1.2. Cơ sở lý luận
1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh trong tín dụng
DNNVV của NHTM
1.2.5.1. Cách tiếp cận các nhân tố ảnh hưởng ến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại theo mơ hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter
Đối với một ngân hàng thƣơng mại, mơ hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter sẽ có sự thay đổi cho phù hợp nhƣ hình 2.1. Trong mơ hình này chúng ta có thể thấy có 7 hoạt động đóng góp vào q trình tạo ra giá trị cung cấp cho khách hàng. Đây chính là 7 nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại. So với mơ hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp sản xuất thì mơ hình chuỗi giá trị của NHTM có một vài điểm khác biệt. Thứ nhất, “vận hành”(operations) chính là “năng lực hoạt động” của ngân hàng. Thứ hai, các hoạt động hậu cần đầu vào và đầu ra (inbound & outbound logistics) gồm có các hoạt động liên quan tới những tổ chức cung cấp các dịch vụ hỗ trợ nhƣ dịch vụ thẩm định, định giá, dịch vụ xếp hạng; các công ty truyền thông và quảng cáo; các tổ chức cung cấp thông tin thị trƣờng, … các hoạt động phân phối sản phẩm dịch vụ. Cùng với hoạt động phân phối, các hoạt động “marketing và bán hàng”, “dịch vụ” đều là những hoạt động chính thuộc về “quản trị Marketing” nên chúng đƣợc nhóm vào nhân tố “quản trị Marketing”. Những hoạt động khác thuộc hậu cần bên trong và hậu cần bên ngồi đƣợc nhóm vào nhân tố “công tác hậu cần”.
Cơ sở hạ tầng
Quản trị nguồn nhân lực
Hậu cần
Hình 1.1: Mơ hình chuỗi giá trị của ngân hàng thƣơng mại
(Nguồn: Banking value chain, Lion’s Share Marketing Group)[50],[55]
a. Công tác hậu cần
Công tác hậu cần liên quan đến những tổ chức bên ngoài ngân hàng là các đối tác và nhà cung cấp những trang thiết bị hoặc dịch vụ bên ngồi, những tổ chức, định chế tài chính hoặc doanh nghiệp cung cấp các máy móc, trang thiết bị hoặc phần mềm, công nghệ cho ngân hàng. Việc hợp tác chiến lƣợc với các định chế tài chính lớn trên thế giới có thể giúp ngân hàng nhanh chóng rút ngắn khoảng cách về năng lực cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh, đồng thời có thể mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Việc lựa chọn nhà cung cấp cũng có ảnh hƣởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng vì nhƣ chúng ta đã biết, hoạt động của một NHTM ln địi hỏi ứng dụng cơng nghệ rất cao, trang thiết bị hiện đại với nguồn vốn đầu tƣ rất lớn. Do đó, chỉ một sai lầm trong lựa chọn nhà cung cấp hoặc trang thiết bị có thể gây ra tổn thất khơng nhỏ cho ngân hàng. Ngồi những tổ chức trên, các hãng truyền thông, các công ty cung cấp dịch vụ thẩm định, các tổ chức xếp hạng doanh nghiệp, tổ chức cung cấp thông tin về thị trƣờng,…đều thuộc phạm vi quan tâm của công tác hậu cần.
b. Năng lực hoạt động
Năng lực hoạt động hay vận hành là năng lực kết hợp các yếu tố của đầu vào và “sản xuất” ra các sản phẩm đầu ra cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Năng lực hoạt động của ngân hàng đƣợc thể hiện qua nhiều chỉ tiêu khác nhau, trong đó các chỉ tiêu cơ bản là năng lực huy động vốn và năng lực cho vay, sử dụng vốn; năng lực nghiên cứu, sáng tạo, cung ứng các dịch vụ mới, dịch vụ cải tiến. Năng lực hoạt động của ngân hàng giống nhƣ năng lực sản xuất của các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa hữu hình.
Thơng thƣờng trong mơ hình ngân hàng thƣơng mại hiện đại, năng lực hoạt động đƣợc đánh giá chủ yếu qua năng lực của ba khối: Khối ngân hàng doanh nghiệp, khối ngân hàng bán lẻ và khối kinh doanh tiền tệ.
c. Năng lực quản trị marketing: Đƣợc thể hiện cụ thể thông
qua:
- Hiểu biết về khách hàng và hành vi khách hàng: Việc hiểu rõ về khách
hàng và hành vi khách hàng sẽ giúp ngân hàng có thể đƣa ra sản phẩm hoặc cách thức phục vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, ngân hàng cần phải có cơ sở dữ liệu đầy đủ và đƣợc theo dõi một cách thƣờng xuyên và có hệ thống.
- Khả năng ề xuất các chiến lược kinh doanh: Chiến lƣợc kinh doanh rất
quan trọng vì nó chỉ rõ ngân hàng cần ƣu tiên tập trung nguồn lực vào đâu. Do thị trƣờng luôn luôn thay đổi không ngừng nên chiến lƣợc kinh doanh cũng cần phải linh hoạt để phù hợp với thực tế. Để có đƣợc chiến lƣợc kinh doanh phù hợp thì cơng tác nghiên cứu khảo sát thị trƣờng ln đƣợc coi trọng. Việc nắm bắt thông tin thị trƣờng và đối thủ cạnh tranh sẽ giúp ích cho q trình đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho ngân hàng.
- Khả năng thiết kế các biến số marketing hỗn hợp [55]: Các biến số
marketing cơ bản là 4Ps: Sản phẩm (products), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Khuếch trƣơng (Promotion). Khả năng thiết kế các biến số marketing
hỗn hợp thể hiện ở việc phát triển sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng, với giá cả (lãi suất, mức phí) phải chăng, có thể tiếp cận dễ dàng tới nhiều đối tƣợng khách hàng và triển khai những chƣơng trình khuếch trƣơng, truyền thơng hiệu quả để công chúng biết về sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng.
- Quản trị quan hệ khách hàng và dịch vụ khách hàng: Đây là một công
việc rất quan trọng đối với ngân hàng. Khách hàng muốn đƣợc quan tâm và chăm sóc theo cách của họ. Cơng tác quản trị quan hệ khách hàng nếu đƣợc thực hiện tốt sẽ giúp ngân hàng có những cách thức để duy trì khách hàng cũ và phát triển thêm khách hàng mới. Để làm đƣợc điều này, ngân hàng cần có hệ thống cơng nghệ thông tin hiện đại cùng với đội ngũ nhân viên luôn coi khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động. Quản trị quan hệ khách hàng và dịch vụ khách hàng còn bao gồm việc phân loại khách hàng và tập trung vào những khách hàng sinh lời, tính tốn “giá trị suốt đời” của khách hàng và tìm cách khai thác triệt để giá trị này.
d. Cơ sở hạ tầng
Cơ sở hạ tầng là những điều kiện, môi trƣờng và nền tảng cho các hoạt động của ngân hàng. Ngồi điều kiện mang tính hữu hình nhƣ trụ sở văn phịng, trang thiết bị máy móc,…thì cơ sở hạ tầng cịn đƣợc xem xét dƣới giác độ là những hoạt động hoặc hệ thống mang tính tổng thể, có tác động hoặc hỗ trợ tới tất cả các hoạt động khác của ngân hàng thƣơng mại. Có rất nhiều yếu tố (nhƣ kế tốn, pháp chế, tn thủ), trong đó chúng ta sẽ xem xét các yếu tố cơ bản là: Quản trị và điều hành, mơ hình tác nghiệp, quản trị rủi ro, bầu khơng khí nội bộ và văn hóa của ngân hàng.
e. Cơng tác quản trị nguồn nhân lực
Trong những yếu tố đóng góp vào thành cơng của một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là yếu tố rất đƣợc coi trọng. Ngân hàng thƣơng mại cũng
không ngoại lệ bởi đặc thù của hoạt động ngân hàng là kinh doanh dịch vụ chứ không phải sản phẩm hữu hình. Khách hàng chỉ có thể đánh giá sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thông qua thái độ phục vụ, ứng xử của nhân viên với họ, các thủ tục, thời gian xử lý giao dịch, tính thuận tiện của sản phẩm… chứ khách hàng không thể chạm tới sản phẩm để đánh giá chất lƣợng.
Các yếu tố cần xem xét khi đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực là: Số lƣợng và chất lƣợng nhân sự, hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, chế độ thù lao đối với cán bộ nhân viên, cơ chế động viên, khuyến khích nhân viên và hoạt động kiểm sốt, giám sát (cơng tác quản lý hiệu quả làm việc). Các yếu tố trên liên quan mật thiết và tác động qua lại với nhau, từ đó ảnh hƣởng tới số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực của ngân hàng.
f. Công nghệ ngân hàng
Sự phát triển của khoa học công nghệ - công nghệ thông tin đã hỗ trợ ngân hàng rất nhiều trong việc hiện đại hóa hoạt động của mình. Ngân hàng nào ứng dụng công nghệ càng cao, càng hiện đại thì càng có cơ hội triển khai những giải pháp, những sản phẩm và dịch vụ mới có tính khác biệt, nhanh và tiện lợi hơn cho khách hàng. Nhƣ vậy ngân hàng sẽ có năng lực cạnh tranh tốt hơn.
g. Nguồn vào
Khác với các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa hữu hình, nguồn vào của ngân hàng đến từ các cổ đơng đóng góp và các cá nhân, tổ chức gửi tiền - những khách hàng của ngân hàng. Những chủ thể chính cung cấp nguồn vào cho ngân hàng: cổ đông sáng lập của ngân hàng, cá nhân và tổ chức gửi tiền
1.2.5.2. Mơ hình lực lượng cạnh tranh trong ngành của Michael E.Porter
Theo Michael E. Porter, trong mơi trƣờng kinh doanh lĩnh vực tài chính ngân hàng có 5 yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng (5 force – model).
Hình 1.2: Các lực lƣợng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành
Nguồn : Lý thuyết về lợi thế cạnh trạnh và năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter[12],[37]
- Những ngân hàng mới có thể gia nhập thị trường. Đây là những ngân
hàng chƣa tham gia vào ngành nhƣng rất có thể sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của ngân hàng trong tƣơng lai. Các ngân hàng tiềm ẩn này có thể gia nhập vào ngành hay không và diễn ra nhanh hay chậm tùy thuộc vào vốn đầu tƣ, kinh nghiệm, các mối quan hệ, uy tín…và khả năng phản ứng lại của các ngân hàng sẵn có trong ngành. Trong điều kiện kinh tế thị trƣờng và hội nhập sự có mặt của các đối thủ tiềm năng ngày càng nhiều.
- Nguy cơ từ các ối thủ hiện tại đƣợc hiểu là nguy cơ từ các ngân hàng
thƣơng mại hiện tại đã có vị thế chắc chắn trên thị trƣờng. Đây là những mối lo thƣờng trực của các ngân hàng thƣơng mại do trong lĩnh vực Tài chính - Ngân hàng có chu kỳ sống của sản phẩm ngắn, tính năng sản phẩm khơng có khác biệt nhiều, chủ yếu là cạnh tranh về giá bán. Do vậy, sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh thúc đẩy các ngân hàng thƣơng mại này phải thƣờng xuyên
quan tâm đổi mới công nghệ, nâng cao chất lƣợng các dịch vụ cung ứng để chiến thắng trong cạnh tranh.
- Sức cạnh tranh bởi sản phẩm dịch vụ thay thế: Sự ra đời ồ ạt của các
tổ
chức tài chính trung gian nhƣ cơng ty tài chính, cơng ty chứng khốn, cơng ty bảo hiểm...đe dọa lợi thế của các NHTM khi cung cấp các dịch vụ tài chính mới cũng nhƣ các dịch vụ truyền thống vốn vẫn do các NHTM đảm nhiệm. Dù đối với ngành ngân hàng sản phẩm thay thế chƣa nhiều, và nếu thay thế đƣợc thì vẫn chƣa thay thế đƣợc một cách tồn diện, nhƣng nếu khơng chủ động tính tốn trƣớc thì các sản phẩm thay thế này có thể thu hẹp nguồn lực của ngân hàng, khiến môi trƣờng hoạt động bị thu hẹp.
- Quyền thương lượng của người mua đối với ngành ngân hàng. Mục đích
của ngƣời sử dụng dịch vụ ngân hàng là tối đa hóa mức độ thỏa mãn của họ. Khách hàng toàn quyền lựa chọn ngân hàng nào cung ứng sản phẩm, dịch vụ tài chính với giá rẻ nhất, tiện ích nhất, giao dịch thuận tiện nhất, chính xác nhất, thân thiện nhất…Nếu khách hàng có sức mạnh thỏa thuận, các điều kiện đƣa ra sẽ khắt khe hơn, do đó các ngân hàng thƣơng mại khơng có đủ điều kiện đáp ứng sẽ bị loại khỏi cuộc chơi. Nếu khách hàng ở vị thế yếu, ngân hàng thƣơng mại có thể sử dụng sức mạnh thị trƣờng của mình để giảm tiêu chuẩn cạnh tranh.
- Quyền thương lượng của nhà cung ứng: Đối tác cung ứng cho ngân hàng
chính là những ngƣời gửi tiền vào ngân hàng, số lƣợng những ngƣời này rất lớn. Ngày nay ngƣời cung ứng có quyền lựa chọn những ngân hàng thƣơng mại, định chế tài chính có khả năng đáp ứng mục tiêu của họ một cách tốt nhất. Vì vậy địi hỏi ngân hàng thƣơng mại phải tìm hiểu một cách cặn kẽ mục tiêu của ngƣời cung ứng.
Sự cạnh tranh giữa các công ty cùng ngành nghề với nhau đối với ngành ngân hàng là sự cạnh tranh giữa các ngân hàng với nhau hay còn gọi là đối thủ cạnh tranh. Để thắng lợi trong cạnh tranh với các đối thủ hiện tại trƣớc hết địi hỏi các ngân hàng thƣơng mại phải phân tích đối thủ cạnh tranh, nắm bắt các hành động
đang và sẽ thực hiện của đối thủ trong tƣơng lai. Các yếu tố cần phân tích đó là: chiến lƣợc cạnh tranh hiện tại, mục tiêu tƣơng lai và điểm mạnh điểm yếu của đối thủ.
Bảng 1.4: Các yếu tố NHTM sẽ sử dụng trong xu thế cạnh tranh mới.
Yếu tố
Các yếu tố bên trong
Tăng vốn
Mở rộng mạng lƣới phân phối Đầu tƣ công nghệ thông tin Cung cấp sản phẩm dịch vụ mới Nâng cao chất lƣợng dịch vụ Hạ giá thành sản phẩm
Nâng cao năng lực điều hành, quản lý và chất lƣợng nhân sự Nâng cao năng lực quản trị rủi ro
Các yếu tố bên ngòai
Mở rộng thị phần
Tập trung phân đoạn thị trƣờng họăc dịch vụ cụ thể
Duy trì quan hệ, gắn bó tốt với khách hàng
Xây dựng hình ảnh nhận diện tốt về ngân hàng
(Nguồn: Điều tra của chuyên gia tư vấn, Hội nhập quốc tế hệ thống NH, 2005)
Trong đó:
1 là năng lực cạnh tranh rất mạnh
2 là năng lực cạnh tranh cao
3 là năng lực cạnh tranh kém
Theo kết quả thống kê trên, cho thấy các yếu tố sẽ đƣợc các NHTM quan tâm đầu tƣ, cải thiện hàng đầu nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh của mình trong giai đoạn sắp tới là:
- Đầu tƣ nâng cao năng lực hệ công nghệ thông tin;
- Cung cấp sản phẩm, dịch vụ mới có tính chun biệt, khác biệt cao; - Nâng cao chất lƣợng dịch vụ;
- Nâng cao năng lực điều hành, quản lý và chất lƣợng nhân sự; - Nâng cao năng lực quản trị rủi ro;
- Xây dựng hình ảnh nhận diện và thƣơng hiệu tốt về ngân hàng; - Tăng vốn tự có.
- Phát triển hệ thống mạng lƣới và kênh phân phối.