3.4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
3.4.1. Tăng cƣờng tiềm lực tài chính
Nhƣ đã phân tích ở phần trên thì năng lực tài chính thấp khơng chỉ hạn chế hiệu quả hoạt động kinh doanh và khả năng chống đỡ các cú sốc trong mơi trƣờng kinh doanh của các ngân hàng mà cịn làm giảm năng lực cạnh tranh của từng ngân hàng và toàn bộ hệ thống NHTM Việt Nam với các NHTM nƣớc ngồi khi lĩnh vực tài chính, ngân hàng từng bƣớc đƣợc mở cửa, tự do hố. Với quy mơ vốn nhƣ hiện nay, GP.Bank sẽ khó đứng vững trong cạnh tranh trên thị trƣờng tiền tệ Việt Nam, khi chúng ta từng bƣớc thực hiện lộ trình cam kết của AFTA, BTA và WTO. Do vậy, GP.Bank phải cố gắng thực hiện nhiều biện pháp để tăng cƣờng tiềm lực tài chính của mình trong giai đoạn hiện nay.
* Tăng vốn từ nguồn nội bộ:
Nguồn vốn bổ sung tốt nhất chính là lợi nhuận giữ lại của GP.Bank, giúp GP.Bank không phụ thuộc vào thị trƣờng vốn và khơng phải chịu chi phí cao do tìm
kiếm nguồn lực tài trợ từ bên ngồi. Trong vài năm trở lại đây, hoạt động kinh doanh của GP.Bank có tốc độ tăng trƣởng khá. Trong giai đoạn 2007 - 2010, tỷ lệ lợi nhuận chƣa phân phối của GP.Bank tăng, ngoại trừ năm 2008 tỷ lệ này rất thấp do tình hình hoạt động tín dụng trong năm 2008 khơng tốt. Lợi nhuận giữ lại của GP.Bank năm 2007 đạt 74,9 tỷ đồng; năm 2008 đạt 12,8 tỷ đồng; năm 2009 đạt 119,5 tỷ đồng, năm 2010 đạt 146,2 tỷ đồng. Nếu tiếp tục giữ tốc độ tăng trƣởng nhƣ hiện nay thì đây là nguồn vốn bổ sung lớn cho GP.Bank. Bên cạnh đó, GP.Bank cần phát triển hơn nữa các nghiệp vụ, dịch vụ truyền thống hiện có, đồng thời khai thác tăng dần các dịch vụ hiện đại – là những dịch vụ mang lại lợi nhuận cao trong giai đoạn hiện nay.
Tuy nhiên, GP.Bank cần xác định tỷ lệ hợp lý lợi nhuận để lại để tăng vốn tự có, vì nếu tỷ lệ này quá thấp do tỷ lệ chi trả cổ tức quá cao sẽ dẫn đến tăng trƣởng vốn chậm, có thể làm giảm khả năng mở rộng tài sản sinh lời, ngƣợc lại nếu tỷ lệ này quá cao sẽ làm giảm thu nhập của cổ đơng. Vì vậy, nếu GP.Bank có tỷ lệ lợi nhuận để lại để bổ sung vốn tự có ổn định qua các năm và tƣơng ứng với tốc độ tăng trƣởng tài sản có là dấu hiệu tốt, thể hiện sự phát triển ổn định của ngân hàng và mức độ ủng hộ cao của các cổ đông đối với chính sách cổ tức của ban lãnh đạo ngân hàng.
* Tăng vốn từ bên ngoài:
Các nguồn vốn từ bên ngồi có thể giúp GP.Bank gia tăng vốn bao gồm: Phát hành thêm cổ phiếu, phát hành trái phiếu dài hạn.
- Tăng vốn bằng phát hành cổ phiếu:
GP.Bank nên tích cực và chủ động thu hút vốn từ phía các cổ đơng đại chúng, nhất là các cổ đơng nƣớc ngồi trên thị trƣờng OTC hoặc thông qua niêm yết cổ phiếu trên thị trƣờng chứng khốn tập trung, vì các cổ đơng nƣớc ngồi có tiềm lực vốn lớn hơn hẳn các cổ đơng trong nƣớc. Việc đƣợc niêm yết cổ phiếu trên thị trƣờng chứng khoán tập trung chắc chắn sẽ giúp GP.Bank thuận lợi hơn rất nhiều trong việc huy động tăng vốn cổ phần vì so với các doanh nghiệp có cổ phiếu đang niêm yết tại Sở giao dịch chứng khoán, hầu hết các NHTMCP hoạt động kinh doanh
ổn định, hiệu quả hơn và có uy tín cao hơn đối với các cổ đơng trong và ngoài nƣớc. Sự tham gia của các cổ đơng nƣớc ngồi với tƣ cách là cổ đơng là một tín hiệu tốt cho sự phát triển của GP.Bank trong tƣơng lai gần vì ngồi việc đảm bảo nguồn lực tài chính cho GP.Bank, các nhà đầu tƣ nƣớc ngồi cịn giúp cho hoạt động quản trị, điều hành và giám sát của GP.Bank lành mạnh, chuyên nghiệp và hiệu quả hơn. Ngồi ra, GP.Bank cịn có thể đƣợc chuyển giao cơng nghệ ngân hàng tiên tiến hiện đại và kinh nghiệm quản lý, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao từ các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Song cần chú ý biện pháp này có thể làm tăng sự tự chủ về tài chính của GP.Bank trong tƣơng lai nhƣng chi phí phát hành cao hơn các phƣơng thức khác và làm quyền sở hữu bị phân tán.
- Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu dài hạn:
GP.Bank có thể tiến hành cơ cấu lại nguồn vốn tự có để giảm chi phí vốn bằng cách phát hành trái phiếu dài hạn vì nguồn vốn này cũng đƣợc tính vào nguồn vốn chủ sở hữu của ngân hàng, khi huy động dƣới hình thức này GP.Bank chỉ phải trả chi phí thấp hơn thơng qua trả lãi trái phiếu (thƣờng là thấp hơn nhiều so với trả cổ tức cho cổ đơng) và cũng có thể huy động đƣợc 1 lƣợng vốn dài hạn mà GP.Bank mong muốn. Tuy nhiên khi phát hành trái phiếu dài hạn còn phụ thuộc rất nhiều vào uy tín của chính GP.Bank, vì vậy GP.Bank cũng có thể phát hành thơng qua sự bảo lãnh của 1 tổ chức uy tín hơn.
3.4.2. Nâng cao trình độ cơng nghệ ngân hàng
Hiện nay GP.Bank đã xây dựng đƣợc một nền tảng công nghệ tƣơng đối hiện đại so với các NHTM trong khu vực, đã triển khai thành công phần mềm Hệ thống Ngân hàng lõi T24 (Core Banking) của hãng Temenos của Thụy Sỹ, tuy nhiên năng lực khai thác và sử dụng trang thiết bị vẫn còn hạn chế. Để phát huy tối đa hiệu quả của công nghệ hiện đại và không ngừng nâng cao năng lực công nghệ, GP.Bank trƣớc hết cần tập trung triển khai nâng cấp phần mềm ngân hàng lõi T24 lên phiên bản R9- phiên bản mới nhất, T24-R9 sẽ giúp cho GP.Bank tối ƣu hóa đƣợc các quy trình hoạt động trong khi vẫn duy trì đƣợc sự kinh hoạt trƣớc các thay đổi trong
kinh doanh. Song song đó GP.Bank cần xây dựng cho mình một chiến lƣợc cơng nghệ dài hạn trên cơ sở chiến lƣợc kinh doanh và khả năng đầu tƣ phát triển cơng nghệ của mình, đây là cơng cụ thiết yếu để GP.Bank thống nhất quản lý những nỗ lực cải tiến công nghệ của mình, tránh sự đầu tƣ tuỳ tiện hoặc dàn trải, gây lãng phí. Bên cạnh đó, để tận dụng và khai thác tối đa những lợi ích của cơng nghệ tiên tiến, GP.Bank phải xây dựng đƣợc một đội ngũ nhân lực có chun mơn cao trong lĩnh vực cơng nghệ ngân hàng, đồng thời thận trọng và kỹ lƣỡng hơn trong việc lựa chọn nhà thầu cung cấp dịch vụ, máy móc, cơng nghệ và th chun gia tƣ vấn. Đội ngũ nhân lực công nghệ cần đƣợc đào tạo sao cho theo kịp đƣợc với những tiến bộ cơng nghệ hiện đại, có khả năng thẩm định, đánh giá tính đúng đắn và tính tin cậy của các chuyên gia tƣ vấn, tránh sự lệ thuộc quá mức vào các chuyên gia tƣ vấn bên ngồi gây ra sự thụ động và lãng phí. GP.Bank cũng cần nâng cao khả năng nắm bắt và kỹ năng ứng dụng công nghệ thông tin, công nghệ ngân hàng của đội ngũ cán bộ nhân viên thông qua việc tiến hành các hoạt động đào tạo về kiến thức và kỹ năng sử dụng máy móc, cơng nghệ cho cán bộ nhân viên GP.Bank và các hoạt động kiểm tra, đánh giá hiệu quả ứng dụng công nghệ của từng bộ phận. Có thể xây dựng các văn bản kỹ thuật, sổ tay hƣớng dẫn áp dụng quy trình cơng nghệ cũng là một biện pháp góp phần nâng cao khả năng áp dụng cơng nghệ của cán bộ nhân viên GP.Bank.
Trong q trình đầu tƣ trang thiết bị công nghệ và lắp đặt các phần mềm ứng dụng, GP.Bank cần chú trọng thực hiện đồng bộ, triệt để các giải pháp an ninh mạng, tránh nguy cơ tấn công từ bên trong (nhân viên ngân hàng) và bên ngồi (tội phạm cơng nghệ thông tin, hackers) trong thời đại công nghệ thông tin phát triển nhƣ hiện nay, gây những thiệt hại khó lƣờng cho khách hàng và cho chính bản thân GP.Bank về mặt kinh tế và uy tín kinh doanh.
3.4.3. Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
Một đội ngũ lao động có chất lƣợng cao là cơ sở để ngân hàng có thể khai thác hiệu quả các nguồn lực khác nhƣ vốn, công nghệ để tạo ra những lợi thế cạnh
tranh. Vì vậy, việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực là một nhiệm vụ mang tính cấp bách nhằm nâng cao NLCT và đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững, lâu dài của GP.Bank. Việc đổi mới, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực phải đƣợc GP.Bank xây dựng thành chiến lƣợc lâu dài và thực hiện một cách toàn diện, nghiêm túc mới phát huy đƣợc hết tính hiệu quả của nó.
GP.Bank cần có chiến lƣợc tuyển dụng thực sự chuyên nghiệp và mang tính lâu dài, trên cơ sở bám sát vào chiến lƣợc kinh doanh và định hƣớng phát triển cụ thể của mình, tránh việc tuyển dụng khi thì ồ ạt, khi thì manh mún theo kiểu thời vụ, khi cần thì tuyển, khi khơng cần thì thơi. Các tiêu chí tuyển dụng phải rõ ràng, cụ thể tuỳ theo u cầu từng vị trí, từng cơng việc, trên cơ sở các tiêu chí ấy GP.Bank có thể thiết kế một quy trình tuyển chọn với những hình thức thi và nội dung thi phù hợp. Việc đánh giá ứng viên khơng chỉ đơn thuần dựa trên các tiêu chí cơ bản nhƣ trình độ kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ và kinh nghiệm làm việc mà còn phải căn cứ vào các tiêu chí khác nhƣ khả năng phù hợp của ứng viên với công việc, động lực làm việc và mức độ cam kết gắn bó với GP.Bank của ứng viên. GP.Bank cũng có thể thay đổi hình thức thi tuyển theo hƣớng linh hoạt hơn tuỳ vào từng vị trí, từng cơng việc, khơng nhất thiết là mọi vị trí, mọi cơng việc đều phải trải qua nhiều vịng, nhiều hình thức thi. Ngồi các hình thức thi truyền thống là thi viết và phỏng vấn để kiểm tra kiến thức, kỹ năng, GP.Bank có thể thực hiện một số hình thức thi khác nhƣ ra bài tập tình huống, thảo luận theo nhóm với nội dung phong phú và thích hợp cho từng vị trí nhằm phát hiện các phẩm chất quan trọng của ứng viên nhƣ khả năng lãnh đạo, kỹ năng làm việc độc lập, kỹ năng làm việc theo nhóm, kỹ năng trình bày và thuyết phục, kỹ năng tự ứng phó để giải quyết tình huống. Đây là những phẩm chất quan trọng đối với một nhân viên ngân hàng trong thời đại hiện nay. Những hình thức tuyển dụng linh hoạt, phù hợp sẽ giúp GP.Bank và các ứng viên tiết kiệm thời gian, chi phí mà GP.Bank vẫn tuyển đƣợc nhân viên phù hợp với u cầu của mình.
Ngồi ra, GP.Bank cần phải chủ động hơn trong công tác tuyển dụng. Để thu hút đƣợc sự quan tâm của số lƣợng tối đa những sinh viên giỏi đối với GP.Bank,
công tác quảng cáo, thông báo rộng rãi về các chƣơng trình tuyển dụng nói riêng và về hình ảnh của GP.Bank và nhu cầu tuyển dụng lâu dài nói chung cần phải đƣợc thực hiện chủ động thơng qua nhiều hình thức khác nhau. Bên cạnh việc đăng quảng cáo trên báo chí và trên mạng, GP.Bank có thể sử dụng những hình thức tuyên truyền khác nhƣ dán poster, treo băng rôn tại những nơi tiềm năng nhƣ các trƣờng đại học chuyên ngành và các trƣờng đại học có danh tiếng. Ngồi ra, GP.Bank có thể tổ chức các buổi gặp gỡ giao lƣu với sinh viên các trƣờng đại học để vừa giới thiệu quảng bá hình ảnh của mình, vừa trao đổi với sinh viên về chiến lƣợc phát triển, chiến lƣợc tuyển dụng, điều kiện làm việc, chế độ đãi ngộ,... hiện tại và trong tƣơng lai của mình nhằm thu hút tối đa sự quan tâm của những sinh viên giỏi đối với ngân hàng mình. GP.Bank cũng nên áp dụng việc hỗ trợ học bổng cho những sinh viên giỏi của các trƣờng đại học chuyên ngành nói riêng và các trƣờng đại học danh tiếng nói chung, bởi vì đây là một biện pháp rất hiệu quả trong việc quảng bá hình ảnh, thƣơng hiệu của mình, vừa thu hút đƣợc sự quan tâm của đội ngũ nhân tài có chất lƣợng cao ở các trƣờng đại học.
Bên cạnh chính sách đào tạo và chính sách tuyển dụng hợp lý, chính sách trả lƣơng và đãi ngộ đối với các nhân viên mới nói riêng và tất cả các cán bộ nhân viên nói chung cũng cần đƣợc cải thiện nhiều hơn nữa sao cho tạo ra môi trƣờng làm việc thoải mái nhất cho nhân viên, khuyến khích họ làm việc nghiêm túc, có tinh thần trách nhiệm và phấn đấu rèn luyện nâng cao khả năng, trình độ để cống hiến tối đa cho GP.Bank trong thời gian lâu dài. Để làm đƣợc điều đó, trƣớc hết GP.Bank nên thay đổi chính sách trả lƣơng và thời gian thử việc, học việc đối với các nhân viên mới theo hƣớng nâng cao mức lƣơng thử việc cho sát với mức lƣơng chính thức, đồng thời rút ngắn thời gian thử việc tới mức hợp lý (có thể thay thế thời gian thử việc từ 3 tháng, thời gian học việc 6 tháng nhƣ hiện nay xuống còn khoảng 3 tháng cho cả thời gian học việc và thử việc), bởi vì khi GP.Bank đã có đƣợc trong tay một đội ngũ nhân viên giỏi nhờ chính sách tuyển dụng hiệu quả thì việc trả lƣơng khởi điểm thấp và kéo dài thời gian thử việc nhƣ hiện nay là không cần thiết, khơng những khơng khuyến khích các nhân viên mới nỗ lực hết mình mà
trái lại cịn gây ra tâm lý chán nản, mất kiên nhẫn cho họ. Chế độ trả lƣơng, thƣởng, thăng tiến đối với các cán bộ nhân viên nói chung cũng cần đƣợc đổi mới theo hƣớng cơng bằng và bình đẳng hơn, dựa trên cơ sở những tiêu chí bình xét rõ ràng, khoa học (khơng chỉ đơn thuần trên cơ sở vị trí cơng tác, thâm niên cơng tác của nhân viên mà cịn phải dựa vào hiệu quả cơng việc, mức độ cố gắng và tiến bộ về mặt rèn luyện kiến thức, kỹ năng, mức độ nhiệt tình của nhân viên đối với cơng việc, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và đạo đức nghề nghiệp của nhân viên) nhằm tạo ra động lực khuyến khích nhân viên khơng ngừng học tập, nâng cao năng lực bản thân của họ cũng nhƣ động viên họ cam kết gắn bó lâu dài với ngân hàng.
Để giúp GP.Bank nâng cao hơn nữa chất lƣợng nguồn nhân lực thì bộ phận đào tạo thuộc phịng Quản lý nhân sự và đào tạo phải có trách nhiệm thiết kế, tổ chức đều đặn, thƣờng xun hơn các khố học, các chƣơng trình đào tạo mới và đào tạo nâng cao đối với cán bộ nhân viên với sự tham gia giảng dạy của các chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực tài chính ngân hàng cũng nhƣ các lĩnh vực khác có liên quan nhằm khơng ngừng nâng cao trình độ kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ của họ, đáp ứng yêu cầu của công việc trong thời kỳ hội nhập, nhất là các kiến thức, kỹ năng về nghiệp vụ giao dịch ngân hàng hiện đại, về chính sách, pháp luật thƣơng mại - ngân hàng trong nƣớc và quốc tế, về công nghệ thông tin và ngoại ngữ, kỹ năng làm việc theo nhóm và làm việc độc lập.
Một biện pháp rất quan trọng khác đó là GP.Bank phải tiếp tục hoàn thành và phát huy tốt việc xây dựng “Văn hóa GP.Bank” theo nhƣ chiến lƣợc đã đề ra, để “Văn hóa GP.Bank" ln trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống, tạo ra cho đội ngũ cán bộ nhân viên một môi trƣờng làm việc năng động, hiện đại và chuyên nghiệp nhƣng cũng không kém phần thân thiện, cởi mở, giúp cho họ có cơ hội chứng tỏ bản thân và phát huy khả năng của mình, qua đó giữ chân đƣợc họ ở lại cống hiến lâu dài với GP.Bank.
3.4.4. Nâng cao năng lực tổ chức bộ máy và quản trị điều hành
Để nâng cao trình độ quản lý điều hành của GP.Bank thì hiện nay vấn đề quan trọng là phải nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân sự làm cơng tác quản lý. Biện pháp này địi hỏi trƣớc hết GP.Bank cần xây dựng đƣợc một cơ chế lựa chọn nhân