1.3.1 .Xác lập các trung tâm trách nhiệm và hệ thống trung tâm trách nhiệm
2.4 Đánh giá thực trạng kế tốn trách nhiệm tại Cơng ty Cổ Phần May
Đơng
2.4.1. Nhận xét về tình hình phân cấp quản lý Thành quả Thành quả
Giám đốc các xí nghiệp thành viên và các trƣởng phịng ban chức năng cĩ quyền tự quyết định đối với những vấn đề phát sinh tại bộ phận mình kiểm sốt. Với tính chất phân cấp quản lý nhƣ vậy đã giảm bớt nhiều th i gian ảnh hƣởng đến Ban giám đốc
cơng ty. Điều đĩ giúp họ tập trung vào việc thực hiện những mục tiêu lớn và lâu dài mang tính chiến lƣợc. Một phần phân cấp quản lý nhƣ vậy là để giao trách nhiệm cho từng cá nhân quản lý bộ phận nhằm thực hiện mục tiêu cụ thể từng bộ phận.
Hạn chế
Hệ thống phân cấp quản lý tại cơng ty là một hệ thống phân cấp theo chức năng hành chính. Mỗi bộ phận chịu trách nhiệm từng cơng việc cụ thể nên thiếu đi sự gắn kết giữa các bộ phận, dẫn đến nhiều bất cập khi thực hiện nhiệm vụ của Cơng ty. Mỗi bộ phận chỉ thực hiện cơng việc theo nguyên tắc của bộ phận mình, nếu các bộ phận khác thực hiện cơng việc khơng đúng theo những nguyên tắc của bộ phận mình thì trở nên khĩ khăn khi thực hiện chúng và tốn nhiều th i gian khi giải quyết cơng việc.
Nguyên nhân
Tiền thân cơng ty là một xí nghiệp sản xuất của Nhà nƣớc nên sự phân cấp quản lý bị ảnh hƣởng sâu sắc bởi tƣ tƣởng phân cấp của doanh nghiệp nhà nƣớc.
2.4.2. Nhận xét về quan điểm đo lƣờng, đánh giá thành quả, trách nhiệm quản lý tại cơng ty tại cơng ty
Thành quả
Quan điểm đo lƣ ng, đánh giá thành quả quản lý của cơng ty dựa trên quan điểm cổ điển, đo lƣ ng, đánh giá thơng qua chỉ tiêu kết quả và hiệu quả sau một kỳ kinh doanh nhất định. Việc đo lƣ ng, đánh giá thành quả quản lý căn cứ vào trách nhiệm ban đầu đƣợc giao phĩ cho từng bộ phận. Vì thế, quan điểm này làm cho việc đo lƣ ng, đánh giá trở nên đơn giản, ít tốn kém.
Hạn chế
Với quan điểm cổ điển, thì việc đo lƣ ng, đánh giá chỉ tập trung vào đo lƣ ng, đánh giá thành quả trách nhiệm thơng qua chỉ tiêu tài chính nên cịn nhiều hạn chế. Vì với quan điểm này chỉ đo lƣ ng, đánh giá những hoạt động tại một th i điểm, th i kỳ nhất định và thƣ ng chú trọng vào những hoạt động ngắn hạn hơn là dài hạn.
Với gĩc nhìn ngắn hạn của các nhà quản lý cơng ty cho thấy quan điểm đĩ chỉ phù hợp với nền kinh tế ít cạnh tranh và biến động. Ngày nay nền kinh tế thị trƣ ng, cạnh tranh khĩc liệt các nhà quản lý nên thay đổi tƣ duy. Cần bổ sung thêm thƣớc đo phi tài chính để đảm bảo đƣợc nguồn lợi cho cơng ty. Tập trung vào tầm nhìn ngắn hạn và dài hạn.
2.4.3. Nhận xét về hệ thống đo lƣờng, đánh giá thành quả trách nhiệm Thành quả
Thƣớc đo cơng ty sử dụng để đo lƣ ng, đánh giá trách nhiệm tại các bộ phận cá nhân trong cơng ty là thƣớc đo tài chính nên việc thực hiện khá đơn giản, dễ tổng hợp, tính tốn và việc đánh giá chủ yếu dựa vào nguyên tắc so sánh chênh lệch giữa các chỉ tiêu kế hoạch và chỉ tiêu thực hiện từ đĩ nhận định việc hồn thành trách nhiệm hay khơng của từng bộ phận cá nhân cụ thể. Vì thế việc nhận định trách nhiệm cũng dễ dàng, khá đơn giản. Đồng th i, việc lập báo cáo cũng đơn giản, báo cáo chỉ là một bản so sánh đơn thuần giữa chỉ tiêu kế hoạch và chỉ tiêu thực hiện.
Hạn chế
Thƣớc đo để đo lƣ ng, đánh giá thành quả trách nhiệm chủ yếu là các thƣớc đo về thành quả tài chính cuối cùng, tập trung vào thành quả quản lý của cuối một th i kỳ nhất định, bỏ qua những yếu tố cĩ ảnh hƣởng đến trách nhiệm nhƣ mối liên quan giữa các chỉ tiêu với quyền hạn, trách nhiệm; khơng phân biệt đƣợc chi phí kiểm sốt đƣợc hay khơng kiểm sốt đƣợc, khơng đề cập đến ảnh hƣởng của giá chuyển nhƣợng nội bộ…. Bên cạnh đĩ, sử dụng thƣớc đo tài chính để đo lƣ ng, đánh giá thành quả quản lý cũng cho kết quả khơng chính xác vì những hạn chế vốn cĩ của thƣớc đo tài chính. Những vấn đề này sẽ làm cho những con số tài chính sẽ phản ảnh sai lệch về thành quả, trách nhiệm của những nhà quản lý.
Các nhà quản lý cơng ty chƣa cĩ gĩc nhìn phù hợp và tồn diện về hệ thống đo lƣ ng, đánh giá thành quả quản lý trách nhiệm ở cơng ty. Đồng th i, thiếu đi sự chuyên nghiệp về đo lƣ ng, đánh giá thành quả hoạt động.
2.4.4. Nhận xét về việc tổ chức, vận hành hệ thống kế tốn trách nhiệm tại cơng ty Thành quả
Thơng qua tìm hiểu thực trạng cơng tác kế tốn tại cơng ty cĩ thể nhận thấy tại cơng ty đã chuẩn hĩa hoạt động của cơng ty cũng nhƣ trách nhiệm và quyền hạn cụ thể của từng phịng ban chức năng trong ISO của cơng ty. Mỗi phịng ban chức năng đều cĩ một quy trình làm việc chi tiết theo ISO nhƣ: Bảng mơ tả cơng việc của phịng tài chính kế tốn, quy trình ngun tắc làm việc của cơng ty. Đặc biệt, tất cả các hoạt động đều đƣợc thực hiện theo điều lệ của cơng ty.
Một nhân tố cực kỳ quan trọng làm nên thành cơng cho cơng ty tới này hơm nay. Và cơng ty đã đƣa vào triết lý hoạt động cơng của mình đĩ là nhân tố con ngƣ i. Con ngƣ i là yếu tốt cốt lõi cho sự thành cơng của cơng ty. Mọi chính sách của cơng ty đều ƣu tiên chăm sĩc đ i sống cán bộ cơng nhân viên. Luơn xem đội ngủ lao động là nền tảng của sự phát triển. Chính vì vậy Cơng ty luơn đƣợc sự hậu thuẫn đắc lực từ đội ngủ cán bộ cơng nhân. Một cơng ty đƣợc sự tin yêu và đĩng gĩp nhiệt tình của những con ngƣ i trách nhiệm. Nên mọi khĩ khăn của cơng ty đều cĩ sự chia sẽ từ đội ngũ này. Ban lãnh đạo cơng ty khơng ngừng tạo điều kiện cho họ học tập, rèn luyện nâng cao tay nghề. Vì thế, đã tạo ra một đội ngũ các ban quan lý về nghiệp vụ chuyên mơn cao để quản lý các bộ phận chức năng của cơng ty.
Hạn chế
Những quy định về quy trình báo cáo, th i hạn nộp báo cáo, những báo cáo cần đƣợc thực hiện vào những th i điểm nhất định về việc thực hiện kế hoạch của từng bộ phận đã đƣợc thể hiện trong ISO của cơng ty. Nhƣng việc thực hiện những quy định đĩ chƣa đầy đủ, chƣa chuyên nghiệp, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu thơng tin kịp th i và hữu ích cho Ban giám đốc. Các bộ phận chỉ thực hiện với mục đích đối phĩ, chƣa thực sự đi sát trọng tâm và mục đích báo cáo. Bên cạnh đĩ, tồn bộ báo cáo mà Ban giám
đốc sử dụng để ra quyết định là từ phịng tài chính kế tốn. Kế tốn quản trị đƣợc thực hiện lồng ghép bởi những kế tốn tài chính. Cho nên, một cá nhân thực hiện nhiều cơng việc cùng một lúc, thì cơng việc đĩ trở nên kém hiệu quả vì thế các báo cáo định kỳ cung cấp cho nhà quản trị chỉ mang tính đáp ứng tạm th i về số liệu, bỏ qua nguyên nhân ảnh hƣởng của những số liệu trên báo cáo.
Nguyên nhân
Do tƣ duy quản lý của các nhà quản lý vẫn dựa trên quan điểm truyền thống, nên tổ chức hệ thống cơng cụ quản lý vẫn theo tập quán trƣớc đây trong đĩ cĩ thể kể đến bộ phận kế tốn tại cơng ty chƣa cĩ tính chuyên mơn hĩa, chuyên nghiệp rõ về KTTC và KTQT. Bên cạnh đĩ, cịn cĩ thể kể đến những hạn chế về con ngƣ i và cơ sở vật chất để thực hiện KTTN.
Kết luận chƣơng 2
Trong chƣơng này ngồi việc giới thiệu sơ bộ về cơng ty, luận văn cũng đã trình bày thực trạng về kế tốn trách nhiệm tại cơng ty qua việc phân cấp quản lý tài chính. Cơng ty đã cĩ sự phân cấp quản lý rõ ràng theo từng bộ phận chức năng. Tuy nhiên, cơng ty chƣa hình thành những trung tâm trách nhiệm. Việc đặt ra mục tiêu và nhiệm vụ cho từng bộ phận đƣợc căn cứ vào tính chất hoạt động cụ thể của từng bộ phận. Cũng nhƣ việc đánh giá trách nhiệm và thành quả quản lý đƣợc dựa trên các chỉ tiêu tài chính mà các bộ phận thực hiện. Bên cạnh đĩ, luận văn cũng đã trình bày chi tiết về kết quả hoạt động và cách đo lƣ ng, đánh giá trách nhiệm thực tế tại cơng ty. Đồng th i, cũng đƣa ra những ƣu nhƣợc điểm và nguyên nhân của hệ thống đo lƣ ng và đánh giá trách nhiệm. Luận văn sẽ tiếp tục trình bày những giải phảp và kiến nghiệ nhằm hồn thiện hệ thống kế tốn trách nhiệm tại Cơng ty Cổ phần May Phƣơng Đơng.
CHƢƠNG 3 – HỒN THIỆN TỔ CHỨC HỆ THỐNG KẾ TỐN TRÁCH NHIỆM TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN MAY PHƢƠNG ĐƠNG