Cổ Phần Cơng Thƣơng Việt Nam
3.2.1 Nhóm giải pháp về quản trị, điều hành chung của ngân hàng
3.2.1.1 Xây dựng mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cụ thể trong từng thời kỳ
Vietinbank phải có xây dựng một chiến lược phát triển dịch vụ NHBL đồng bộ, nhất quán với định hướng phát triển của ngân hàng, phát huy được những lợi thế hiện có như về vốn, mạng lưới giao dịch rộng khắp.
Thứ nhất, cần xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động dịch vụ NHBL của Vietinbank trong thời gian vừa qua. Đồng thời dựa trên tình hình thực tế từ đó đưa ra những định hướng chung về phát triển dịch vụ NHBL trong trung dài hạn.
Thứ hai, xuất phát từ định hướng chung về phát triển dịch vụ NHBL để đưa ra những mục tiêu phát triển dịch vụ NHBL trong từng thời kỳ. Cần đưa ra những mục tiêu cụ thể cho từng mảng dịch vụ NHBL trong từng thời kỳ.
Thứ ba, Từ những mục tiêu phát triển trong từng thời kỳ cần xây dựng một kế hoạch hành động chi tiết với những nội dung như sau: xác định phân khúc khách hàng tiềm năng, sản phẩm chủ đạo trong từng thời kỳ, các thức thực hiện với các giải pháp về nhân sự, công nghệ thông tin, sản phẩm, kênh phân phối. Đồng thời Vietinbank cần phải xây dựng các chỉ tiêu để đánh giá mức độ hồn thành kế hoạch. Sau khi có chiến lược phát triển cụ thể Vietinbank cần kết hợp với việc tăng cường các biện pháp điều hành để triển khai thực hiện. Trong quá trình thực hiện cần đảm bảo hai yếu tố vừa nhất quán kiên trì mục tiêu thực hiện đồng thời cũng phải hết sức linh hoạt.
Ngoài mục tiêu cần phải xây dựng triển khai chiến lược phát triển đồng bộ nhất quán với định hướng phát triển của ngân hàng tác giả xin đề xuất các giải pháp có thể thực hiện ngay để phát triển dịch vụ NHBL trong ngắn hạn như sau:
Thứ nhất, quán triệt xuyên suốt toàn hệ thống về tầm quan trọng của việc phát triển dịch vụ NHBL. Tuyên truyền toàn hệ thống về tầm quan trọng của việc phát triển dịch vụ NHBL như có độ rủi ro thấp, là một hình thức phát triển ổn định. Thực tế ACB đã chứng minh cho tất cả ngân hàng thấy điều này rằng ACB vẫn vượt qua khó khăn rất lớn sau vụ Bầu Kiên, vàng nhờ việc tập trung phát triển dịch vụ NHBL. Đồng thời kết hợp với các giải pháp cụ thể hơn như giao chỉ tiêu phát triển dịch vụ NHBL cụ thể đến từng chi nhánh, PGD xem đây cũng là một phần quan trọng trong đánh giá kết quả hoạt động của từng đơn vị trong hệ thống.
Thứ hai, có những chính sách ưu đãi hơn cho những dịch vụ NHBL
Hoạt động bán lẻ với đặc điểm là giao dịch nhỏ rủi ro được phân tán nhưng đồng thời chi phí cho các giao dịch để mang về một phần lợi nhuận như dịch vụ NHBB thì tốn kém chi phí nhiều hơn. Vì vậy cần một sự hỗ trợ mang tính chất định hướng trụ sở chính của ngân hàng nhằm hỗ trợ phát triển dịch vụ NHBL như ưu tiên mua bán vốn với giá ưu đãi hơn đối với các dịch vụ huy động vốn và cho vay bán lẻ, giao chỉ tiêu lợi nhuận thấp hơn đối với các đơn vị có hoạt động dịch vụ bán lẻ tốt, chính sách khen thưởng hợp lý đối với các cá nhân đơn vị có thành tích tốt
Thứ ba, tập trung đầu tư khối bán lẻ vừa được thành lập trong năm 2013. Khối bán lẻ của Vietinbank được thành lập năm 2013 cũng đánh dấu sự đầu tư phát triển dịch vụ NHBL trong giai đoạn tới nhưng cũng phải có lược rõ ràng để phát triển xem đây là đơn vị chính trong việc hoạch định triển khai các chương trình, xây dựng định hướng, chương trình phát triển dịch vụ NHBL. Ngồi ra cần cần có những chính sách đãi ngộ tốt thu hút các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực dịch vụ NHBL để phát triển dịch vụ NHBL tại Vietinbank.
3.2.1.2 Giải quyết vấn đề xung đột lợi ích của các đơn vị trong hệ thống liên quan đến việc phục vụ khách hàng
Vietinbank cần có chính sách chia sẽ lợi ích hợp lý từ phục vụ khách hàng mới tạo được động lực phục vụ tốt cho từng đơn vị vì lợi ích của mình cũng như lợi ích của đơn vị khác, tạo được hình ảnh tốt đối với khách hàng tại tất cả các điểm giao dịch, tất cả nhằm mục đích cuối cùng là thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng qua đó làm tăng doanh thu, lợi nhuận của Vietinbank.
Ngoài ra các bộ phận khơng mang tính chất kinh doanh như khối quản lý rủi ro, kiểm sốt nội bộ cũng cần đánh giá kết quả hồn thành một phần theo kết quả hoàn thành của tồn hệ thống, của đơn vị kinh doanh có liên quan. Có như thế mới tạo động lực cho tất cả các bộ phận cùng cố gắng vì mục tiêu chung của Vietinbank.
3.2.1.3. Cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ đồng bộ trên toàn hệ thống Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Công Thƣơng Việt Nam
Việc cung cấp các dịch vụ NHBL phải được triển khai đồng bộ từ khâu lập kế hoạch kinh doanh tới việc tổ chức thực hiện kế hoạch theo mục tiêu hướng tới khách hàng và quản lý tới từng sản phẩm dịch vụ. Kế hoạch thực hiện phải được triển khai đồng bộ trên toàn hệ thống đảm bảo tại các điểm giao dịch của Vietinbank phải thống nhất nội dung sản phẩm, cách thức thực hiện, các thủ tục, quy trình thực hiện. Mức ưu đãi đối với các chương trình ưu đãi phải trong khung giới hạn cho phép của Vietinbank. Đặc biệt, phải nghiêm cấm triệt để việc sử dụng các chương trình ưu đãi để cạnh tranh không lành mạnh, chèo kéo các khách hàng của đơn vị khác trong hệ thống Vietinbank.
3.2.2 Nhóm giải pháp về phát triển hạ tầng công nghệ, nguồn nhân lực của ngân hàng ngân hàng
3.2.2.1 Phát triển công nghệ thông tin để đáp ứng mục tiêu phát triển
Trong quá trình hội nhập như hiện nay thì các ngân hàng nước ngồi dần được đối xử bình đẳng hơn. Các ngân hàng này có nhiều lợi thế vượt trội hơn như sự đa dạng của dịch vụ NHBL, chất lượng và tiện ích của sản phẩm nhờ một phần rất lớn từ phát triển của công nghệ thông tin. Ngồi ra cơng nghệ thơng tin tốt sẽ làm giảm thiểu thời gian tác nghiệp của nhân viên ngân hàng, quản lý tốt hơn, khách hàng tin tưởng sử dụng sản phẩm dịch vụ. Vì vậy việc phát triển công nghệ thông tin được xem như yếu tố quan trọng để phát triển dịch vụ NHBL tại Vietinbank. Để phát triển công nghệ thông tin nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển Vietinbank cần triển khai cụ theo theo các nội dung sau:
Thứ nhất, đẩy nhanh tiến trình chuyển đổi Corebanking đảm bảo
Corebanking mới đáp có thể vận hành trơn tru khi được triển khai, đồng thời corebanking mới phải tích hợp xử lý các nội dung được thực hiện bởi các chương trình khác hiện nay. Corebanking mới phải đáp ứng được yêu cầu về quản lý, hỗ trợ báo cáo, bóc tách số liệu để có thể dễ dàng tính chính xác nhanh chóng các chi phí lợi ích của dịch vụ NHBL, tốc độ xử ký giao dịch nhanh chóng để giảm thời gian tác nghiệp của nhân viên.
Thứ hai, nâng cao tính bảo mật đối với các dịch vụ hiện nay đặc biệt là dịch
vụ thẻ, ngân hàng điện tử. Vietinbank cần đầu tư triển khai sử dụng thẻ CHIP điện tử hoặc các loại thẻ khác với độ bảo mật cao hơn so với các loại thẻ từ như hiện nay (các loại thẻ tín dụng của Vietinbank hiện tại chủ yếu là thẻ từ). Đồng thời nâng cao mức độ an toàn khi khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử như triển khai cho khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ xác nhận thực hiện giao dịch qua thiết bị Token thay cho việc xác nhận qua mật mã OTP như hiện nay.
Thứ ba, thường xuyên tiến hành đánh giá tình trạng an ninh thơng tin để có
thơng tin quốc tế để đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ khi cung cấp cho khách hàng. Tiếp tục nghiên cứu và phát triển các chương trình, phần mềm để nâng cao các sản phẩm tiện ích của DVNH hiện tại và làm cơ sở để phát triển sản phẩm mới. Xây dựng kế hoạch dài hạn cho đầu tư và phát triển công nghệ thơng tin vì cơng nghệ thơng tin rất dễ lạc hậu so với tốc độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật hiện nay, chính vì vậy mà hoạt động đầu tư phát triển, cập nhật đổi mới trang thiết bị và công nghệ thông tin ngân hàng cần phải được tiến hành thường xuyên.
3.2.2.2 Thay đổi cách trang trí, bố trí khơng gian các điểm giao dịch
Vietinbank nên có một tiêu chuẩn cụ thể về diện tích tối thiểu của điểm giao dịch, cách trang trí, khơng gian bên trong và tiến hành triển khai thống nhất trên toàn hệ thống đảm bảo thống nhất hình ảnh của Vietinbank tại tất cả các địa điểm giao dịch. Tránh tình trạng có một số điểm giao dịch q nhỏ, q cũ, bố trí khơng gian bên trong chật chội khiến cho việc giao dịch khơng thoải mái, ảnh hưởng đến hình ảnh chung của Vietinbank. Các địa điểm giao dịch như vừa nêu nên tiến hành xây sửa lại, trang trí lại hoặc thuê/mua mặt bằng khác để chuyển sang giao dịch.
Ngoài ra Vietinbank cũng cần thống nhất các tiêu chuẩn khác như bàn ghế, băng ron tạo sự đồng bộ của tất cả các điểm giao dịch trên hệ thống Vietinbank.
3.2.2.3 Nâng cao hiệu quả kênh phân phối cũ, mở rộng nhiều kênh phân phối mới
Thứ nhất, Vietinbank cần rà soát lại mạng lưới kênh phân phối hiện tại để điều chỉnh mật độ kênh phân phối cho phù hợp, tránh tình trạng quá nhiều điểm giao dịch tập trung khai thác trên cùng một khu vực. Cần nghiên cứu xem việc quản lý hoạt động theo vùng, khu vực hoặc mỗi chi nhánh chỉ quản lý các PGD gần khu vực trụ sở chi nhánh mình mỗi chi nhánh có một khu vực hoạt động khác nhau để khai thác tốt nguồn khách hàng của từng khu vực. Đồng thời cần mở rộng các kênh phân phối truyền thống như chi nhánh, phòng giao dịch tại những khu vực mới phát triển để chiếm lĩnh thị trường ngay từ ban đầu.
Thứ hai, Phát triển mạnh các dịch vụ ngân hàng điện tử đặc biệt là tăng độ bảo mật tạo sự tin tưởng tuyệt đối từ khách hàng, gia tăng tiện ích cho các dịch vụ
ngân hàng điện tử. Có những chính sách để phát triển tốt dịch vụ gửi tiền tiết kiệm online, đồng thời phải có cơ chế cho khách hàng có thể tất tốn trước hạn hoặc vay cầm cố online. Khi phát triển tốt dịch vụ ngân hàng điện tử tốt sẽ giúp Vietinbank tiết kiệm rất nhiều chi phí đồng thời cũng rất tiện lợi cho khách hàng, khách hàng có thể thực hiện giao dịch tại bất cứ thời gian, địa điểm nào có Internet.
Thứ ba, Tăng cường hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau với chi phí rẻ hơn như phát triển thêm các tiện ích giống như thanh tốn tiền điện, điện thoại. Phát triển mạng lưới và nâng cao chất lượng các các điểm chấp nhận thẻ (POS). Đồng thời cần tăng lên số lượng điểm thu phí khơng dừng (phí cầu, đường). Mở rộng các kênh phân phối khách như qua các đại lý như đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM.
3.2.2.4 Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
Trong điều kiện hội nhập và phát triển như của Vietinbank hiện nay thì một trong những yêu cầu quan trọng đối với Vietinbank là phải không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu trong việc hội nhập và phát triển của mình Vietinbank cần thực hiện các giải pháp như sau:
Thứ nhất, nâng cao năng lực quản trị điều hành
Hồn thiện mơ hình chức năng phát triển ngân hàng bán lẻ, gia tăng khả năng phối kết hợp và thống nhất quyền hạn trách nhiệm giữa các đơn vị hội sở chính và các đơn vị bán hàng trực tiếp tại các chi nhánh. Nghiên cứu xây dựng mơ hình phân bổ thu nhập – chi phí đối với từng dịch vụ cụ thể để có thể so sánh hiệu quả của từng sản phẩm với nhau từ đó có biện pháp phát triển phù hợp.
Thiết lập và triển khai hoạt động quản trị chiến lược chuyên nghiệp, thơng qua xác lập tính thống nhất về nhận thức trong quản trị kế hoạch chiến lược và gắn kết mối quan hệ với kế hoạch kinh doanh hàng năm. Xây dựng những quy trình cụ thể nhằm hình thành hoạt động quản trị chiến lược chuyên nghiệp. Tăng cường và nâng cao chất lượng công tác dự báo, nghiên cứu thị trường phục vụ cho công tác
Tiếp tục nâng cao năng lực quản trị rủi ro thị trường và tác nghiệp theo thông lệ quốc tế: tách bạch triệt để chức năng nhiệm vụ giữa hai bộ phận kinh doanh và quản trị rủi ro, nâng cao vai trò độc lập của hệ thống quản trị rủi ro, từng bước áp dụng quản trị rủi ro theo định lượng và các mô hình kiểm nghiệm khủng hoảng. Xây dựng hệ thống cảnh báo sớm và phát triển hệ thống cơng cụ, chương trình phần mềm phục vụ cơng tác quản lý rủi ro thị trường, theo chuẩn mực và thông lệ quốc tế Các cấp lãnh đạo cần được trang bị những kiến thức về quản trị điều hành một ngân hàng hiện đại, đặc biệt là nâng cao năng lực quản trị rủi ro nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững, an toàn của ngân hàng. Để thực hiện, Vietinbank có thể mời chuyên gia trong và ngoài nước, các tổ chức uy tín trong lĩnh vực tài chính ngân hàng đào tạo theo đơn đặt hàng của Vietinbank. Bên cạnh đó, mạng lưới quan hệ đại lý với hơn 1.000 ngân hàng trên thế giới, Vietinbank có thể tổ chức cho cán bộ lãnh đạo tham quan học hỏi về mơ hình tổ chức và kinh nghiệm của các NHTM lớn hoạt động hiệu quả trên thế giới.
Ngồi ra, Vietinbank cần có kế hoạch đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận, có chính sách đãi ngộ hợp lý nhằm giữ chân cũng như thu hút cán bộ quản lý các cấp. Trong điều kiện biến động nhân sự lớn, sự phát triển mạnh của Vietinbank cũng cần thêm nhân sự cấp quản lý đồng thời quản lý cấp cao của Vietinbank thường xuyên được chuyển qua NHNN hoặc các ngân hàng thương mại khác nên phải xây dựng một lực lượng kế cận để có thể bổ nhiệm thay thế ngay khi cần.
Thứ hai, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện có
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì cơng tác đào tạo và đào tạo lại giữ vai trò quan trọng. Hoạt động đào tạo phải nhằm mục đích nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trang bị những kiến thức cũng như kỹ năng bổ trợ, hướng tới việc xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại. Vì vậy Vietinbank cần phải xây dựng một chiến lược tuyển dụng đào tạo cán bộ có đủ trình độ để đảm bảo cho yêu cầu phát triển của ngân hàng.
Xây dựng quy định chế độ đào tạo đối với mọi cấp nhân sự. Đổi mới công tác đào tạo nhân sự, tổ chức khảo sát thực trạng chất lượng nhân sự để xác định mục
tiêu, nhu cầu, nội dung đào tạo gắn với tiêu chuẩn, chức danh từng người. Đa dạng hóa hình thức đào tạo: khuyến khích nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ, phát triển hệ thống đào tạo trực tuyến nhằm tăng quy mô và năng lực đào tạo.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Vietinbank: Tiếp tục hoàn thiện và thực hành văn hóa doanh nghiệp Vietinbank, bảo đảm duy trì và phát huy giá trị cốt lõi của Vietinbank trong toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên. Tạo môi trường làm việc thuận lợi giúp mỗi cá nhân có thể phát huy hết khả năng, sở trường của mình. Tiếp