Những cách tiếp cận trên đều có thể bị bắt chƣớc và khởi động lại chu kỳ của các tƣơng tác chiến lƣợc. Khi mọi đối thủ cạnh tranh đều hành động thì khơng lợi thế nào đƣợc tạo ra nữa. Các công ty buộc phải leo thang từ những mức thấp đến mức cao về khả năng cạnh tranh để khơng bị gạt ra rìa.
2.2.1.3. Những hàm ý của các tương tác chiến lược trên
Qua phân tích ở trên, khơng một ƣu thế nào có thể bền vững và sự leo thang chiến tranh là tất yếu. Hình 2.1 khái quát quá trình này nhƣng trong thực thế không phải mọi ngành đều ở cùng một điểm của chu kỳ, kẻ nhanh, ngƣời chậm, kẻ tăng
tốc đƣợc ngƣời không tăng tốc đƣợc, nhƣng tất cả đều phải leo thang nhƣ hình minh họa. Làm sao để tạo đƣợc ƣu thế tạm thời thích hợp cho từng giai đoạn leo thang là thách thức đặt ra cho nhà quản lý phải giải quyết.
2.2.2. Các công ty vượt qua các đối thủ siêu cạnh tranh có lợi thế về điều chỉnh thời gian và bí quyết cơng nghệ – thực hành (know–how) như thế nào.
2.2.2.1. Sự cần thiết phải vượt qua quan điểm tĩnh
Ở trên đã cho thấy chu kỳ cạnh tranh trong lĩnh vực giá cả – chất lƣợng đã đẩy các công ty đến điểm giá trị cuối cùng nhƣ thế nào. Một con đƣờng để tránh chu kỳ này là nhảy sang thị trƣờng mới hoặc tấn công vào mức chất lƣợng mới tức là chất lƣợng đƣợc cải tiến và đó có nghĩa là tiến vào thị trƣờng mới. Những bƣớc nhảy này thƣờng là sản phẩm của ƣu thế về thời gian và bí quyết cơng nghệ – thực hành.
Ƣu thế thời gian đƣợc tạo nên bởi kỹ năng cho phép công ty là ngƣời di chuyển đầu tiên. Ƣu thế về bí quyết cơng nghệ – thực hành là tri thức công nghệ hoặc những tri thức khác nhau về phƣơng pháp tiến hành kinh doanh cho phép công ty tạo ra một sản phẩm hay một thị trƣờng hoàn tồn mới.
Trong mơ hình cạnh tranh truyền thống, lợi nhuận siêu ngạch tạo ra từ những nguồn lực vơ hình sẽ suy giảm do tính độc đáo của nó bị xói mịn vì bị bắt chƣớc, do khơng dự báo đƣợc các phản vận động của đối thủ, do chỉ tập trung vào một bƣớc nhảy ngắn hạn khai thác nhiều năm đơn độc hơn là một chiến lƣợc thắng lợi dựa trên những làn sóng kế tiếp nhau hoặc đồng thời của những ƣu thế tạm thời...
Một quan điểm chiến lƣợc động hơn nhằm vào cách thức những công ty cạnh tranh tƣơng tác để tạo dựng ƣu thế riêng thông qua việc xác định đúng thời gian xâm nhập, sáng tạo bí quyết cơng nghệ – thực hành và những phƣơng pháp đƣợc vận dụng để làm xói mịn tính độc đáo nguồn lực của đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh giữa các công ty đƣợc phát triển nhằm: (1) tạo dựng cơ sở nguồn lực của mình (đặc biệt là nguồn lực vơ hình, bí quyết cơng nghệ – thực hành, phá hủy tính độc đáo cơ sở nguồn lực của đối thủ và (2) xác định kịp thời những cuộc di chuyển từ sự sử dụng nguồn lực trên làm ngƣời di chuyển đầu tiên vào thị trƣờng mới đối nghịch với những ngƣời đi theo. Những di chuyển và phản di chuyển này tạo ra sự leo thang tƣơng tác chiến lƣợc động mà các công ty cạnh tranh tiến vào thị trƣờng, đổi mới và bắt chƣớc lẫn nhau hoặc cạnh tranh liên tục với mọi ƣu thế độc đáo do bí
quyết cơng nghệ – thực hành và các tài sản vơ hình khác mang lại.
2.2.2.2. Các tương tác chiến lược động về bí quyết cơng nghệ - thực hành và thời gian. Sáu tƣơng tác chiến lƣợc động đƣợc xem xét.
Tương tác chiến lược động thứ nhất: chiếm lĩnh các ưu thế của người đầu tiên tiến vào thị trường.
Trong mọi di chuyển cạnh tranh, cơng ty chỉ có một lựa chọn hoặc hành động đầu tiên hoặc chờ đợi. Để tránh quay lại cuộc đấu giá cả – chất lƣợng, một cơng ty rốt cuộc có thể chọn phƣơng án di chuyển để tiến lên, giành lấy ƣu thế của ngƣời di chuyển đầu tiên đến thị trƣờng mới, những ƣu thế này là:
- Sự khơng kịp đối phó: có thể thu đƣợc lợi nhuận lớn từ độc quyền tạm thời khi kẻ thứ hai chƣa kịp đến.
- Lợi thế quy mơ: Có thời gian để đạt đƣợc lợi thế quy mô trƣớc khi ngƣời đến sau kịp đến.
- Sự nổi tiếng và chi phí chuyển đổi: xây dựng đƣợc sự trung thành với nhãn hiệu trƣớc tiên khiến ngƣời đi theo phải thuyết phục khách hàng vƣợt qua những chi phí và rủi ro khi thay đổi một nhãn hiệu chƣa đƣợc thử thách. Ngƣời dẫn đầu thị trƣờng có khả năng đƣợc lựa chọn hơn.
- Quảng cáo và chiếm lĩnh các kênh truyền thơng: ngƣời đến sau chậm hơn nên gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khoảng trống quảng cáo và khoảng trống mạng lƣới phân phối.
- Lợi thế của cơ sở khách hàng: do đến đầu tiên ngƣời khởi xƣớng có thể dựng lên các tiêu chuẩn và tạo đƣợc cơ sở ngƣời sử dụng rộng rãi và ổn định và điều này tạo cơ sở cho những bƣớc nhảy tiếp theo trong các sản phẩm của họ.
- Lợi thế từ nhà sản xuất: đƣờng cong kinh nghiệm sản xuất và công nghệ đi xuống nhanh hơn các đối thủ
- Mua trƣớc những tài sản hiếm: Ngƣời đến đầu tiên có đƣợc sự lựa chọn nguồn tự nhiên độc đáo (ví dụ mỏ nickel có chi phí thấp), đất đai có thể có giá trị (các vị trí của nhà hàng McDonald’s) hoặc không gian trƣng bày tại các siêu thị…
quyết công nghệ - thực hành đặc biệt:
- Kỹ năng đổi mới, công tác R&D phải nhanh, cách tân và chịu rủi ro.
- Hiểu biết khách hàng: Phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng bởi nghiên cứu thị trƣờng không phải chỉ để chế tạo sản phẩm mới mà cịn là để biết khớp nối sở thích của khách hàng cho những sản phẩm họ chƣa từng thấy.
- Kỹ năng xâm nhập thị trƣờng: kỹ năng tiếp thị phải đủ nhanh và đầy đủ để giành đƣợc thị phần ngay khi đƣa ra sản phẩm ban đầu. Phải có nhãn hiệu đủ sức duy trì lợi nhuận đủ để đầu tƣ trở lại cho R&D trƣớc những kẻ đến sau.
- Kỹ năng chế tạo linh hoạt: một cơ sở để tạo bất ngờ. Ngƣời đầu tiên thƣờng
không tổ chức sản xuất hàng loạt theo lối mịn vì các hệ thống của họ đƣợc thiết kế linh hoạt để thay thế từ sản phẩm mới này sang sản phẩm mới khác. Vì các kỹ năng và tri thức trên khơng dễ tạo ra đƣợc nên nhiều công ty chọn cách chờ đợi hơn là làm ngƣời đầu tiên chuyển đến thị trƣờng mới. Sau khi quan sát ngƣời đầu tiên hành động, những ngƣời cạnh tranh tìm cách phản vận động.
Tương tác chiến lược động thứ hai: sự bắt chước và cải tiến của người đi theo.
Ngƣời đi trƣớc có nhiều rủi ro: khách hàng thay thế sản phẩm, cách tân phổ biến trong những ngƣời cạnh tranh bằng nhiều cách khác nhau. Ngƣời đi theo có thể tối thiểu hóa đƣợc những rủi ro này bằng các chiến lƣợc sau:
- Bắt chƣớc thuần túy.
- Thêm “chng và cịi” tức là thêm đặc điểm cho sản phẩm dịch vụ hiện có để giúp ngƣời đi theo giành đƣợc thị trƣờng hiện có.
- Sản phẩm đi bên cạnh: tạo sản phẩm phục vụ cùng một loại khách hàng bằng phƣơng thức khác.
- Sản phẩm đƣợc quan niệm lại: bắt chƣớc sản phẩm nhƣng thay đổi sự sử dụng.
- Sản phẩm đƣợc dán nhãn: dùng quảng cáo, cung cấp bão hành, cung cấp hàng mẫu và trình diễn miễn phí để thuyết phục khách hàng.
Tương tác chiến lược động thứ ba: tạo chướng ngại vật đối với sự bắt chước Chín chƣớng ngại vật có thể thực hiện
- Giữ bí mật thơng tin
- Lợi thế kinh tế nhờ quy mô
- Sử dụng quan hệ hợp đồng với ngƣời cung cấp và ngƣời tiêu thụ
- Đe dọa trả đũa
- Sử dụng bằng sáng chế
- Sản phẩm đƣợc gắn với thƣơng hiệu
- Chuyển nhƣợng hạn chế
Tương tác chiến lược động thứ tư: người bắt chước vượt qua các chướng ngại vật
Những ngƣời bắt chƣớc có thể vƣợt qua các chƣớng ngại vật ở trên bằng các hành động sau:
- Vƣợt qua định giá ngăn chặn: nếu có đủ nguồn lực, họ có thể chạy đua giá cả với ngƣời đi trƣớc bằng sự phát triển các quy trình cơng nghệ cho phép giảm chi phí sản xuất khiến ngƣời đi trƣớc phải giảm giá nhanh hơn và do đó giảm lợi nhuận tức là xóa bỏ đƣợc sự định giá ngăn chặn.
- Vƣợt qua bí mật thơng tin bằng sự điều tra cẩn thận để phát hiện hợp pháp các thơng tin bị kìm gữ bằng cách chiêu mộ nhân sự của công ty đi trƣớc hoặc sử dụng một phần sản phẩm của họ.
- Vƣợt qua lợi thế tiết kiệm quy mô bằng cải tiến sản phẩm hoặc cải tiến cơng nghệ quy trình chế tạo...
- Vƣợt qua những quan hệ hợp đồng bằng cách tìm ra hoặc phát triển những nhà cung cấp mới hoặc tiêu thụ sản phẩm mới. Cũng có thể sử dụng tích hợp dọc xi và ngƣợc để xóa bỏ nhu cầu về những mối quan hệ hợp đồng này.
Đe dọa trừng phạt thƣờng không đƣợc quan niệm là chắc chắn xảy ra. Một số đe dọa nhƣ chiến tranh giá cả có thể đẩy cả hai phía chạy đua tài trợ để ứng dụng đổi mới tƣơng lai. Một số đe dọa thật sự có thể xảy ra.
Việc sử dụng bằng phát sáng chế làm hàng rào thƣờng bị sao chép một tỷ lệ khá cao. Một cơng trình nghiên cứu cho thấy trong vịng 4 năm có tới 60% những đổi mới cơng nghệ thành cơng đƣợc cấp bằng phát minh bị bắt chƣớc với chi phí bắt trƣớc chỉ khoảng 11%. Các bằng phát sáng chế rồi cũng hết hạn và cũng không thể bảo vệ đƣợc ở tất cả mọi nơi trên thế giới.
Công ty phần mềm Microsoft hàng năm tổn thất tới hàng trăm triệu đô la do phần mềm bị xao chép hoặc nhái lại.
Dán nhãn sản phẩm cũng có thể bị vƣợt qua bằng biện pháp giống nhƣ các quan hệ hợp đồng tức là tích hợp dọc hoặc thơng qua liên doanh.
Tương tác chiến lược động thứ năm: chiến lược cải biến hoặc cách mạng “nhảy cừu” về nguồn lực.
Khi ngƣời đầu tiên mất ƣu thế cạnh tranh dựa trên bí quyết cơng nghệ – thực hành và ngƣời đi theo có cơ hội nắm vai trị lãnh đạo, ngƣời đến đầu tiên phải tạo ra hệ thống nguồn lực vơ hình mới – hai chiến lƣợc có thể lựa chọn: hoặc cải biến hoặc nhảy cừu.
Với chiến lƣợc cải biến – chuyển cạnh tranh dựa vào cơng nghệ và bí quyết cơng nghệ – thực hành sang cạnh tranh về giá và bí quyết cơng nghệ – thực hành chế tạo. Vì rủi ro cạnh tranh và những thách thức tổ chức do chiến lƣợc cải tiến gây ra nên nhiều công ty đầu tƣ quyết định thực hiện chiến lƣợc nhảy cừu tức là chiến lƣợc tạo ra cơ sở nguồn lực mới để tiến tới những thị trƣờng kế cận chƣa có ngƣời đụng tới. Tuy nhiên chiến lƣợc này có nguy cơ riêng – địi hỏi chi tiêu lớn để tạo ra nguồn lực mới thích hợp mà nếu mắc sai lầm có thể đi đến phá sản hoặc không đủ sức. Hai chiến lƣợc này khơng loại trừ nhau mà tùy thuộc ý chí quản lý làm cho cái nọ chế ƣớc cái kia và đẩy công ty về hƣớng nào đó.
Tương tác chiến lược động thứ sáu: tích hợp dọc
Vì chiến lƣợc nhảy cừu hay cải biến đều tốn kém hoặc khó khăn cho ngƣời đầu tiên nên đơi khi ngƣời đến đầu tiên áp dụng tích hợp dọc xi dịng để tạo giá trị cao hơn cho khách hàng và sản phẩm đa dạng hơn. Ví dụ IBM đã thực hiện tích hợp dọc để biến đổi từ chỗ chỉ là công ty phần cứng trở thành công ty mà cả phần cứng và phần mềm đều quan trọng nhƣ nhau.
2.2.2.3. Ưu thế thời gian – bí quyết cơng nghệ – thực hành đều không bền vững và ứng xử siêu cạnh tranh.
Nhƣ vậy những tƣơng tác chiến lƣợc động xây dựng nên xung quanh ƣu thế thời gian – bí quyết cơng nghệ – thực hành cuối cùng đều dẫn các công ty đến các thị trƣờng cạnh tranh về giá cả và các nguồn lực. Do vậy không một chiến lƣợc nào
bền vững. Ngƣời đến đầu tiên không thể đủ điều kiện giữ mãi sự cải tiến, đổi mới. Vì những ngƣời đi theo cịn đi theo nhanh hơn, ngƣời đến đầu tiên không thể làm sống lại đầu tƣ cho R&D và họ mất đi kích thích đổi mới. Nếu ngƣời đi trƣớc dừng đổi mới thì ngƣời đi theo khơng có gì để bắt chƣớc. Các chu kỳ đổi mới và bắt chƣớc bị thay thế bởi cuộc chiến tranh về giá và không bên nào có thể giữ mãi đƣợc ƣu thế.
Leo thang cạnh tranh diễn ra trong nội bộ lĩnh vực thời gian và bí quyết cơng nghệ – thực hành trở nên rõ ràng và đƣợc D’Aveni khái quát hóa ở sơ đồ dƣới (Hình 2.2)