cụ thể các nội dung nhận xét tại phần Đánh giá chung
KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ
Tiêu chí đánh giá Điểm cá nhân chấm Điểm CB đánh giá Ghi chú TIÊU CHÍ CHUNG
1. Mức độ hồn thành cơng việc được giao
1.1. Khối lượng công việc
Đánh giá mức độ hoàn thành khối lượng công việc được giao và mục tiêu đã đề ra
1 2 3 4 5 1.2. Chất lượng công việc
Đánh giá mức độ hoàn thành chất lượng công việc được giao và mục tiêu đã đề ra
1 2 3 4 5 1.3. Tiến độ thực hiện công việc được giao
Đánh giá thời hạn thực hiện, báo cáo công việc 1 2 3 4 5
1.4. Độ tin cậy, tính chính xác trong cơng việc
Đánh giá hiệu quả và độ tin cậy của công việc 1 2 3 4 5
2. Công tác quản lý, giám sát (dành cho Cán bộ quản lý cấp tổ, đội)
Tiêu chí đánh giá Điểm cá nhân chấm Điểm CB đánh giá Ghi chú
Khả năng lập kế hoạch công tác của đơn vị mình
2.2. Phân cơng nhân sự, sắp xếp cơng việc
Khả năng bố trí, sắp xếp nhân sự, phân công công việc
1 2 3 4 5 2.3. Theo dõi, kiểm tra quản lý nhân viên
Đánh giá khả năng theo dõi, giám sát cơng việc của nhân viên do mình quản lý
1 2 3 4 5 2.4. Kết quả thực hiện công việc của đơn vị
Mức độ hoàn thành các nhiệm vụ, mục tiêu được giao của đơn vị mình quản lý
1 2 3 4 5 2.5. Đánh giá, phát triển nhân viên
Khả năng đánh giá, nhận xét và đào tạo, phát triển nhân viên
1 2 3 4 5
3. Ý thức tổ chức kỷ luật
3.1. Có mặt tại nơi làm việc
Đảm bảo ngày cơng làm việc, có mặt tại nơi làm việc, theo dõi, kiểm soát thực hiện của cấp dưới
1 2 3 4 5 3.2. Tính đúng giờ
Tuân thủ, duy trì giờ giấc làm việc, học tập, hội họp
1 2 3 4 5 3.3. Tuân thủ qui trình cơng việc, nội qui lao
động
Việc tuân thủ, giám sát cấp dưới thực hiện qui trình cơng việc, qui định đồng phục, sử dụng tài sản đơn vị
1 2 3 4 5
4. Thái độ, hành vi