2.2 Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH một thành viên Xây
2.2.1 Về năng suất lao động bình quân
Chỉ tiêu này cho biết một lao động tạo ra bao nhiêu giá trị cho doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định. Năng suất lao động bình quân là chỉ tiêu quan trọng thể hiện tính chất và trình độ tiến bộ của một tổ chức, một đơn vị sản xuất, hay của một phương thức sản xuất. Năng suất lao động được quyết định bởi nhiều nhân tố, như trình độ thành thạo của người lao động, trình độ phát triển của khoa học và áp dụng công nghệ, sự kết hợp xã hội của q trình sản xuất, quy mơ và tính hiệu quả của các tư liệu sản xuất, các điều kiện tự nhiên.
400
300 200 100 0
Hình 2.2 : Năng suất lao động bình quân của PCC4 từ 2011-2013
Nguồn: PCC4
Năng suất bình quân của người lao động công ty từ năm 2011 đến năm 2013 có xu hướng tăng lên theo các năm. Cụ thể:
- Năm 2012 so với năm 2011 tăng 32,55% tương ứng với tăng 59,52 triệu đồng/người.
- Năm 2013 so với năm 2012 tăng 32,50% tương ứng với tăng 78,77 triệu đồng/người.
- Năm 2013 so với năm 2011 tăng 75,63% tương ứng với tăng 138,29 triệu đồng/người.
Thực tế cho thấy, để có được sự kết quả trên, một phần là do cơng ty đã có những nhận thức rõ rệt về tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (Biểu hiện: công ty đã kết hợp với một số trường đại học, cao đẳng để đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong cơng ty; tổ chức các khóa học về bồi dưỡng chun mơn, nghiệp vụ, ...). Bên cạnh đó, phải kể đến tinh thần không ngừng học hỏi, trau dồi kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Tuy nhiên, do đặc trưng của ngành xây dựng là lao động làm việc theo thời vụ nhiều, số lượng lao động lớn nên việc kiểm sốt mọi hoạt động của nhân viên cịn nhiều hạn chế, năng suất lao động tuy tăng nhưng vẫn chưa đáp ứng được sự mong đợi của lãnh đạo công ty.
2.2.2 Về hiệu quả sử dụng chi phí tiền lƣơng
Qua bảng số liệu trên có thể thấy hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương trong giai đoạn 2011 - 2013 có xu hướng tăng dần qua các năm. Cụ thể:
Hình 2.3 : Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lƣơng của PCC4 từ 2011-2013
Nguồn: PCC4
- Năm 2011 bỏ ra một đồng quỹ lương thu về được 2,94 đồng doanh thu.
- Năm 2012 bỏ ra một đồng quỹ lương thu về được 2,99 đồng doanh thu, tăng 0,05 đồng so với năm 2011 tương ứng với 1,68%.
- Năm 2013 bỏ ra một đồng quỹ lương thu về được 3,94 đồng doanh thu, tăng 0,94 đồng so với năm 2012 tương ứng với 31,59% và tăng 0,99 đồng so với năm 2011 tương ứng với 33,81%.
Để có được kết quả trên, nguyên nhân chủ yếu là do công tác quản lý trong
công ty ngày càng được nâng cao, đã quan tâm tới vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động. Bên cạnh đó, là sự sắp xếp cơng việc phù hợp với năng lực, sở trường kinh nghiệm của từng cán bộ, công nhân, tạo điều kiện cho họ phát huy những thế mạnh, năng lực, sở trường.
Trong năm 2013, mặc dù tổng quỹ lương giảm so với 2 năm trước nhưng
doanh thu của công ty lại gia tăng đáng kể. Điều này cho thấy việc sử dụng chi phí tiền lương của cơng ty ngày càng có hiệu quả.
2.2.3 Về lợi nhuận bình qn của một lao động
Qua bảng số liệu trên có thể thấy lợi nhuận bình quân của một lao động trong giai đoạn 2011 - 2013 có xu hướng tăng qua các năm. Cụ thể:
Hình 2.4 : Lợi nhuận bình quân của một lao động của PCC4 từ 2011-2013
Nguồn: PCC4
- Năm 2011, cứ một lao động làm việc tạo ra 4,4 triệu đồng lợi nhuận.
- Năm 2012, cứ một lao động làm việc tạo ra 6,5 triệu đồng lợi nhuận, so với năm 2011 tăng 2,1 triệu đồng tương ứng với 47,76%.
- Năm 2013, cứ một lao động làm việc tạo ra 6,9 triệu đồng lợi nhuận, so với năm 2012 tăng 0,4 triệu đồng tương ứng với 6,12% và so với năm 2011 tăng 2,5 triệu đồng tương ứng với 56,81%.
Trong năm 2013, tuy lợi nhuận đạt được giảm 8,51% (giảm 1.220 triệu đồng) so với năm 2012 song do tổng số lao động giảm 13,79% so với năm 2012 (giảm 304 người) nên khả năng sinh lời của một nhân viên vẫn tăng.
2.3 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH một thành viên Xây lắp điện 4 giai đoạn 2011 -2013 viên Xây lắp điện 4 giai đoạn 2011 -2013
Công ty TNHH một thành viên Xây lắp điện 4 từ ngày thành lập tới nay đã không ngừng lớn mạnh về mọi mặt và ngày càng khẳng định được vị trí, vai trị của mình trên thị trường xây lắp điện với những cơng trình xây lắp điện chất lượng cao, đảm bảo tiến độ thi cơng. Để có được điều này, cơng ty TNHH một thành viên Xây lắp điện 4 đã phải trải qua một quá trình tới 20 -25 năm. Thực sự, danh tiếng và thương hiệu của công ty đã được xây dựng và khẳng định kể từ khi có một bộ máy ban lãnh đạo mới. Nói như thế khơng có nghĩa là phủ nhận quá khứ, mà đội ngũ cán bộ quản lý của công ty TNHH một thành viên Xây lắp điện 4 giờ đây đã biết phát huy những kinh nghiệm quý của các bậc lãnh đạo đi trước, sớm rút ra bài học từ thực tiễn về tổ chức sắp xếp lại bộ máy, nhân sự, trong đó có việc mạnh dạn sử dụng và bố trí đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật trẻ có năng lực, dám chịu trách nhiệm vào bộ máy điều hành và lãnh đạo. Đặc biệt là tổ chức lại và kiện tồn các xí nghiệp, đội, nhà máy gọn nhẹ, hợp lý, lực lượng lao động mang tính chuyên nghiệp và cơ động cao, đáp ứng được các yêu cầu về tiến độ, chất lượng cơng trình. Cơng ty phát triển sản xuất có trọng điểm hơn với việc đầu tư hàng chục tỷ đồng để lắp đặt hoàn thiện dây chuyền chế tạo cột thép và hệ thống bể mạ kẽm hiện đại trên địa bàn Hà Nội, chủ động được nguồn vật tư, thiết bị cung ứng cho các dự án. Bên cạnh đó, Cơng ty cịn đẩy mạnh sự phối hợp Chủ đầu tư - Đơn vị thi công, chú trọng đầu tư nâng cấp các thiết bị, phương tiện cho thi công, giảm ngày công, tăng năng suất lao động, hạ giá thành cơng trình…
Trong tình hình mới hiện nay, với mục tiêu của ban lãnh đạo là phát triển công ty một cách bền vững nên yếu tố con người ngày càng được công ty quan tâm, chú trọng. Bên cạnh việc tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ, hợp lý hóa sản xuất, hợp lý hóa chi tiêu, cơng ty đã và đang xây dựng chính sách quản trị nhân sự cho riêng mình, phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn.
2.3.1 Những kết quả đạt đƣợc
Trong những năm qua, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty ngày càng được nâng cao. Điều này thể hiện qua các chỉ tiêu năng suất lao động bình qn, hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương, lợi nhuận bình quân của một lao động năm sau đều cao hơn năm trước …Đạt được kết quả này là do:
Thứ nhất, phải kể đến vai lãnh đạo của ban lãnh đạo công ty với những bước đi đột phá trong chính sách quản trị nhân lực như chủ trương sử dụng đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực, dám nghĩ dám làm; chủ trương tinh giảm biên chế lao động; chủ trương xây dựng quy chế trả lương theo hướng gắn với hiệu quả lao động; chủ trương đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chú trọng tới nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; chủ trương tăng cường áp dụng khoa học công nghệ vào sản xuất kinh doanh…
Thứ hai, cơng tác bố trí sắp xếp cơng việc cũng ngày càng hợp lý, đúng người đúng việc, phù hợp với năng lực người lao động. Từ đó, giúp người lao động có cơ hội phát huy năng lực, sở trường, nâng cao năng suất lao động.
Thứ ba, trong những năm qua công ty đã xây dựng được chế độ trả lương - thưởng, đãi ngộ ngày càng hồn thiện, có khả năng tạo động lực cho người lao động. Thời gian lao động, thời gian nghỉ ngơi cũng được xây dựng một cách hợp lý, cụ thể đúng với bộ luật lao động của Nhà nước ban hành.
Không những vậy, với đội ngũ lao động gián tiếp có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học tương đối cao cùng đội ngũ cơng nhân lành nghề, được đào tạo có quy củ, được trang bị phương tiện, máy móc, thiết bị hiện đại cũng là yếu tố quan
trọng góp phần đáng kể vào những thành cơng của cơng ty trong sản xuất kinh doanh nói chung và sử dụng nguồn nhân lực nói riêng…
2.3.2 Những tồn tại, hạn chế
Bên cạnh những kết quả đã đạt được thì vẫn cịn những tồn tại, hạn chế cần khắc phục trong thời gian tới. Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty tuy ngày càng tăng nhưng chưa cao, chưa đáp ứng được mong đợi của lãnh đạo công ty. Nguyên nhân là do:
Quy chế trả lương tuy đã gắn được với hiệu quả lao động song vẫn còn nhiều bất cập chưa đánh giá phù hợp với kết quả lao động. Trong quy chế trả lương có sự đánh giá hiệu quả công việc tuy nhiên sự đánh giá này chưa đảm bảo sự cơng bằng và hợp lý giữa các phịng, ban, đơn vị.
Chính sách tuyển dụng đã có sự đổi mới tuy nhiên vẫn rất hạn chế vì chủ yếu nguồn lao động tuyển dụng vào công ty đều là con em cán bộ công nhân viên trong công ty, trong ngành. Điều này làm mất cơ hội có được những nhân tài thực cho công ty.
Kỷ luật lao động chưa được thắt chặt, vẫn cịn tình trạng đi muộn về sớm. Quản lý cơng việc vẫn theo thời gian lao động, chưa chú trọng tới hiệu quả lao động.
Bố trí, sắp xếp lao động nhiều vị trí cịn chưa hợp lý, chưa giải quyết được hết số lao động dôi dư.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN XÂY LẮP ĐIỆN 4
3.1 Căn cứ đề xuất giải pháp
3.1.1 Định hƣớng phát triển trong kinh doanh của công ty
Cùng với chiến lược phát triển của ngành điện từ nay đến năm 2020, các chỉ tiêu kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây lắp điện 4 được xây dựng với mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 10% đến 15%. Công ty sẽ hoạt động trong lĩnh vực xây lắp điện là chính, mở rộng sang kinh doanh dịch vụ, sản xuất công nghiệp, và tiến tới đảm nhận tổng thầu xây lắp (thiết kế, mua sắm, thi cơng) các cơng trình.
Về thi công: Công ty sẽ tập trung đẩy mạnh các khối lượng thi công dở dang,
phối hợp chặt chẽ với Chủ đầu tư, tư vấn thiết kế để giải quyết các tồn tại về hồ sơ thiết kế, cơng tác đền bù giải phóng mặt bằng, cơng tác cung ứng và tiếp nhận vật tư, thiết bị…
Tổ chức giám sát kỹ thuật thi cơng theo đúng quy trình nhằm giảm tối đa mọi sai sót trong thi cơng. Tăng cường cơng tác thanh tra, kiểm tra đối với các đơn vị về cơng tác an tồn lao động. Kiên quyết xử lý kỷ luật những đơn vị và cá nhân vi phạm kỷ luật an toàn lao động.
Về phát triển thị trường: Đẩy mạnh việc tham gia đấu thầu các cơng trình, làm
tốt cơng tác tiếp thị, duy trì và giữ vững mối quan hệ truyền thống với Tập đồn điện lực Việt Nam, các Cơng ty Điện lực, các Ban quản lý dự án trong và ngoài ngành điện bằng chất lượng và tiến độ thi cơng các cơng trình.
Đối với ngành nghề xây lắp điện truyền thống, phải tập trung ưu tiên đối với Tập đoàn điện lực Việt Nam trong lĩnh vực đường dây và trạm, đây là thị trường lớn có tốc độ phát triển mạnh trong những năm tới.
Đối với các cơng trình của Tập đồn điện lực Việt Nam, có 3 dạng đấu thầu phải phân định để chỉ đạo đấu thầu đạt hiệu quả cao:
+ Các cơng trình đường dây 220kV đến 500kV có giá trị lớn, hiện tại chỉ có một số nhà thầu đủ năng lực tham gia, trong số đó phần lớn là các doanh nghiệp nhà nước hoặc công ty cổ phần tiền thân là doanh nghiệp Nhà nước như Công ty TNHH một thành viên xây lắp điện 4, Công ty TNHH một thành viên xây lắp điện 2, Công ty cổ phần xây lắp điện 1, Tổng công ty cổ phần Xây dựng điện Việt nam, Công ty cổ phần Sông Đà 11, một số công ty khác chưa đủ năng lực nhưng có thể liên danh với nhau thành nhà thầu liên danh nên việc đấu thầu phải được cân nhắc, tính tốn chi tiết nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao.
+ Các cơng trình từ 110kV trở xuống có giá trị nhỏ, các nhà thầu cạnh tranh là các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia nên mục đích của việc đấu thầu các cơng trình loại này là chỉ nhằm giải quyết việc làm cho người lao động trong Công ty và khơng bị lỗ.
+ Các cơng trình chỉ định thầu chống q tải, các cơng trình có giá trị nhỏ trên dưới 1 tỷ đồng. Loại cơng trình này rất nhiều, phải duy trì mối quan hệ với Chủ đầu tư và phân công những cán bộ năng động, nhạy bén để được nhận chỉ định thầu nhiều cơng trình.
Ngồi thị trường truyền thống là Xây lắp các cơng trình đường dây và trạm biến áp theo các dự án phát triển điện của Tổng cơng ty truyển tải điện Quốc gia thì cơng ty sẽ mở rộng sang thị trường xây dựng công nghiệp khác như các dự án di chuyển đường điện qua đường giao thơng, đường điện vượt quốc lộ, các cơng trình điện cho trạm bơm, hay các huyện, xã với dự án hạ ngầm đường điện trong đô thị. Trong thời gian tới, Công ty sẽ mở rộng thị trường xây lắp sang Lào.
Về nguyên vật liệu đầu vào: Việc tìm kiếm các đối tác cung ứng vật tư nhằm
cung cấp vật tư kịp thời, giá cả hợp lý, chất lượng cao, góp phần tạo cơ hội cho việc lập giá thầu cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng cường công tác quản
lý vật tư, tài sản. Có biện pháp hữu ích để ngăn ngừa những thiệt hại do thiên tai, lũ lụt gây ra.
Xác định mức dự trữ một số vật tư thiết bị thiết yếu và khan hiếm trên thị trường để chủ động cung cấp kịp thời theo đúng tiến độ cơng trình (sắt, thép, xi măng…). Ngồi ra trong thời gian tới sẽ mở rộng quan hệ với các nhà sản xuất, cung ứng vật tư thiết bị nước ngoài để tiến tới nhập khẩu trực tiếp phục vụ cho nhu cầu của công ty và mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh vật tư thiết bị cung cấp cho ngành điện.
3.1.2 Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực
Với mục tiêu xây dựng và phát triển công ty TNHH một thành viên Xây lắp điện 4 trở thành một công ty lớn mạnh, phát triển bền vững, dẫn đầu ngành xây lắp điện, công ty TNHH một thành viên Xây lắp điện 4 xác định nguồn nhân lực là một trong những chiến lược quan trọng, nhiệm vụ trọng tâm, hết sức cấp bách để tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả.
Trong những năm tới, định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty là:
Ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có:
- Hồn thiện các quy chế, chính sách hiện đang áp dụng tại Công ty.
- Đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho người lao động, tạo tính cạnh tranh trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân nguồn lực bên trong
- Cải thiện môi trường làm việc.