Ma trận đƣợc dựa trên kết quả khảo sát do Phịng Tổng hợp – hành chính NHTMCP Qn Đội – chi nhánh Tây Hồ thực hiện.
Với tổng số điểm quan trọng là 2,55 điểm cho thấy phản ứng của MB Tây Hồ ở mức khá trong việc nắm bắt các cơ hội và thích ứng những thách thức từ các yếu tố bên ngoài để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
STT Các yếu tố bên ngồi
1 Chính trị - xã hội Việt Nam ổn định
2 Hệ thống pháp luật ngày càng hồn thiện
3 Kinh tế Việt Nam duy trì mức tăng trƣởng cao
4 Thị trƣờng tài chính phát triển ngày càng mạnh
5 Lạm phát tại Việt Nam dần đi vào ổn định
6 Thói quen sử dụng tiền mặt trong nền kinh tế giảm
7 Sự phát triển nhanh chóng của khoa học và cơng nghệ
8 Môi trƣờng tự nhiên hạn chế chính sách kinh doanh
một số SP, DV ngân hàng
9 Các ngành phụ trợ của NH phát triển mạnh
10 Mức độ cạnh tranh trong ngành NH ngày càng tăng
11 Các NHNNg đầu tƣ vào Việt Nam ngày càng nhiều
12 Áp lực của khách hàng ngày càng cao
13 Khả năng cạnh tranh của các định chế tài chính khác
với NH ngày càng tăng
Tổng cộng
Nguồn : Tổng hợp ý kiến của các chuyên gia do Phịng Tổng hợp- Hành Chính MB Tây Hồ thực hiên Ma trận với mức độ phân loại 4 cho thấy:
MB Tây Hồ tận dụng tốt cơ hội: Nền kinh tế Việt Nam có mức tăng trƣởng cao; Thị trƣờng tài chính phát triển mạnh; Thói quen sử dụng tiền mặt trong ngƣời dân giảm
phát triển các sản phẩm eBanking, thẻ ATM phát hành miễn phí và rút đƣợc tại tồn bộ các ATM của NHTM trong nƣớc hồn tồn miễn phí, tăng cƣờng rất nhiều tiện ích của e-Banking với nhiều loại phí đƣợc miễn hồn tồn
Ma trận với mức độ phân loại 3 cho thấy:
MB Tây Hồ đã có bƣớc chuẩn bị khá tốt đối với các yếu tố nhƣ: sự ổn định về mặt chính trị - xã hội; Các ngành phụ trợ phát triển và các nhà cung cấp khá nhiều
Ma trận loại 1 + 2 cho thấy:
- Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện: Đây đƣợc xem là yếu tố thúc đẩy nền kinh tế nói chung và ngành NH nói riêng phát triển nhƣng cũng lại đƣợc xem là thách thức của MB Tây Hồ do chi nhánh đi vào hoạt động cách đây chƣa lâu, nếu so với uy tín của các ngân hàng khác hay chính 1 số chi nhánh lớn trong nội bộ MB thì MB Tây Hồ vẫn cịn nhiều hạn chế, mà hiện nay các quy định chính sách của NHNN ngày càng thắt chặt để hạn chế việc mở mới ồ ạt của các NH. Đây đƣợc coi là một thách thức đối với chi nhánh. Trong thời gian tới MB Tây Hồ cần nghiên cứu các chính sách thích ứng để có thể phát triển ổn định và lâu dài.
- Mức độ cạnh tranh trong ngành NH ngày càng tăng thì MB Tây Hồ cịn phản ứng khá lúng túng: khi có những sự thay đổi trên thị trƣờng tài chính – tiền tệ thì MB khơng phải là một ngân hàng nhanh nhạy đi đầu trong việc điều chỉnh lãi suất mà luôn đi theo sau một số NHTM khác. Cũng nhƣ nhiều sản phẩm, dịch vụ của MB chỉ đi vào hoạt động khi các NH khác đã áp dụng thành công.
- Áp lực của khách hàng ngày càng cao: đứng trƣớc thử thách này, MB cố gắng tạo ra nhiều sản phẩm nhƣng nhìn chung cịn chƣa có nhiều điểm nhấn, chƣa có sự khác biệt rõ nét để khách hàng lựa chọn và chấp nhận thay đổi.
3.2.5. Phân tích mơi trường nội bộ Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Tây Hồ
3.2.5.1. Năng lực tài chính
a) Vốn từ hội sở chính
Hình 3.4: Vốn từ HSC của MB Tây Hồ giai đoạn 2015 - 2017
Nguồn: BCTN MB Tây Hồ các năm 2015, 2016, 2017 Quy mơ vốn phản ảnh
sức mạnh tài chính của một NH và khả năng chịu đựng rủi ro của NH đó. Nhận thức rõ điều này, MB hơi sở chính rất chú trọng việc phân bổ nguồn vốn cho các chi nhánh để có thể đạt đƣợc hiệu quả hoạt động tốt nhất. Cụ thể sau hơn 3 năm hoạt động, MB Tây Hồ đã tăng vốn từ HSC từ 3.515 tỷ đồng lên 5.420 tỷ đồng.
Bảng 3.5: Vốn từ HSC của một số chi nhánh NHTMCP trên địa bàn quận Tây Hồ giai đoạn 2015 – 2017
Đvt: tỷ đồng STT 1 2 3 4 5 6 7
Nguồn: BCTN các ngân hàng năm 2015, 2016, 2017
Có thể nói, nguồn vốn của MB Tây Hồ ở mức độ trung bình so với các chi nhánh đối thủ trên cùng địa bàn ( xếp sau VCB, BIDV, Vietinbank ).
Xét về tốc độ tăng trƣởng nguồn vốn thì ACB, VPBank và Techcombank là 3 đối thủ tiềm ẩn trong tƣơng lai đối với chi nhánh ( tốc độ tăng trƣởng của các chi nhánh là 200% và 300% trong khi các chi nhánh ngân hàng còn lại chỉ khoảng 150%)
b) Quy mô và khả năng huy động vốn
MB đặc biệt chú trọng mảng huy động vốn, xem nhƣ là hoạt động mang tính chủ đạo của NH, đặc biệt mảng huy động vốn nhàn rỗi trong dân cƣ ( chiếm trên 65% tổng nguồn vốn huy động ).
Bảng 3.6: Tình hình huy động vốn của NH TMCP Quân Đội – CN Tây Hồ giai đoạn 2015-2017
Đơn vị: triệu đồng.
Chỉ tiêu
Tổng nguồn vốn huy động
Tiền gửi TCKT Tiền gửi dân cƣ
Nguồn: Phịng tổ chức hành chính NH TMCP Quân đội – CN Tây Hồ Về tốc
độ tăng trƣởng nguồn vốn huy động của chi nhánh năm sau đều cao hơn năm trƣớc, tuy nhiên so với tốc độ tăng trƣởng của các ngân hàng trên địa bàn Hà Nội nói chung và các chi nhánh Ngân hàng Quân đội nói riêng là thấp hơn (Tổng nguồn vốn các ngân hàng trên địa bàn Hà Nội tăng 18.5%, 8 chi nhánh MB lớn trên địa bàn Hà Nội tăng 11,4%). Đây là biểu hiện tồn tại trong vấn đề thực hiện triển khai chiến lƣợc trên thực tế. Chi nhánh cần tìm ra giải pháp tích cực để khơng xảy ra hiện trạng này.
Ngày 03/03/2011, NHNN ban hành thông tƣ 02/2011/TT - NHNN và chính thức áp dụng từ ngày 08/09/2011, các hoạt động lách trần lãi suất 14%/năm tuyệt
đối khơng cịn diễn ra, điều này cũng ảnh hƣởng khá lớn tới khả năng huy động của nhóm NHTM quy mơ nói chung và MB Tây Hồ nói riêng.
c) Khả năng thanh toán
Bảng 3.7: Khả năng thanh toán của MB Tây Hồ giai đoạn 2015 - 2017 Chỉ tiêu
Tài sản “Có” có thể thanh tốn ngay Tài sản "Nợ" phải thanh toán ngay Khả năng thanh toán
Nguồn: BCTN MB Tây Hồ các năm 2015,2016,2017 Khả năng MB Tây Hồ có
thể đáp ứng đƣợc nhu cầu tiền mặt của ngƣời tiêu dùng trong các năm qua cơ bản là đảm bảo, tuy nhiên trong bảng tổng hợp lại cho thấy chỉ số này đang giảm dần.
Với chính sách thắt chặt tiền tệ của NHNN đã làm hoạt động huy động vốn của MB ngày càng khó khăn, lãi suất huy động trần là 20%/năm khiến các chi nhánh ra đời chƣa lâu nhƣ MB Tây Hồ gặp vơ vàn khó khăn. Điều này có thể dẫn đến tình trạng thiếu tính thanh khoản nếu chi nhánh khơng có sự chuẩn bị trƣớc.
d) Khả năng sinh lời
Lợi nhuận sau thuế
Nguồn: BCTN MB Tây Hồ các năm 2015,2016,2017
Khả năng sinh lời là một trong những chỉ tiêu quan trọng phản ảnh hiệu quả hoạt động kinh doanh của NH, là điều kiện để thu hút vốn đầu tƣ bên ngoài.
Qua biểu đồ cho thấy, lợi nhuận sau thuế của MB Tây Hồ tăng liên tục về giá trị tuyệt đối: 43.038 tỷ đồng (2015) tăng lên tới 53.79 tỷ đồng (2016) và 77.068 tỷ đồng (2017). Về tỷ lệ tăng trƣởng thì năm 2017 có thể xem là bƣớc nhảy vọt về lợi nhuận khi tỷ lệ tăng trƣởng là 143.28% so với năm 2016 cho thấy hiệu quả hoạt động của chi nhánh ngày càng đƣợc tăng lên.
Về cơ cấu thu nhập: nguồn thu chính của MB Tây Hồ là hoạt động tín dụng, chiếm tới 89% trên tổng thu nhập thuần năm 2017. Trong khi đó doanh thu từ hoạt động dịch vụ ít rủi ro cịn khá kiêm tốn, chỉ chiếm 8,2% tổng thu nhập thuần, điều này thực sự không tốt đối với các NHTM, thu nhập của hoạt động tín dụng chỉ nên là 40% trên tổng thu nhập để giúp NH phát triển nhƣng giảm đƣợc rủi ro trong hoạt động.
Bảng 3.8: Chỉ số ROA, ROE của MB Tây Hồ giai đoạn 2015 - 2017 Chỉ tiêu
ROA ROE
Nguồn: BCTN các ngân hàng năm 2015, 2016, 2017 MB có chỉ số ROA các
năm đều lớn hơn 1, riêng năm 2015 là xấp xỉ bằng 1, đạt theo tiêu chuẩn quốc tế, còn chỉ số ROE các năm đều bé hơn 15% -> chƣa đạt đƣợc bằng chuẩn quốc tế.
Bảng 3.9: Chỉ số ROA, ROE của các chi nhánh NHTM khác trên địa bàn quận Tây Hồ năm 2017
Chỉ tiêu
LNST (tỷ đồng) ROA (%)
ROE %)
Nguồn: BCTN các ngân hàng năm 2015, 2016, 2017 Dựa vào bảng trên ta
thấy, xét về LNST của các chi nhánh NHTM trên địa bàn quận Tây Hồ với nhau thì MB vẫn xếp sau 1 số NH lớn VCB, VPBank, BIDV và ACB. Đây đƣợc coi là các đối thủ cạnh tranh lớn của MB không chỉ trên địa bàn quận Tây Hồ mà cịn trong tồn hệ thống NHTM.
Xét về các chỉ số khả năng sinh lời, có thể thấy VPBank Tây Hồ là chi nhánh tạo ra đƣợc khả năng sinh lời cao nhất, tỷ lệ rất cao so với các NH khác. VPBank và VCB là 2 chi nhánh duy nhất mà cả 2 chỉ số ROA và ROE đều đạt theo chuẩn quốc tế. Chỉ số ROE của MB Tây Hồ là thấp nhất so với các NH còn lại, cho thấy hiệu quả sử dụng vốn của chi nhánh là không cao,
cần đƣợc cải thiện trong thời gian tới để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh so với các đối thủ trên địa bàn.
e) Mức độ rủi ro
Hệ số an tồn vốn (CAR: Capital adequacy ratio): Theo chuẩn quốc tế
thì CAR tối thiểu phải đạt 8%. Tại Việt Nam, NHNN quy định CAR tối thiểu của NHTM là 9%. Đến cuối năm 2017, CAR hợp nhất và riêng lẻ ( theo Thông tƣ 36/2014/TT- NHNN) của MB lần lƣợt là 12% và 10.66% và đƣợc dự kiến năm 2018 lần lƣợt là 9.7% và 8.7% (đảm bảo lớn hơn 8% - mức tối thiểu theo thơng tƣ 41)
Chất lượng tín dụng (tỷ lệ nợ quá hạn): Chất lƣợng tín dụng của MB Tây
Hồ là khá tốt, tỷ lệ nợ quá hạn chỉ khoảng 2% tổng dƣ nợ. Hầu hết dƣ nợ của chi nhánh là nợ nhóm 1 (nợ đủ tiêu chuẩn). Nợ nhóm 2 (là nợ quá hạn 10 đến 90 ngày) chỉ chiếm xấp xỉ 2%, Nợ từ nhóm 3 đến nhóm 5 là khơng đáng kể.
Bảng 3.10: Phân loại nợ của MB Tây Hồ năm 2010
Nguồn: BCTC MB Tây Hồ năm 2017
Nợ nhóm 1 2334 tỷ 97.51% Nợ nhóm 2 47,88 tỷ 2% Nợ nhóm 3-5 12,12 tỷ 0,09%
Tại MB nói chung cũng nhƣ MB Tây Hồ nói riêng, quy trình xét duyệt cấp tín dụng tƣơng đối chặt chẽ:
- Với tài sản đảm bảo món vay: phịng thẩm định tài sản của chi nhánh đƣa
ra định giá khách quan, không bị chi phối bởi chỉ tiêu kinh doanh. Tài sản đảm bảo đƣợc chia thành: nhóm A là giấy tờ có giá, nhóm B là bất động sản, nhóm C là phƣơng tiện vận tải, nhóm D là máy móc thiết bị, nhóm E là hàng hóa. Việc quy định rõ tỷ lệ cho vay với mỗi loại tài sản để giảm thiểu rủi ro
- Quyền hạn phê duyệt: món vay trung hạn đến 0,7 tỷ đồng và ngắn hạn đến
1 tỷ đồng do chi nhánh duyệt, món vay trung hạn đến 7 tỷ và ngắn hạn đến 10 tỷ thì Hội đồng tín dụng duyệt, món vay cịn lại Ủy ban tín dụng phê duyệt
- Bên cạnh đó, Hội sở MB ban hành hệ thống chung đánh giá xếp hạng khách hàng để làm căn cứ xét duyệt cho vay, nhờ đó nợ xấu của chi nhánh trong năm 2017 đã đƣợc kiểm sốt tăng ít so với năm 2016 mặc dù tổng dƣ nợ cho vay tăng lên (từ 1.507 tỷ đồng năm 2016 tăng lên 1.824 tỷ đồng năm 2017)
Bảng 3.11: Phân loại nợ của MB Tây Hồ năm 2017 Chỉ tiêu
Cộng
Nguồn: BCTC MB Tây Hồ năm 2017
Nợ ngắn hạn 55%
Nợ trung hạn 29%
Nợ dài hạn 16%
Hình 3.6: Cơ cấu dƣ nợ của MB Tây Hồ theo thời gian cho vay
Tỷ lệ nợ trung dài hạn của MB Tây Hồ chiếm tỷ trọng khá cao (khoảng 45% tổng dƣ nợ) do MB tham gia vào các gói tín dụng do WB tài trợ nhƣ SMEP, RDF nên phải phát triển dƣ nợ trung dài hạn. Tỷ lệ nợ trung dài hạn cao có thể gây rủi ro lớn cho chi nhánh nhất là về khả năng thanh khoản, rủi ro lãi suất và các rủi ro khác. Tỷ lệ này theo quy chuẩn thì thơng thƣờng nhỏ hơn 40% tổng dƣ nợ.
3.2.5.2. Nguồn nhân lực
Về trình độ chun mơn:
Bảng 3.12: Trình độ chun mơn của ngƣời lao động tại NH TMCP Quân đội – CN Tây Hồ
Đơn vị: người
Đang học trên đại học
Nguồn: Phịng tổ chức hành chính Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Tây Hồ
Nguồn nhân lực của MB Tây Hồ có độ tuổi trung bình là 26,5 tuổi, trong đó chỉ riêng cán bộ nhân viên dƣới 25 tuổi đã chiếm đến trên 40% tổng số cán bộ nhân viên, rất nhiều bạn sinh viên mới ra trƣờng đƣợc tiếp nhận vào làm việc chính thức tại MB Tây Hồ. Có thể nói nhân lực MB Tây Hồ là nhân lực rất trẻ nhân lực trẻ thì có lợi thế là ngoại hình đẹp, nhiệt tình, năng động, cầu tiến nhƣng ngƣợc lại ở họ thiếu kinh nghiệm và bản lĩnh nghề nghiệp để giải quyết các vấn đề khó nếu khơng có sự hỗ trợ của lãnh đạo.
Trong năm 2017, Bộ phận tuyển dụng của Phòng quản trị nguồn lực tại Hội sở MB tiếp nhận 3.455 bộ hồ sơ ứng viên và phỏng vấn 82% ứng viên, tiếp nhận vào làm việc 227 ngƣời, trong đó MB Tây Hồ là 9 ngƣời. Bên cạnh
các chƣơng trình đào tạo chung do Hội sở chinh tổ chức thì bộ phận đào đạo tổ chức của chi nhánh cũng thiết kế các khóa đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng tác nghiệp cho đến kỹ năng quản lý riêng cho cán bộ nhân viên của chi nhánh nhƣng nhìn chung chƣa đạt đƣợc hiệu quả cao do sự kiểm tra, định lƣợng chất lƣợng đào tạo chƣa đƣợc thực hiện triệt để.
Về chế độ đãi ngộ với người lao động:
Chính sách tuyển dụng: MB rất chú trọng thu hút nguồn nhân lực cao từ các NHTM có quy mơ lớn để bổ nhiệm vào các vị trí quản lý, đối với các vị trí nhân viên tác nghiệp trực tiếp thì ƣu tiên tuyển sinh viên mới ra trƣờng hoặc nhân viên NH khác có thời gian cơng tác chƣa lâu -> điều này dẫn đến nhân viên tác nghiệp hầu nhƣ rất ít kinh nghiệm, làm giảm khả năng cạnh tranh của chi nhánh.
Chính sách đánh giá nhân viên và tiền lƣơng: MB Hội sở áp dựng chính sách tiền lƣơng theo 7 level của FPT là hệ thống lƣơng hiện đại, đây cũng là điểm nhằm giúp MB thu hút ngày càng nhiều lao động có trình độ cao.
Bảng 3.13: Mức thu nhập của MB Tây Hồ và một số chi nhánh NH đối thủ trên địa bàn giai đoạn 2015 – 2017
Đvt: triệu đồng/tháng
Năm
2015 2016 2017
Nguồn: BCTN các ngân hàng các năm
Có thể nói thu nhập bình quân của MB nằm ở mức trung bình ( vẫn xếp sau 1 số NH lớn nhƣ : VCB, Vietinbank, BIDV,TCB…), tuy nhiên chính sách tiền lƣơng đối với nhân viên hiện nay của MB lại chƣa thực sự phù hợp do MB áp dựng chính sách tiền lƣơng theo 7 level của FPT là hệ thống lƣơng hiện đại nhƣng chỉ phù hợp với ngành cơng nghệ, ngành NH vốn có bản chất
không giống ngành cơng nghệ. Điều này chƣa tạo nên tính cạnh tranh và chƣa hằng năm ln có 1 lƣợng nhân viên chuyển việc từ MB sang các NH khác có chế đọ cũng nhƣ thu nhập cao hơn.