thế [15, tr.12]
Thay cho những kế hoạch dài hạn và kéo dài những lợi thế cạnh tranh, một chuỗi những cuộc tấn công chiến lƣợc nhỏ thƣờng dễ bị sao chép đƣợc sử dụng phổ biến hơn trong môi trƣờng siêu cạnh tranh đang thay đổi nhanh. Bằng cách sâu
chuỗi (stringing) một loạt những lợi thế ngắn hạn này cơng ty có thể tạo ra có hiệu quả một lợi thế bền vững dài hạn trên thị trƣờng (xem hình 2.8).
2.4.3. Sáu nghịch lý mới của cạnh tranh
Qua những phần phân tích ở trên (2.1 và 2.2), D’Aveni đã vạch ra sáu nghịch lý mới của cạnh tranh. Để khẳng định đƣợc trên thị trƣờng siêu cạnh tranh, các công ty hữu quan cần phải tuân thủ sáu nghịch lý này. Sáu nghịch lý này khẳng định thêm bản chất của cạnh tranh đã thay đổi một cách cơ bản và nhu cầu về một cách tiếp cận mới về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc.
Một là, các công ty phải phá hủy ƣu thể của mình để giành một ƣu thế mới.
Nhiều cơng ty trì hỗn việc tung ra sản phẩm mới vì lo sợ phải tháo rỡ những tuyến sản xuất hiện có. Nhƣng rốt cuộc ƣu thế thể hiện có bị xói mịn và họ buộc phải phá hủy ƣu thế của chính mình để tạo ra ƣu thế mới. Thách thức đối với công ty là phải làm sao vƣợt qua những ƣu thế hiện có trƣớc khi phá hủy chúng để tạo ra ƣu thế mới.
Hai là, hàng rào xâm nhập chỉ có hiệu lực nếu nhƣ những kẻ khác tôn trọng
những hàng rào ấy.
Ba là, sự tiếp cận logic là phải trở nên khơng tiên đốn đƣợc và bất hợp lý. Để
cạnh tranh có hiệu quả các cơng ty phải dùng lập trƣờng cứng rắn và chứng tỏ tính bất hợp lý khiến cho những kẻ cạnh tranh phát hoảng vì lo sợ rằng cơng ty siêu cạnh tranh sẽ biến mất. Quá kiên định và tƣ duy logic có thể làm cho cơng ty thành dễ tiên đốn. Do đó cơng ty phải ít nhất tỏ ra bất hợp lý – nhưng nếu quá bất hợp lý thì
nó có thể phải tốn phí ngắn hạn và châm lửa cho một cuộc tấn công phủ đầu từ đối thủ để xóa bỏ một quân bài rồ dại.
Bốn là, lập kế hoạch dài hạn truyền thống không phải là sự chuẩn bị dài hạn.
Lập kế hoạch dài hạn là thiển cận.
Những ƣu thế xói mịn ngày càng nhanh nên một chiến lƣợc dài hạn thật sự phụ thuộc vào sự làm lỗi thời ƣu thế riêng của mình và làm xói mịn ƣu thế của các đối thủ. Thành tựu dài hạn không phụ thuộc vào chiến lƣợc dài hạn tĩnh mà tùy thuộc nhiều hơn vào chiến lƣợc động cho phép đạt đƣợc hàng loạt những ƣu thế ngắn hạn. Kế hoạch dài hạn lập trƣớc dễ bị đối thủ dự đoán đƣợc.
Các quan điểm truyền thống sai lầm nhƣ sự phân tích SWOT khơng thể áp dụng đƣợc trong mơi trƣờng siêu cạnh tranh. Sử dụng chỗ mạnh của công ty để tấn cơng chỗ yếu của đối thủ có thể thực hiện một hoặc vài lần những không thể vƣợt qua đƣợc những tƣơng tác chiến lƣợc động. Quan điểm tiếp cận này có thể dự đốn đƣợc và qua một thời kỳ đối thủ có thể hành động đủ để phát triển những chỗ yếu của mình thành chỗ mạnh.
Sáu là, cơng ty đã cạnh tranh để chiến thắng nhƣng cạnh tranh lại làm cho
chiến thắng khó khăn hơn. Các cơng ty đều khơng có sự lựa chọn nào khác là di chuyển lên bậc thang cạnh tranh cao hơn hoặc bị rớt ra rìa. Mỗi lần nhƣ thế là một lần tăng thêm đặt cƣợc vào cuộc chơi và sẽ làm cho sự chiến thắng khó khăn hơn. Mọi ƣu thế ngày càng trở nên khó duy trì.
2.5. Những nguyên tắc mới cho siêu cạnh tranh – tƣ duy hình thành chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc cạnh tranh lƣợc và quản trị chiến lƣợc cạnh tranh
Trong siêu cạnh tranh sự thành công của chiến lƣợc cạnh tranh tùy thuộc vào sự phát triển một chuỗi lợi thế mới có tác dụng phá hủy (chứ khơng duy trì) ngun trạng đồng thời xử lý những cơng ty khác đang ra sức phá hủy nguyên trạng. Những điều gì cho phép các cơng ty nhận ra và phát triển nhanh và liên tục các lợi thế mới. Điều gì cho phép chúng cạnh tranh thành công trong môi trƣờng siêu cạnh tranh? D’Aveni đã xem xét các công ty bơi nhƣ thế nào trong môi trƣờng siêu cạnh tranh bằng cách sử dụng một bộ quy tắc mới mà ông gọi là những nguyên tắc 7S mới. Những nguyên tắc này khác với những nguyên tắc 7S truyền thống.
2.5.1. Những quy tắc mới cho siêu cạnh tranh
Khn khổ 7S của McKinsey nói rằng lợi thế cạnh tranh nảy sinh từ việc tạo ra sự trùng khớp riêng giữa những đặc trƣng tổ chức then chốt và hƣớng những đặc trƣng này vào một mục tiêu hay sứ mệnh nhất định. Điều này đòi hỏi sự ăn khớp giữa chiến lƣợc của tổ chức và môi trƣờng cũng nhƣ “sự ăn khớp” riêng giữa 7 nhân tố then chốt bên trong doanh nghiệp. Những nhân tố này gồm cấu trúc, chiến lƣợc, hệ thống, kỹ năng, biên chế và những giá trị đƣợc chia sẻ. Những nhân tố 7S này có thể xem nhƣ một phƣơng cách để thực hiện và tạo ra 4 lợi thế cạnh tranh truyền thống (cost – quality, timing – know how, strongholds, deep pockets).
Sự trùng khớp ngụ ý một ý nghĩa thƣờng xun. Nó liên quan đến sự duy trì trạng thái vững chắc hơn là sự hƣớng tới sự tiến triển thƣờng xuyên của các lợi thế mới. Nó cũng rất có thể dự báo đƣợc, làm cho công ty thành mục tiêu dễ dàng cho những ngƣời cạnh tranh. Nếu nhƣ tổ chức cũng đôn đốc chặt chẽ xoay quanh một mục tiêu độc nhất, nó có thể hƣớng tới làm cho cơng ty kém linh hoạt và khơng thể thay đổi chiến lƣợc hoặc các phần cịn lại của 7S để đáp ứng với nhu cầu mới. Trong siêu cạnh tranh, sự “ăn khớp” nhƣ vậy ngày nay trở nên lỗi thời và dễ dàng vƣợt qua.
Những ngƣời cạnh tranh cũng có thể quay về cơng thức 7S chống lại công ty. Khi họ ra sức vƣợt qua cơng ty, họ có thể dễ dàng biết đƣợc những khả năng và những yếu kém của họ qua diện mạo hiện hành của 7S. Các công ty cần chuẩn bị cho siêu cạnh tranh theo một phƣơng cách hoàn toàn khác.
Do vậy, xem xét các công ty siêu cạnh tranh thành đạt D’Aveni nhận thấy rằng nhiều cơng ty đã sử dụng một vài hoặc tồn bộ những quan điểm tiếp cận mới mà ông gọi là 7S mới hay những quy tắc mới về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc:
- Thỏa mãn tác nhân liên quan chính (Superior Stakeholder Satisfaction – S1)
- Dự báo chiến lƣợc (Strategic Soothsaying – S2).
- Xác định vị trí tốc độ (Positoning for Speed – S3).
- Xác định vị trí bất ngờ (Positioning for Surprise – S4).
- Thay đổi quy tắc cạnh tranh (Shifting the rules of Competition – S5).
- Đánh tín hiệu ý đồ chiến lƣợc (Signalting strategic intent – S6).
- Những cơng kích chiến lƣợc đồng thời và liên tục (Simulatneous and Sequential strategic thrusts – S7)
2.5.2. Tư duy hình thành chiến lược siêu cạnh tranh
Theo D’Aveni chiến lƣợc siêu cạnh tranh tập trung vào việc phá hủy nguyên trạng và tạo dựng một chuỗi các ƣu thế tạm thời hơn là duy trì thế cân bằng trên thị trƣờng bằng cách duy trì các ƣu thế hiện có. Những quy tắc mới để hình thành và quản trị chiến lƣợc trong 7S mới hàm chứa 3 nhân tố cung cấp một chuỗi phá hủy thị trƣờng: tầm nhìn, các khả năng và những chiến thuật (xem bảng 2.1)
Bảng 2.1. Ba nhân tố tạo chuỗi phá hủy [15, tr. 244]
Ba nhân tố quan trọng để đem đến một chuỗi phá hủy
Tầm nhìn để phá hủy
Những khả năng tiềm tàng chung để thƣc hiện các cuộc phá hủy
Các chiến thuật thị trƣờng/sản phẩm đƣợc sử dụng để tạo ra sự phá hủy
2.5.2.1. Tầm nhìn để phá hủy: S1 và S2
Trƣớc hết cần lƣu ý những khía cạnh sau về S1:
Thứ nhất, để phá hủy nguyên trạng và di chuyển lên các bậc leo thang, khởi
động lại các chu kỳ, hoặc nhảy sang một lĩnh vực trƣớc đây nằm im trong cạnh tranh, các cơng ty phải có khả năng nhận biết đƣợc những cuộc phá hủy tiềm tàng.
Thứ hai, chìa khóa để lựa chọn một cuộc phá hủy là sự nhận thức ra rằng
không phải tất cả mọi phá hủy đều tốt. Những cuộc phá hủy mà S1 đòi hỏi tức là tạo ra một khả năng tạm thời để phục vụ khách hàng tốt hơn là những kẻ cạnh tranh có thể làm.
này hàm ý rằng những ngƣời làm thuê và các nhà đầu tƣ đƣợc ƣu tiên kém cao hơn. Thật vậy, để tạo ra những cuộc phá hủy thành cơng cơng ty phải tìm đƣợc cách để thỏa mãn những ngƣời làm thuê và các nhà đầu tƣ cho dù những lợi ích của họ phải phụ thuộc vào những ngƣời tiêu dùng.
Mặt khác, những sự phá hủy nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng hiện thời là không đủ. Điều quan trọng để đạt đƣợc lợi thế thực tế từ việc thỏa mãn ngƣời tiêu dùng là:
- Nhận ra đƣợc những nhu cầu của ngƣời tiêu dùng mà ngay bản thân họ khơng thể khớp nối đƣợc.
- Tìm ra đƣợc những ngƣời tiêu dùng mới mà trƣớc đây chƣa đƣợc phục vụ để phục vụ họ.
- Tạo ra những nhu cầu của ngƣời tiêu dùng mà trƣớc đây chƣa từng có.
- Dự báo đƣợc những thay đổi trong những nhu cầu của ngƣời tiêu dùng trƣớc đây chúng chƣa từng xảy ra.
Để làm đƣợc những điều này, các công ty ngày nay phải cam kết thực hiện S2 tức là làm dự báo chiến lƣợc. Điều này cho phép các cơng ty nhìn thấy và tạo ra đƣợc những nhu cầu tƣơng lai mà họ có thể phục vụ tốt hơn bất kỳ đối thủ nào đang phục vụ, dù cho chỉ là tạm thời. Khả năng nhìn thấy và tạo ra đƣợc các nhu cầu tƣơng lai phụ thuộc vào khả năng của công ty dự báo những xu hƣớng tƣơng lai, kiểm sốt sự phát triển của những cơng nghệ then chốt và các bí quyết cơng nghệ - thực hành khác sẽ định hình tƣơng lai, tạo ra đƣợc những tiên báo tự mình có thể thực hiện.
Hai thành phần S1 và S2 cung cấp một tầm nhìn để phá hủy nhƣ thế nào nguyên trạng và tạo ra các lợi thế mới. S1 là sự thỏa mãn tác nhân liên quan mật thiết đề cập đến nguồn then chốt của lợi thế: Có khả năng thỏa mãn ngƣời khách hàng tốt hơn những đối thủ. Do hiểu đƣợc những nhu cầu của các khách hàng và những mối quan tâm của ngƣời làm thuê và các nhà đầu tƣ địi hỏi đáp ứng những nhu cầu ấy, cơng ty có thể phục vụ tốt hơn những nhu cầu hiện có và định ra đƣợc những nhu cầu mới. S2 tức là dự báo chiến lƣợc, liên quan với sự nhận thức ra đƣợc sự tiến triển tƣơng lai của các thị trƣờng và cơng nghệ sẽ đóng góp tích cực vào việc tạo ra những cơ hội mới để phục vụ những khách hàng hiện có và mới. Điều này
cũng đóng góp cho tầm nhìn của cơng ty về nơi mà lợi thế sắp tới sẽ phải đƣợc phát hiện và nơi mà cơng ty nên tập trung sự phá hủy của mình.
2.5.2.2. Các khả năng để phá hủy: S3 và S4
Để hành động theo tầm nhìn này, các cơng ty cần hai khả năng then chốt: tốc độ (S3) và sự bất ngờ (S4).
Nếu có hai cơng ty nhận ra cơ hội để tạo ra lợi thế mới trong cùng một thời gian thì cơng ty nào có thể tạo ra đƣợc lợi thế nhanh hơn sẽ chiến thắng. Bởi thắng lợi tùy thuộc vào việc tạo ra đƣợc những chuỗi lợi thế tạm thời nên khả năng của công ty di chuyển từ một lợi thế nhất định đến lợi thế tiếp theo có ý nghĩa quyết định. Tốc độ cho phép các công ty điều khiển việc phá hủy ngun trạng, làm xói mịn lợi thế của các đối thủ và sáng tạo ra những lợi thế mới trƣớc các đối thủ của họ.
Nếu một đối thủ không nhận ra cơ hội để tạo ra lợi thế mới thì sự bất ngờ lại cho phép cơng ty cịn lại tạo ra đƣợc lợi thế và mở rộng thời kỳ mà trong đó lợi thế đó là độc nhất vơ nhị. Sự bất ngờ cũng cho phép cơng ty hành động để làm xói mịn các lợi thế của đối thủ trƣớc khi có thể thực hiện các hành động phịng thủ.
Các khả năng về tốc độ và sự bất ngờ nhƣ vậy là những yếu tố then chốt để phá hủy thắng lợi nguyên trạng và tạo ra các lợi thế tạm thời. Những khả năng này có tính linh hoạt mà nhờ đó chúng có thể đƣợc triển khai qua một diện rộng các hoạt động cụ thể.
2.5.2.3. Các chiến thuật để phá hủy: S5, S6 và S7
S5, S6 và S7 (tức là thay đổi quy tắc chơi, đánh tín hiệu và những cuộc đột kích đồng thời và liên tiếp) gắn liền với các chiến thuật đƣợc sử dụng để thực hiện những cuộc phá hủy của một công ty, đặc biệt là chiến thuật có ảnh hƣởng đến các luồng tƣơng tác chiến lƣợc động. S5, S6 và S7 đi theo tầm nhìn đã đƣợc triển khai bởi S1 và S2 và sử dụng tiềm năng về tốc độ và sự bất ngờ của S3, S4.
Trái với những cách tiếp cận tĩnh về chiến lƣợc, S5, S6 và S7 gắn liền với quá trình năng động các loại hoạt động và tƣơng tác. Hầu nhƣ việc lập kế hoạch đều gắn với sự di chuyển sắp tới của cơng ty để giành lợi thế. Nó thƣờng phân tích những sự đối phó cạnh tranh tiềm tàng nhƣng khơng hình thành những đối phó với lợi thế của nó.
Quan điểm đƣợc trình bày ở đây là một bộ chiến thuật để phá hủy nguyên trạng và tạo ra lợi thế tạm thời. Những chiến thuật này là những hoạt động liên quan đến sự thay đổi quy tắc cạnh tranh, tạo ra sự di chuyển bất ngờ và bứt phá trong ngành cơng nghiệp, tạo hình lại lĩnh vực cạnh tranh và gây nhầm lẫn cho đối thủ. Đánh tín hiệu trì hỗn hoặc làm giảm các hoạt động tạo lợi thế của kẻ cạnh tranh, đẩy kẻ cạnh tranh ra khỏi thế cân bằng tạo ra sự bất ngờ. Những cuộc cơng kích cạnh tranh trong môi trƣờng này diễn ra rất nhanh - hoặc bằng những cuộc di chuyển liên tiếp hoặc bằng một loạt những hành động đồng thời - để làm đảo lộn thế cân bằng trong ngành công nghiệp, phá hủy nguyên trạng và mở ra những cơ hội cho lợi thế mới...
Ba chiến thuật này phản ánh sự tăng thêm tốc độ và cƣờng độ của siêu cạnh tranh. Mặc dù những hành động này đôi khi đẩy các công ty vào những “vùng xám chống trust” vì những sự ứng xử đƣợc xây dựng nhƣ những hoạt động độc quyền hoặc chống cạnh tranh mà các công ty ngày càng phải xem chúng là cần thiết để sống sót trong cạnh tranh. Những chiến thuật do các cơng ty sử dụng ngày càng mang tính tấn cơng và nhanh chóng hơn. Để sống sót và đơm hoa kết trái trong một thế giới mà ở đó các lợi thế xói mịn nhanh chóng địi hỏi một cách tiếp cận khác đối với các chiến thuật. Vì các chiến thuật ngày càng cần thiết để sống sót nên những quan điểm hiện hành của Mỹ về chống trust và cạnh tranh cần phải có những điều chỉnh thích hợp theo hƣớng nới lỏng hơn.
Hình 2.9 minh họa các thành tố trong khuôn khổ "7S mới" cùng thực hiện nhƣ thế nào để phát triển một tầm nhìn, các khả năng tiềm tàng và các chiến thuật để phá hủy. Nhƣ thảo luận thêm ở dƣới, mục tiêu của "7S mới" là tạo ra sự phá hủy để xác định những lợi thế mới, chuyển sang nắm lấy thế chủ động thông qua các chiến thuật và duy trì xung lực để tạo ra một chuỗi lợi thế tạm thời.
Hình 2.9. Sự phá hủy và "7S mới" [15, tr. 248]
Trong siêu cạnh tranh xây dựng một chuỗi hệ thống năng lực tĩnh là không đủ.