CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Giải pháp mở rộng DVNH cho DNVVN tại Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng
4.2.4. Chun mơn hóa bộ phận Khách hàng DNVVN
Chi nhánh cần sớm thành lập phòng Khách hàng DNVVN (SME) trên cơ sở tách ra từ phòng Khách hàng. Phòng Khách hàng DNVVN sẽ là đầu mối kết hợp với các phòng giao dịch để nghiên cứu, đƣa ra các dịch vụ phù hợp và đẩy mạnh
bán hàng, nâng cao doanh số liên quan đến đối tƣợng khách hàng này. Việc thành lập phòng khách hàng DNVVN sẽ tập trung nguồn lực để phát triển sâu rộng hơn.
Tại phòng Dịch vụ khách hàng cũng nên phân ra bộ phận chuyên trách để nâng cao chất lƣợng phục vụ cho khách hàng DNVVN.
4.2.5. Tăng cường hoạt động marketing và chăm sóc khách hàng
Thứ nhất, xác định DNVVN mục tiêu trên địa bàn và doanh nghiệp ngoài địa bàn
Giáo sƣ Lisa Fortini-Campbell, ngƣời sáng lập Hãng tƣ vấn và nghiên cứu thị trƣờng đã nhận xét “việc xác định đúng khách hàng mục tiêu quyết định đến sự
thành bại của doanh nghiệp”. Để xác định đƣợc khách hàng mục tiêu của mình,
Chi nhánh cần dựa trên tổng hợp các yếu tố: - Quy mô của doanh nghiệp
- Doanh thu, lợi nhuận, hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực nào - Nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Thứ hai, phân đoạn khách hàng DNVVN
Việc phân đoạn phân đoạn khách hàng chính xác, cụ thể sẽ giúp ngân hàng hiểu và đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng tốt hơn, chăm sóc khách hàng đƣợc tận tình và chu đáo hơn. Chi nhánh có thể phân đoạn khách hàng theo bảng tham khảo dƣới đây:
Bảng 4.1. Tiêu chí phân đoạn khách hàng
Khách hàng Vip vàng Vip bạc Thân thiết Phổ thơng Thứ ba, chăm sóc khách hàng
- Chính sách trƣớc bán hàng: Tổ chức hội thảo, gửi thƣ chào, email hay gọi điện thoại để giới thiệu về dịch vụ tới DNVVN;
- Chính sách bán hàng: Đƣa ra mức giá phí dịch vụ phù hợp với ƣu tiên của khách hàng (chất lƣợng dịch vụ, lãi suất…).
- Chính sách sau bán hàng: Chi nhánh thực hiện chăm sóc khách hàng theo các hình thức nhƣ: gửi thiệp chúc mừng, quà tặng, hoa, phiếu mua hàng, phiếu ăn uống tại các khách sạn cao cấp…
Thứ tư, tổ chức hội thảo hội nghị khách hàng cho DNVVN
Chi nhánh nên thƣờng xuyên tổ chức các cuộc hội nghị khách hàng đối với các DNVVN. Đây là cơ hội tốt để các doanh nghiệp biết đến ngân hàng và cũng là cơ hội để ngân hàng hiểu rõ hơn nhu cầu của doanh nghiệp, tìm đƣợc khách hàng tốt. Chi nhánh cần cung cấp các thơng tin, chính sách về lãi suất, phí, dịch vụ… áp dụng đối với DNVVN, đồng thời lắng nghe ý kiến và giải đáp thắc mắc của họ về các hoạt động dịch vụ của ngân hàng. Từ đó, ngân hàng có thể đƣa ra những biện pháp tích cực để khắc phục những hạn chế, đồng thời đƣa ra những chính sách, dịch vụ hợp lý hơn để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của các DNVVN.
Thứ năm, quảng bá hình ảnh của ngân hàng
Việc xây dựng thƣơng hiệu ngân hàng trên địa bàn sẽ giúp khách hàng dễ dàng xác định đây là ngân hàng nào? Giá trị của ngân hàng đó là gì? Nói cách khác, xây dụng thƣơng hiệu ngân hàng chính là tạo dựng hình ảnh tốt về ngân hàng trong suy nghĩ của khách hàng; gắn thƣơng hiệu ngân hàng cho từng loại DVNH, gắn thƣơng hiệu với hình ảnh của ngân hàng để từ đó thƣơng hiệu đi vào tâm trí của khách hàng. Do đó Ban Giám Đốc Chi nhánh khi hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của mình hoặc chiến lƣợc của một dịch vụ nào đó phải kết hợp với việc xây dựng thƣơng hiệu ngân hàng.
Vietcombank Tây Hồ cần phải kết hợp các yếu tố quảng cáo, PR (quan hệ công chúng), Event (tổ chức sự kiện), Media (truyền thơng) và Tài trợ chƣơng trình để duy trì và phát triển thƣơng hiệu của mình thơng qua việc thiết kế các chƣơng trình phát triển cụ thể.
Thứ sáu, nâng cao chất lượng dịch vụ
Trong điều kiện ngân hàng cạnh tranh nhƣ hiện nay, khi các sản phẩm của NHTM đều gần nhƣ giống nhau, thì chất lƣợng dịch vụ đƣợc đặt ra nhƣ một thế mạnh cạnh tranh và lợi thế so sánh của mỗi ngân hàng. Do đó, tập trung đầu tƣ cho chất lƣợng dịch vụ để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng cũng cần đƣợc các
ngân hàng quan tâm hàng đầu. Đặc biệt với định hƣớng của Vietcombank trở thành ngân hàng đứng đầu về mức độ hài lòng của khách hàng.
Để nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách hàng, ngoài việc đảm bảo chất lƣợng về kỹ thuật cơng nghệ, đa dạng hóa dịch vụ, đào tạo đội ngũ nhân viên chun nghiệp, có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và kỹ năng tốt, Chi nhánh cần:
- Xây dựng những tiêu chuẩn về dịch vụ khách hàng. Chi nhánh cần đặt ra những chuẩn mực đối với nhân viên trực tiếp giao dịch, tƣ vấn, cung cấp dịch vụ tới khách hàng, thống nhất phong cách phục vụ của tất cả nhân viên để tạo tính chuyên nghiệp, đặc trƣng về hình ảnh của ngân hàng trên địa bàn. - Xây dựng chính sách khách hàng. Ngồi việc thực hiện tốt các chỉ đạo của Ban Giám Đốc về cơ chế chăm sóc khách hàng, Chi nhánh cần chủ động thành lập tổ chăm sóc khách hàng nhằm quản lý danh sách khách hàng quan trọng để phục vụ khách hàng đƣợc chu đáo, nhanh chóng, quan tâm, theo dõi để sớm nhận biết những khách hàng có thể chuyển sang sử dụng dịch vụ của ngân hàng khác để tìm hiểu ngun nhân và tƣ vấn, khuyến khích khách hàng giữ mối quan hệ với ngân hàng.
4.2.6. Tối đa hóa hoạt động bán sản phẩm chéo và bán chéo sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngân hàng
Việc bán sản phẩm chéo làm tăng doanh thu tính theo mỗi khách hàng. Đây là một cách tiết kiệm chi phí để tăng doanh thu vì nó phụ thuộc vào các mối quan hệ hiện tại thay vì việc Chi nhánh cố gắng tìm cách bán cho các khách hàng tiềm năng mới. Các mạng lƣới liên kết DNVVN và các chủ sở hữu khách hàng, nhà cung cấp và nhân viên của họ là các khách hàng tiềm năng, là nguồn tạo doanh thu. Việc bán sản phẩm chéo chú trọng tới phƣơng pháp tập trung vào khách hàng thay vì tập trung vào sản phẩm để tạo lợi nhuận.
Bên cạnh bán sản phẩm chéo là bán chéo sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Các khách hàng thƣờng có nhu cầu sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng khác nhau. Vietcombank Tây Hồ nên chú trọng đến việc nghiên cứu các gói sản phẩm tổng thể dành cho DNVVN. Các gói sản phẩm tổng thể mang lại lợi ích cho cả khách hàng và ngân hàng.
4.2.7. Đầu tư về công nghệ thơng tin
Để phục vụ có hiệu quả thị trƣờng DNVVN Vietcombank Tây Hồ phải điều chỉnh lại hoặc kiểm tra kỹ lƣỡng các hệ thống công nghệ thông tin hoặc xây dựng phần mềm mới để các thông tin thu thập và phân tích có thể giúp Chi nhánh ra các quyết định kinh doanh và hỗ trợ các quy trình cũng nhƣ cách thức đáp ứng. Các hệ thống công nghệ thông tin cần giúp ngân hàng đánh giá khả năng sinh lời ở cấp phân khúc thị trƣờng khách hàng, sản phẩm và khách hàng. Thông tin này giúp Chi nhánh ra quyết định biết đƣợc các loại sản phẩm dịch vụ ngân hàng nào nên cung cấp và chú trọng đến phân khúc khách hàng nào.
Vì dịch vụ ngân hàng DNVVN là ngành kinh doanh dựa trên doanh số, công nghệ thông tin đã trở thành một phần rất quan trọng đối với dịch vụ khách hàng, mở rộng sản phẩm, tiết kiệm chi phí và lợi thế cạnh tranh nói chung. Ở các ngân hàng hàng đầu trên thế giới, ban lãnh đạo coi các khoản đầu tƣ về công nghệ thông tin là rất quan trọng đối với hoạt động của ngân hàng.
4.2.8. Tăng cường công tác quản trị rủi ro
Phát triển mở rộng phải luôn đi đôi với công tác quản trị rủi ro. Mặc dù công tác quản trị rủi ro của Vietcombank luôn đƣợc đánh giá cao bởi việc áp dụng các chuẩn mực quốc tế, luận văn này vẫn đề xuất một số giải pháp quản trị rủi ro cho nhóm khách hàng DNVVN. Vietcombank Tây Hồ cũng là một Chi nhánh rất chủ trọng công tác tự đánh giá rủi ro và quản trị rủi ro trong hệ thống, bằng chứng là đã tổ chức Hội nghị tự đánh giá rủi ro tại Chi nhánh tháng 6 năm 2018. Tính đến thời điểm hiện tại Vietcombank Tây Hồ vẫn chƣa phát sinh bất cứ một khoản nợ xấu nào từ cho vay, đây là điểm mạnh cần phát huy của ngân hàng trong công tác cho vay.
Tăng cƣờng cơng tác tìm hiểu, thẩm định DNVVN. Có thể nói rủi ro đối với DNVVN vẫn chủ yếu nằm ở cơng tác cho vay. Vì vậy Chi nhánh cần nâng cao chất lƣợng thẩm định bằng cách tuyển dụng đầu vào đúng chuẩn, tổ chức các khóa đào tạo, học hỏi kinh nghiệm, cán bộ có năng lực và kinh nghiệm kèm cặp cán bộ mới, thu thập thông tin doanh nghiệp từ nhiều nguồn đáng tin cậy....; tăng cƣờng cơng tác kiểm tra kiểm sốt trƣớc, trong và sau cho vay.
Nâng cao công tác quản trị nguồn nhân sự, tránh những rủi ro tiềm ẩn về đạo đức của cán bộ. Trên thực tế tại nhiều NHTM đã phát sinh các rủi ro về đạo đức của cán bộ Ngân hàng câu kết với các doanh nghiệp để trục lợi và gây thiệt hại cho ngân hàng.
Quản trị tốt cơng tác hạch tốn tác nghiệp hàng ngày, tránh những rủi ro tác nghiệp khơng đáng có. Bên cạnh các chốt kiểm sốt thì bộ phận kiểm tra nội bộ của Chi nhánh cũng phải định kỳ hoặc đột xuất tổ chức các buổi kiểm tra để đảm bảo tình hình hoạt động của Chi nhánh.
4.3. Một số kiến nghị
4.3.1. Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
Thứ nhất, xây dựng biểu phí dịch vụ hồn chỉnh và có sức cạnh tranh với các
NHTM khác để áp dụng thống nhất cho tất cả các Chi nhánh trong tồn hệ thống, đồng thời có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác trong quá trình mở rộng dịch vụ.
Thứ hai, xây dựng trang thơng tin tín dụng có nội dung phong phú hơn, tạo
kho dữ liệu khách hàng trên cơ sở tập hợp dữ liệu các khách hàng trong toàn hệ thống tạo điều kiện cho các Chi nhánh có thể cập nhật thơng tin kịp thời, qua đó có chính sách tín dụng phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng.
Thứ ba, tiếp tục đầu tƣ có trọng tâm vào cơng nghệ hiện đại để mở rộng các
dịch vụ mới, các kênh phân phối mới trên nền công nghệ ngân hàng hiện đại theo hƣớng chuẩn hoá theo thơng lệ quốc tế, tự động hố các quy trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động; đầu tƣ phát triển các chƣơng trình phần mềm phục vụ kinh doanh các dịch vụ cho DNVVN; phát triển CNTT an toàn, bảo mật đảm bảo kinh doanh liên tục, ổn định, đáp ứng và hỗ trợ yêu cầu tăng trƣởng khách hàng.
Thứ tư, xây dựng các gói dịch vụ, bán chéo, bán kèm dịch vụ ngân hàng cho
DNVVN hƣớng đến việc gia tăng các dịch vụ tài chính cao cấp: tƣ vấn đầu tƣ tài chính, quản lý tài chính doanh nghiệp...
Thứ năm, xây dựng chính sách động lực tài chính: Xây dựng chƣơng trình tính tốn,
phân bổ chi phí - thu nhập liên quan tới hoạt động dịch vụ ngân hàng cho DNVVN; Xây dựng các chính sách, cơ chế động lực về lƣơng, thƣởng nhằm khuyến khích kịp
thời, hiệu quả, cơng bằng, minh bạch tới các đơn vị, cá nhân mở rộng tốt hoạt động dịch vụ cho DNVVN, mang lại hiệu quả cao và ít rủi ro cho ngân hàng.
Thứ sáu, xây dựng chƣơng trình Marketing áp dụng thống nhất cho tất cả các
Chi nhánh trong toàn hệ thống…
4.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước
Thứ nhất: NHNN cần đóng vai trị mà quản lý vĩ mơ, đƣa ra những chiến
lƣợc, định hƣớng mang tính chất khái quát và chung nhất cho các NHTM. Những điều chỉnh trong chính sách lãi suất, tỷ giá, dự trữ bắt buộc… định hƣớng về ngành mũi nhọn cần đầu tƣ hay vùng kinh tế tiềm năng có ảnh hƣởng mạnh tới môi trƣờng kinh doanh của các ngân hàng. Do vậy, phải đƣợc đƣa ra kịp thời, tính tốn hết sức kỹ lƣỡng. Song những quy định quá chi tiết và cụ thể sẽ không những khơng phát huy đƣợc vai trị quản lý của NHNN mà cịn gây khó khăn trong hoạt động của các NHTM. Vì mỗi ngân hàng sẽ có những đặc điểm riêng về vị trí địa lý, định hƣớng hoạt động, các hình thức kinh doanh chính… cũng nhƣ nguồn vốn và trình độ nghiệp vụ. Có sự khác biệt nhƣ vậy nên không thể thống nhất trong các quy định chi tiết chung. NHNN thƣc hiện việc quản lý và giám sát chặt chẽ hoạt động của các NHTM song cũng cần đảm bảo tính độc lập tự chủ, để các NHTM mềm dẻo linh hoạt thích nghi với thị trƣờng.
Thứ hai: Trong q trình ban hành các văn bản chế độ chính sách, NHNN
nên căn cứ trên bài học kinh nghiệm của các nƣớc phát triển khác, những lỗ hổng trong các văn bản để xây dựng và sửa đổi cho kịp thời, đáp ứng nhu cầu thực tiễn nhƣ các quy định về điều kiện vay vốn, tài sản đảm bảo tiền vay… Bên cạnh đó cũng cần có văn bản hƣớng dẫn thực hiện, có bộ phận kiểm tra để ngăn chặn những sai phạm, để chấn chỉnh kịp thời cũng nhƣ phát hiện những điều khơng phù hợp trong chính sách quy định để kịp thời sửa đổi.
Thứ ba: Công tác thanh tra, kiểm tra cần đƣợc đổi mới để đơn giản hơn, bớt
tốn kém nhân lực, chi phí và thời gian nhƣ hiện nay mà vẫn hiệu quả. Nhƣ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho các thanh tra viên thƣờng xuyên., hạn chế thủ tục tiếp đón tốn kém lãng phí, ứng dụng cơng nghệ hiện đại vào cơng tác kiểm tra cho nhanh chóng, hiệu quả.
Thứ tư: NHNN nên có chính sách phối hợp với các cơ quan nghiên cứu,
trƣờng Đại học và các viện có uy tín trong nƣớc soạn thảo chƣơng trình bổ túc kiến thức về nghiệp vụ, kinh tế, chính trị xã hội, công nghệ thông tin… để đội ngũ cán bộ ngân hàng có điều kiện trau dồi và tiếp nhận các kiến thức mới. Trình độ kiến thức, tƣ tƣởng của cán bộ nhân viên ngân hàng có đƣợc nâng lên thì mới có khả năng vận dụng chủ trƣơng, đƣờng lối của Đảng và Nhà nƣớc một cách đúng đắn và nhanh chóng. Đặc biệt trong thời đại thơng tin nhƣ ngày nay, nhân viên ngành ngân hàng càng cần có kiến thức tổng hợp để hồn thành nhiệm vụ đƣợc giao, vƣơn lên và tránh tụt hậu quá xa so với khu vực và thế giới.
4.3.3. Kiến nghị với Nhà nước
Thứ nhất: Nhà nước cần tạo mơi trường kinh tế chính trị ổn định
Các chủ thể của nền kinh tế nếu đƣợc hoạt động trong mơi trƣờng ổn định sẽ có điều kiện để phát huy thế mạnh, sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả, đóng góp vào sự phát triển chung của đất nƣớc. Nhà nƣớc với chức năng của mình tạo ra một nền kinh tế phát triển lành mạnh và đảm bảo một mơi trƣờng chính trị ổn định để các doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi nhất để tiến hành hoạt động kinh doanh có hiệu quả.
Thứ hai: Nhà nước cần hình thành hồn thiện khn khổ pháp lý đối với DNVVN
Có khn khổ pháp lý hồn thiện là điều quan trọng đầu tiên làm cơ sở cho việc hoạch định chính sách hỗ trợ.Khn khổ pháp lý bao gồm những quy định có liên quan đến DNVVN và những quy định riêng cho loại hình doanh nghiệp này. Cụ thể cần thực hiện:
- Ban hành, bổ sung và chỉnh sửa các chính sách, quy định hiện hành có liên quan đến DNVVN, nhằm loại bỏ những mâu thuẫn, thiếu đồng bộ gây cản trở hoạt động của doanh nghiệp. Định kỳ phải xem xét sửa đổi, bổ sung những gì khơng cịn phù hợp với thực tiễn để các DNVVN yên tâm đầu tƣ vào sản xuất kinh doanh.
- Ban hành luật riêng đối với các DNVVN nhƣ : Luật cơ bản về DNVVN, luật về hiệp hội DNVVN, luật về bảo lãnh tín dụng cho các DNVVN….