CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3. Đánh giá thực trạng dịch vụ ngân hàng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng
3.3.2. Các hạn chế và nguyên nhân
a) Hạn chế
Dịch vụ tiền gửi:
Mặc dù số dƣ tiền gửi đạt trên 7000 tỷ VNĐ nhƣng Vietcombank Tây Hồ mới cho vay đƣợc chƣa tới 5000 tỷ VNĐ. Điều này cho thấy Chi nhánh hiện đang thừa nguồn vốn, chƣa tận dụng hiệu quả nguồn vốn huy động đƣợc.
Chi nhánh Tây Hồ thừa vốn nhƣng là do huy động đƣợc phần lớn từ khách hàng bán buôn. Đối tƣợng khách hàng từ dân cƣ mới thực sự là đối tƣợng khách
hàng bền vững và ổn định. Tuy nhiên nhƣ ở trên cũng đã phân tích thì lãi suất huy động của Vietcombank ln thấp hơn các ngân hàng khác. Đây là khó khăn khá lớn.
Dịch vụ cho vay:
Nhƣ thực trạng nêu ở phần trên thì tập trung quá nhiều vào đối tƣợng khách hang bán buôn. Điều này tiềm ẩn khá nhiều rủi ro đối với quy mô của Vietcombank Tây Hồ. Chỉ một vài khách hàng lớn có sự thay đổi thì quy mơ của Chi nhánh sẽ bị ảnh hƣởng rất lớn.
Thực tế để tiếp cận vay vốn từ Vietcombank thì khách hàng phải cung cấp nhiều hồ sơ giấy tờ do quy trình của ngân hàng cịn nhiều trở ngại. Đối tƣợng DNVVN trƣớc đây vốn bị xem là tiềm ẩn nhiều rủi ro khi cho vay thì nay vẫn vậy. Đây là quan điểm ăn sâu vào suy nghĩ của ngân hàng nên phần nào đã bỏ lỡ nhiều khách hàng tốt từ nhóm DNVVN.
Dịch vụ thanh toán và và tài trợ thương mại quốc tế:
Nếu nhƣ trƣớc đây khách hàng nhắc đến Vietcombank là nhắc đến thanh tốn quốc tế, LC thì ngày nay thị phần của Vietcombank đã bị thu hẹp và san sẻ cho nhiều ngân hàng khác. Vietcombank đã bị mất thị phần chứng tỏ các ngân hàng khác đang phát triển mạnh mẽ và tập trung vào dịch vụ này. Bên cạnh đó thì áp lực cạnh tranh cũng ngày một tăng cao bởi các ngân hàng khác có cơ chế tỷ giá tốt cũng nhƣ chất lƣợng dịch vụ.
Thứ nhất, về thị phần, hiện nay tại Vietcombank Tây Hồ có khoảng 63.780
khách hàng đang giao dịch (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Tây Hồ 2017)
Con số này đã thể hiện nỗ lực của ngân hàng trong việc tăng thị phần khách hàng doanh nghiệp. Tuy nhiên, đây là con số tổng khách hàng cá nhân, doanh nghiệp lớn và DNVNN. Số lƣợng khách hàng DNVVN hiện nay tại Vietcombank Tây Hồ là 2553 khách hàng. So với số lƣợng các DNVVN đang hoạt động trên địa bàn Tây Hồ thì con số này là rất khiêm tốn, chƣa đạt đƣợc kỳ vọng.
Với định hƣớng là một Chi nhánh ngân hàng bán lẻ, số lƣợng khách hàng DNVVN thấp đồng nghĩa với Vietcombank Tây hồ chƣa dùng tối đa nguồn lực để phát triển mở rộng khách hàng DNVVN. Điều này cũng làm ảnh hƣởng đến khách
hàng DNVVN, những khách hàng thật sự muốn tiếp cận với các dịch vụ tài chính của ngân hàng nhƣng ngân hàng chƣa đáp ứng đƣợc.
Thực trạng hiện tại của Chi nhánh là tập trung quá nhiều vào khách hàng bán buôn trong khi Trụ sở chính Vietcombank đã định hƣớng Tây Hồ là Chi nhánh bán lẻ. Điều này cũng sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến lợi ích của Chi nhánh liên quan đến các chính sách tổng thể về phát triển Chi nhánh bán lẻ, các ƣu đãi đi kèm. Bên cạnh đó thì việc tập trung, phụ thuộc q nhiều vào khách hàng bán buôn cũng tiềm ẩn rất nhiều rủi ro. Khi nhóm khách hàng bán bn thay đổi cơ chế, chính sách thì Vietcombank Tây Hồ chắc chắn sẽ bị ảnh hƣởng lớn về mặt quy mô, lợi nhuận cũng nhƣ lƣơng thƣởng của cán bộ.
Thứ hai, về nguồn lực, đây là hạn chế của Vietcombank trong việc phân phối các
sản phẩm. Tình trạng hiện nay của Vietcombank Tây Hồ là số lƣợng nhân lực mỏng và chƣa có sự chun mơn hóa rõ ràng giữa doanh nghiệp lớn và DNVVN. So với các đối thủ cạnh tranh đã có nhiều kinh nghiệm trên thị trƣờng này, đây là một điểm trừ trong việc phân phối các sản phẩm của ngân hàng. Việc Chi nhánh chƣa có phịng Khách hàng DNVVN là một hạn chế rất lớn, ảnh hƣởng trực tiếp đến cơng tác phân tích thị trƣờng, tìm kiếm khách hàng cũng nhƣ nâng cao chất lƣợng dịch vụ cho nhóm khách hàng này. Khơng chỉ vậy, việc này còn làm giảm năng lực cạnh tranh của Vietcombank Tây Hồ so với các ngân hàng khác trên địa bàn.
Thứ ba, quy trình thủ tục cịn khá phức tạp. Là một ngân hàng uy tín trên thị
trƣờng áp dụng nhiều chuẩn mực và thơng lệ quốc tế nhƣng so với khối ngân hàng thƣơng mại cổ phần thì quy trình thủ tục của Vietcombank yêu cầu khắt khe hơn, khách hàng phải cung cấp cho ngân hàng rất nhiều loại giấy tờ khác nhau. Thời gian xử lý cũng đƣợc khách hàng đánh giá là lâu hơn so với khối ngân hàng thƣơng mại cổ phần. Đây là ngun nhân chính dẫn đến nhóm khách hàng DNVVN lo ngại khi làm việc với ngân hàng hoặc băn khoăn khi phải lựa chọn sử dụng sản phẩm dịch vụ giữa các ngân hàng. Hiện trạng tại Chi nhánh Tây Hồ là tình trạng cho vay khơng hết nguồn tiền gửi huy động đƣợc dẫn đến dƣ thừa nguồn vốn, làm giảm đi phần nhiều thu nhập của ngân hàng từ dịch vụ cho vay. Việc này cũng chứng minh cho việc ngân hàng yêu cầu cao trong cấp tín dụng dẫn đến DNVVN khó tiếp cận với vốn vay.
Thứ tư, Vietcombank còn hạn chế về việc khai thác nhu cầu đối tƣợng khách
hàng DNVVN. Mặc dù thị trƣờng DNVVN là thị trƣờng quan trọng đối với Chi nhánh, nhƣng nhiều nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp mà Chi nhánh chƣa đáp ứng đƣợc, đặc biệt là trong những tình huống đặc thù. Đây khơng phải là tình hình riêng của Chi nhánh mà cịn là thực trạng chung của nhiều ngân hàng tại Việt Nam cũng nhƣ trên thế giới. Theo cuộc khảo sát của IFC (2007), chƣa tới 40% doanh thu đƣợc tạo ra qua các sản phẩm tín dụng. Mặt khác, dịch vụ DNVVN đƣợc coi là mang lại nhiều lợi nhuận xét về mặt trung bình so với các hoạt động ngân hàng tổng quát (IFC, 2009). Tại Vietcombank Tây Hồ, thị phần khách hàng DNVVN mới chỉ đƣợc tập trung khai thác ở một số dịch vụ.
Thứ năm, về ứng dụng công nghệ của bộ phận tin học tại Vietcombank Tây Hồ
cịn chƣa cao. Chi nhánh hiện chƣa có nhiều ứng dụng hiện đại, do đó việc bóc tách và phân tích số liệu chuyên sâu liên quan khách hàng DNVVN cịn gặp nhiều khó khăn. Việc này dẫn đến hạn chế về khai thác sâu nhu cầu của khách hàng, đánh giá khách hàng thiếu chuẩn xác.
Thứ sáu, việc triển khai các gói sản phẩm dịch vụ cịn thiếu tính đồng bộ; ngân
hàng chƣa có những gói sản phẩm tổng thể cho khách hàng DNVVN. Thiếu công cụ, tiêu thức đánh giá, đo lƣờng hiệu quả kinh tế theo sản phẩm, khách hàng; Sản phẩm dịch vụ chƣa đa dạng, kịp thời; Quảng cáo, truyền thơng cịn chƣa chun nghiệp; Cơng tác quản trị, đào tạo cịn chƣa bắt kịp với nhu cầu phát triển; Chƣa có nhận thức đúng đắn, đồng đều từ ban lãnh đạo Chi nhánh đến các phịng chun mơn về phát triển hoạt động cho DNVVN; Kỹ năng bán hàng, ứng xử với khách hàng còn chƣa thực sự chuyên nghiệp.
Những điểm trên nhìn chung đã hạn chế Vietcombank Tây Hồ trong việc triển khai chiến lược chung của tồn bộ ngân hàng Vietcombank nói chung. Ơng
Nghiêm Xuân Thành, Chủ tịch hội đồng quản trị Vietcombank cho biết ngân hàng có “mục tiêu trở thành ngân hàng số 1 tại Việt Nam, một trong 300 tập đồn ngân hàng tài chính lớn nhất thế giới”. Để thực hiện chiến lƣợc này, Vietcombank nói chung đã có nhiều sự thay đổi về cách thức điều hành ngân hàng và khách hàng mục tiêu. Theo Báo mới (2017), tín dụng khách hàng doanh nghiệp đã tăng trƣởng chậm lại trong khi tín dụng DNVVN tăng mạnh, khoảng 40% vào năm 2016. Tuy
nhiên, báo cáo hoạt động Vietcombank Tây Hồ cho thấy xu hƣớng tƣơng tự, dù năm 2015 chứng kiến sự tăng của dƣ nợ khối DNVVN, con số của năm 2016 lại giảm nhanh chóng chỉ cịn 96,62 tỷ đồng (Vietcombank Tây Hồ, 2016). Điều này cho thấy Chi nhánh Tây Hồ cịn gặp nhiều khó khăn trong việc triển khai chiến lƣợc chung của tồn bộ hệ thống hoặc các cơng cụ hỗ trợ tín dụng chƣa thực sự đem lại hiệu quả.
b) Ngun nhân
Về chính sách cho DNVVN, đây có thể coi là khởi nguồn của những hạn chế
đối với việc cung cấp dịch vụ ngân hàng của Vietcombank Tây Hồ cho nhóm khách hàng này. Nhƣ đã phân tích thì Chi nhánh từ khi thành lập đến hết năm 2017 chƣa có chính sách riêng để mở rộng và phát triển dịch vụ ngân hàng cho DNVVN, chƣa giành nhiều nguồn lực để phục vụ đối tƣợng khách hàng này.
Cơng tác khảo sát thị trường, phân tích địa bàn vi mơ tại quận Tây Hồ chƣa
đƣợc Vietcombank Tây Hồ triển khai đồng bộ và chuyên sâu.Việc điều tra nghiên cứu thị trƣờng tuy đƣợc thực hiện hàng năm nhƣng chất lƣợng nghiên cứu cịn mang nặng tính hình thức và cịn nghèo nàn về nội dung, đối tƣợng nghiên cứu chƣa đƣợc mở rộng, nội dung nghiên cứu chƣa chú trọng đến nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng là DNVVN. Đây là nguyên nhân quan trọng liên quan đến thị phần thấp của khách hàng DNVVN.
Về nguồn nhân lực và mạng lưới phân phối, hiện nay Vietcombank Tây Hồ có
hai phịng giao dịch trực thuộc. Các phịng giao dịch có vai trị quan trọng trong việc tìm kiếm khách hàng và cung cấp các dịch vụ cho DNVVN. Tuy nhiên, về cơ cấu tổ chức nhân sự ở Chi nhánh chƣa có tính chun mơn hóa cao, phịng khách hàng (có 18 ngƣời bao gồm cả lãnh đạo) phụ trách toàn bộ mảng khách hàng bao gồm khách hàng cá nhân, doanh nghiệp lớn và DNVVN. Trong khi thực tế tại nhiều chi nhánh của các NHTM ở Việt Nam nhƣ NHTMCP Quân đội (MB bank) và NHTMCP Cơng thƣơng Việt Nam (Vietinbank), mơ hình phịng khách hàng DNVVN đã đƣợc đi vào hoạt động và chứng minh hiệu quả khá cao. Nguyên nhân chính là do Chi nhánh mới thành lập đƣợc hơn 4 năm, lực lƣợng nhân sự cịn mỏng, quy mơ cịn nhỏ nên chƣa có sự chun mơn hóa các phịng ban.
Về quy trình thủ tục thì Vietcombank Tây Hồ phải tuân thủ theo chính sách
chung của hệ thống Vietcombank, các Chi nhánh không đƣợc phép thay đổi quy trình thủ tục. Nhân sự mỏng cũng là nguyên nhân dẫn đến thời gian tác nghiệp lâu hơn khiến khách hàng chƣa thật sự hài lịng.
Về sự đa dạng hóa dịch vụ, so với khách hàng cá nhân thì số lƣợng các dịch vụ
dành cho DNVVN tại Vietcombank có phần hạn chế hơn. Vì vậy Chi nhánh chƣa khai thác đƣợc hết nhu cầu khách hàng cũng là điều dễ hiểu. Hiện nay nhu cầu của khách hàng về không chỉ chất lƣợng mà cả số lƣợng dịch vụ ngân hàng ngày một cao hơn, bên cạnh các nhu cầu về các dịch vụ truyền thống thì các dịch vụ mới với nhiều tiện ích sẽ hấp dẫn khách hàng.
Về lãi suất và phí, bên cạnh chất lƣợng dịch vụ thì chính sách lãi suất và phí
dịch vụ ln đƣợc mọi đối tƣợng khách hàng quan tâm. Nhƣ đã phân tích ở phần trên thì lãi suất tiền gửi củaVietcombank luôn thấp hơn NHTM khác, lãi suất cho vay có thấp hơn nhƣng khơng q cạnh tranh, biểu phí dịch vụ thì tƣơng đƣơng với các NHTM. Điều này chứng tỏ năng lực cạnh tranh về giá của Vietcombank là không cao hơn các ngân hàng khác.
Về ứng dụng khoa học công nghệ của ngân hàng đối với việc cung ứng dịch vụ
cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, Vietcombank còn nhiều hạn chế. Mặc dù từ năm 2016, Vietcombank đã phê duyệt chiến lƣợc công nghệ thông tin đến năm 2020. Theo báo cáo của Kiểm toán Nhà nƣớc 2017, hệ thống cơng nghệ thơng tin của Vietcombank chƣa cụ thể hóa quy trình đánh giá rủi ro chi tiết, một số phần mềm mua từ nƣớc ngoài chƣa đánh giá đƣợc rủi ro ở hiện tại, một số phần mềm còn lỗi thời, chƣa đƣợc cập nhật (Mai Hoa và Khánh Hòa, 2017). Là một đơn vị của Vietcombank, Vietcombank Tây Hồ cũng không tránh khỏi những hạn chế chung của tồn hệ thống. Trình độ của cán bộ tin học tại Chi nhánh cũng là một trong những nguyên nhân khiến việc ứng dụng khoa học công nghệ chƣa đƣợc nhƣ kỳ vọng. Đối với những Chi nhánh mới thành lập thƣờng chỉ có một cán bộ tin học trực thuộc phịng Hành chính. Tuy nhiên hiện tại, Vietcombank Tây Hồ đang tập trung triển khai nhiều dự án cơng nghệ thơng tin theo chƣơng trình phát triển chung của hệ thống để đáp ứng nhu cầu phát triển trong tƣơng lai theo chiến lƣợc chung, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Về các yếu tố môi trường, thị trƣờng ngân hàng ngày càng cạnh tranh gay gắt,
các NHTM khác cũng đang cố gắng cắt giảm chi phí, đƣa ra các hình thức ƣu đãi nhằm thu hút khách hàng. Điều này cũng gây ra ảnh hƣởng lớn đến thị phần của Vietcombank nói chung và Vietcombank Tây Hồ nói riêng.
Việc quản trị rủi ro đối với các khách hàng DNVVN chƣa đƣợc chú trọng
hiệu quả. Quản lý đối với các khách hàng có quy mơ nhỏ, tần suất cao và giá trị giao dịch thấp lại càng tăng thêm mức độ phức tạp của việc quản lý rủi ro. Những nghiệp vụ này địi hỏi Vietcombank Tây Hồ nhân sự có chun mơn cao, tuy nhiên, cách thức hoạt động một chuyên viên phụ trách nhiều thị trƣờng khách hàng khác nhau là hạn chế các chuyên viên nâng cao năng lực chun mơn của mình. Tại Hội nghị tự đánh giá rủi ro của Vietcombank Tây Hồ tổ chức tháng 6.2018 (Nguồn: Báo cáo
sơ kết 6 tháng đầu năm 2018), đồng chí Giám Đốc đã chỉ đạo quyết liệt về công tác
tự đánh giá và quản trị rủi ro. Yêu cầu các cán bộ và phòng ban nghiêm túc tuân thủ các văn bản pháp luật, quy trình nghiệp vụ trong hoạt động ngân hàng để tránh xảy ra rủi ro.
CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP MỞ RỘNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ
PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH TÂY HỒ