Hình 2.7 cho thấy chu kỳ để tung ra và khai thác sáng kiến mới (đƣa vào áp dụng sản phẩm mới chẳng hạn) chỉ đem lại cơ hội trong thời gian giới hạn mà cơng ty có thể thu đƣợc lợi nhuận. Sau chót, ở thời điểm kết thúc chu kỳ, lợi thế bị xói mịn vì một phản cơng. Ƣu thế cạnh tranh của cơng ty khơng cịn nữa. Trong q khứ, lợi thế cạnh tranh thƣờng xun xói mịn nhƣng nó vẫn đƣợc sử dụng để vƣợt qua nhờ chu kỳ sống của sản phẩm và chu kỳ phát triển của sản phẩm còn dài hơn. Tƣ duy chiến lƣợc truyền thống là tìm cách mở rộng phần phằng ở hình vẽ 2.7. Các công ty nhƣ IBM, GM và Caterpillar tất cả đều phát triển các hàng rào xâm nhập và
quyền lực đối với khách hàng và nhà cung cấp kéo dài hàng thập kỷ. Nhƣng những chu kỳ này đã bị ép lại và việc duy trì lợi thế bền vững ngày càng trở nên khó khăn hơn. Hiển nhiên là những lợi thế trong chi phí và bí quyết thực hành hoặc thời gian và bí quyết thực hành đều bị xói mịn do các hoạt động của những ngƣời cạnh tranh. Ngay cả những lợi thế dƣờng nhƣ không thể bị phá bỏ nhƣ lợi thế địa lý hoặc những hàng rào ra nhập thị trƣờng và sức mạnh tài chính cũng đều chỉ là những mặt trận nhỏ đối với những ngƣời cạnh tranh tấn cơng và đổi mới.
2.4.2.2. Duy trì lợi thế có thể là một sai lầm tai hại
Dĩ nhiên nếu các cơng ty có thể mở rộng phần phẳng của lợi thế cạnh tranh họ có thể thu lợi nhuận. Vậy điều tai hại do gắng sức duy trì lợi thế lâu đến chừng nào có thể đƣợc là gì? Trong một mơi trƣờng mà ở đó lợi thế bị xói mịn nhanh chóng việc duy trì một lợi thế có thể làm xao nhãng sự phát triển các lợi thế mới. Điều này chằng khác nào đắp cát chống thủy triều so với di chuyển đến vùng đất cao hơn.
Ra sức duy trì ƣu thể hiện tồn là một chiến lƣợc gặt hái (thu hoạch) hơn là một chiến lƣợc tăng trƣởng. Nó đƣợc thiết kế để khai thác sở hữu giá trị hiện có hơn là tìm kiếm ra sở hữu giá trị mới. Thậm chí ngay cả trên những thị trƣờng tăng trƣởng cao, những lợi thế cũ dựa trên những vốn sở hữu cũ không thể nào là cái sẽ tạo nên thành tựu tƣơng lai. Một chiến lƣợc duy trì lợi thế do các sở hữu hiện có tạo ra nguy cơ tự mãn và tạo thời gian cho những nhà cạnh tranh đuổi kịp và vƣợt lên.
Cố gắng duy trì lợi thế cạnh tranh cũ có thể nuốt mất những nguồn lực cần đƣợc sử dụng để tạo nên sự di chuyển sắp tới. Duy trì lợi thế thực sự là một chiến lƣợc phòng thủ đƣợc thiết kế để bảo vệ những gì cơng ty đang có. Tuy vậy trong siêu cạnh tranh tấn cơng mạnh mẽ thƣờng lại là phƣơng thức phòng thủ tốt hơn cả.
2.1.3.3. Mục tiêu là phá vỡ chứ không phải là duy trì lợi thế
Nhiều cơng ty khơng tìm kiếm lợi thế cạnh tranh bền vững thì mục tiêu của chiến lƣợc trong những mơi trƣờng siêu cạnh tranh là gì? Mục tiêu đầu tiên của cách tiếp cận mới này đối với chiến lƣợc là phá vỡ nguyên trạng để nắm lấy thế chủ động (initiative) thông qua việc tạo nên một loạt những lợi thế tạm thời.
Nếu một mục tiêu của cơng ty là duy trì lợi thế, nó sẽ ra sức tạo nên thế quân bình trong các ngành cơng nghiệp của mình ở thời điểm mà nó có một lợi thế. Phần
trong siêu cạnh tranh mục tiêu của công ty là phá vỡ ngành cơng nghiệp hiện có để tạo nên lợi thế mới và làm xói mịn lợi thế của những đối thủ cạnh tranh. Bằng việc tạo ra một loạt sự phá vỡ này các cơng ty có thể từng bƣớc vƣợt qua những ngƣời cạnh tranh chuyển từ lợi thế tạm thời này sang lợi thế tạm thời tiếp theo.
D’Aveni dẫn chứng hoạt động của 50 công ty lâu đời nhất của Mỹ để minh họa cho nhận định này.
2.4.2.4. Nắm lấy thế chủ động bằng một loạt những biến đổi nhỏ
Vì chu kỳ cạnh tranh đã rút ngắn, nhu cầu phát triển nhanh những lợi thế mới đã tăng lên. Điều ngày càng trở nên quan trọng hơn đối với các công ty là tập trung vào việc tạo ra những lợi thế kế tiếp của mình thậm chí trƣớc cả khi những lợi thế hiện thời của mình bị xói mịn. Mục tiêu truyền thống của các nhà chiến lƣợc là tìm ra đƣợc một chiến lƣợc lớn và dài hạn bền vững đƣợc trong nhiều năm và thậm chí hàng thập kỷ. Ngày nay đây là điều đã trở nên hiếm hoi nếu không phải là không thể thực hiện đƣợc. Chiến lƣợc lớn, dài hạn thƣờng bị vƣợt qua nên hiếm khi thành đạt.