Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp Các yếu tố môi trƣờng kinh doanh I. Các điểm mạnh (S)
1. Lãnh đạo có tâm huyết, có tầm nhìn chiến lƣợc, có quan hệ tốt với cơ các quan quản lý
2. Cơng quảng bá tác tuyển sinh
3. Có nhiều chun ngành đào tạo phù hợp với nhu cầu
4. Có chƣơng trình đào tạo, chƣơng trình đào tạo đƣợc xây dựng theo đúng quy trình
5. Kiểm sốt q trình đào tạo tốt
6. Quản lý học sinh chặt
7. Tỷ lệ giảng viên có trình độ trên Đại học
8. Cơ sở đào tạo có diện tích đảm bảo chuẩn
II. Các điểm yếu (W)
1. Quan hệ hợp tác quốc tế
2. Chất lƣợng chƣơng trình đào tạo
3. Chƣa có phần mền quản lý đào tạo
4. Chƣa khảo sát chất lƣợng đầu ra
5. Chất lƣợng công tác nghiên cứu khoa học không cao
6. Chất lƣợng thực sự của các giảng viên, cơ cấu trên đại học chƣa hợp lý
7. Đội ngũ Giảng viên giáo viên chƣa thực sự yêu nghề
8. Máy móc thiết bị phụ vụ thực hành cịn lạc hậu
65
I. Cơ hội (0)
1. Sự ổn định của hệ thống chính trị
2. Tốc độ tăng trƣởng GDP cao
3. Sự tăng trƣởng đầu tƣ của tất cả các ngành kinh tế
4. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và kinh tế tri thức
5. Sự phát triển của Internet và các phƣơng tiện hiện đại trong giáo dục.
6. Liên kết đào tạo với các trƣờng Đại học uy tín trên thế giới
7. Tiếp cận với chƣơng trình đào tạo, tài liệu giảng dạy tiên tiến ở các nƣớc phát triển
8. Xu hƣớng hợp tác đào tạo giữa Trƣờng và Doanh nghiệp
9. Nhận đƣợc đầu tƣ từ nƣớc ngồi về máy móc trang thiết bị phục vụ đào tạo
PHỐI HỢP (S/O)
1. Mở thêm các ngành nghề đào tạo và hệ đào tạo (liên thông)
(S1, S4, S5, S7, S8, O2, O3, O7, O13, O15)
2. Hợp tác đào tạo cho các doanh nghiệp và đào tạo ngắn hạn
(S1, S2, S3, S7, O4, O5, O7, O8, O14)
3. Hợp tác đào tạo quốc tế
(S1, S2, S3, S4, S7, S8, O5, O6, O7, O10)
PHỐI HỢP (W/O)
1. Hiện đại hóa cơ sở vật chất bằng các nguồn vốn
(O8, O9, O4, O14, O6, O7, W8, W1,W5)
2. Nâng cao chất lƣợng đào tạo (O4, O5, O6, O7, O8, O9, O10, W2, W3, W5, W8, W9, W10)
10. Nhà nƣớc tăng quyền tự chủ cho các trƣờng
11. Cơ cấu chi phí cho giáo dục trong tổng
chi tiêu của các hộ gia đình tăng 12. Nhu cầu học tập của ngƣời dân tăng cao
13. Nhu cầu tuyển dụng ngƣời lao động qua đào tạo tăng 14. Tốc độ tăng trƣơng của ngành cao II. Đe doạ (T)
1. Quản lý nhà nƣớc trong giáo dục Đại học
2. Tâm lý ngƣời học
3. Chất lƣợng đầu vào
4. Số lƣợng các trƣờng trong khu vực
5. Đối thủ có sức mạnh
6. u cầu về trình độ chun mơn đối với sinh
viên tốt nghiệp ngày càng cao
7. Sự phát triển nhanh của đối thủ tiềm ẩn
Qua sự phân tích đánh giá cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của trƣờng Đại Học Sao Đỏ trong giai đoạn hiện nay đã xây dựng một số chiến lƣợc giúp nhà Trƣờng khai thác tốt các cơ hội, hạn chế rủi ro, khắc phục dần những điểm yếu.
Phương án chiến lược 1: Chiến lƣợc phát triển sản phẩm theo hƣớng ƣu tiên
phát triển thêm các chuyên ngành đào tạo đặc biệt đối với các chuyên ngành đào tạo bậc Đại học, tập trung theo hƣớng đào tạo đáp ứng nhu cầu xã hội và đảm bảo chất lƣợng.
Phương án chiến lược 2: Chiến lƣợc tăng trƣởng thông qua liên doanh liên kết
đào tạo (ƣu tiên các cơ sở đào tạo nƣớc ngồi có uy tín và danh tiếng) Nhằm xây dựng thƣơng hiệu Đại học Sao Đỏ.
Phương án chiến lược 3: Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung theo hƣớng nâng
cao chất lƣợng đào tạo các chuyên ngành hiện có đáp ứng nhu cầu xã hội nhằm tăng quy mô đào tạo của nhà trƣờng.
2.3.4.2. Ma trận BCG
Qua việc phân tích mơi trƣờng và đánh giá các chun ngành đào tạo của nhà trƣờng so sánh với các trƣờng. Tác giả có thể xác định vị trí của các chun ngành nhƣ sau. Tỉ lệ tăng trƣởng của thị trƣờng (M.G.R) Khả quan Sinh lời 30% cao 15% thấp 0% Thị phần tƣơng đối (R.M.S) 1 Khoa Kinh tế Hình 2.2: Ma trận BCG trƣờng Đại học Sao Đỏ
2.3.5. Kết quả tổng hợp dữ liệu sơ cấp đánh giá công tác hoạch định chiến lược
phát triển trường Đại học Sao Đỏ qua phiếu điều tra.
Để đánh giá chung công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển trƣờng, tác giả sử dụng phƣơng pháp điều tra qua bảng hỏi (Phụ lục III). Bảng hỏi đƣợc gửi cho nhóm đối tƣợng tham gia cơng tác hoạch định chiến lƣợc là Ban giám hiệu ( 3 ngƣời), trƣởng các phòng ban (10 ngƣời) và trƣởng khoa (11 ngƣời) nhằm khảo sát các nội dung chính nhƣ:
- Nhận thức của cán bộ về công tác hoạch định chiến lƣợc
- Đánh giá về công tác xác định mục tiêu và nhiệm vụ
- Đánh giá hiệu quả cơng tác phân tích mơi trƣờng bên ngồi
- Đánh giá hiệu quả phân tích mơi trƣờng bên trong
- Đánh giá công tác xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc Cụ thể qua kết quả khảo sát có thể thấy:
Nhận thức của cán bộ về công tác hoạch định chiến lƣợc Bảng 2.16: Mức độ quan tâm công tác hoạch định chiến lƣợc
của trƣờng đại học Sao Đỏ Tiêu chí
Có quan tâm Ít quan tâm
Chƣa biết để quan tâm Tổng
Bảng trên cho ta thấy có 87.5 % các cán bộ đƣợc điều tra của đồng ý là trƣờng đã có quan tâm đến cơng tác hoạch định chiến lƣợc. Chỉ có 12.5% là cho rằng trƣờng ít quan tâm đến cơng tác hoạch định chiến lƣợc của trƣờng. Điều này cho thấy trƣờng đã khá quan tâm đến vấn đề hoạch định chiến lƣợc.
Bảng 2.17: Sự cần thiết của hoạch định chiến lƣợcTiêu chí Tiêu chí
Cần thiết
Khơng cần thiết Tổng
(Nguồn : Tổng hợp kết quả điều tra của tác giả) Bảng trên thể hiện rằng có 95.83% ý
kiến đồng ý rằng hoạch định chiến lƣợc của trƣờng là cần thiết. Điều này cho thấy các cán bộ quản lý đào tạo, tuyển sinh và cán bộ giáo viên của trƣờng đã nhận thức đƣợc vai trò của hoạch định chiến lƣợc với sự phát triển của trƣờng .
Bảng 2.18. Tác dụng của hoạch định chiến lƣợc trong đào tạoTiêu chí Tiêu chí
Tạo mơi trƣờng đào tạo tốt hơn Thu hút nhiều học sinh dự thi hơn Nâng cao uy tín của trƣờng Tổng
(Nguồn : Tổng hợp kết quả điều tra của tác giả) Nhìn vào bảng trên ta thấy cơng tác
hoạch định chiến lƣợc đƣợc cán bộ quản lý đào tạo, tuyển sinh và cán bộ giáo viên của trƣờng đánh giá là sẽ giúp trƣờng nhiều nhất trong việc Thu hút nhiều học sinh dự thi vào trƣờng hơn với 45.84 % các thành viên tham gia điều tra chọn, sau đó đến tạo mơi trƣờng đào tạo tốt hơn (33.33%) và cuối cùng là nâng cao uy tín của trƣờng ( với 20.83% thành viên chọn ).
Về công tác xác định mục tiêu và nhiệm vụ
Trung Bình Kém
Tổng
( Nguồn : Tổng hợp kết quả của tác giả)
Theo kết quả điều tra thì hầu nhƣ các cán bộ của trƣờng có những cái nhìn khác nhau về cơng tác xác định mục tiêu và nhiệm vụ. Song nếu đánh giá tổng quan có thể thấy cơng tác này của trƣờng đã đảm bảo về nội dung khi có tới 14/24 cán bộ đƣợc điều tra cho rằng là tốt, chiếm tỷ lệ 58.33% và có 8/24 phiếu chọn nội dung ở mức khá chiêm tỷ lệ cao thứ 2 với 33.33%. Cịn lại có 8.34% phiếu chọn ở mức trung bình và 0% chọn
ở mức kém.
Về đánh giá hiệu quả cơng tác phân tích mơi trƣờng bên ngồi
Bảng 2.20: Đánh giá hiệu quả cơng tác phân tích mơi trƣờng bên ngồi
Với thang điểm từ 1-4 tương ứng: 1-Kém, 2- Trung bình 3- Khá, 4 - Tốt
Các tiêu chí Các chỉ tiêu rà sốt Cách thức tổ chức rà sốt Chất lƣợng thơng tin rà soát
( Nguồn : Tổng hợp kết quả điều tra của tác giả) Kết quả khảo sát 24 phiếu điều tra
cho thấy, trong cơng tác phân tích mơi trƣờng bên ngồi, nhóm chỉ tiêu rà sốt mà trƣờng đang sử dụng đa số đƣợc đánh giá ở mức khá (8/24 phiếu chiếm tỷ lệ 33.33%), cách thức tổ chức rà soát đƣợc đánh giá ở mức khá. Tuy nhiên, chất lƣợng thông tin rà sốt cịn ở mức trung bình - khá. Điều này cho thấy nhà trƣờng cần thiết lập, đánh giá lại nội dung rà sốt mơi trƣờng bên ngồi, bên cạnh đó cũng cần hồn thiện cách thức tổ chức rà sốt để chất lƣợng thơng tin ở mức cao hơn.
Về đánh giá hiệu quả cơng tác phân tích mơi trƣờng bên trong
Bảng 2.21: Đánh giá hiệu quả cơng tác phân tích mơi trƣờng bên trong
Với thang điểm từ 1-4 tương ứng: 1-Kém, 2- Trung bình 3- Khá, 4 - Tốt
Các tiêu chí
Các chỉ tiêu rà sốt Cách thức tổ chức rà sốt Chất lƣợng thơng tin rà soát
Kết quả khảo sát 24 phiếu điều tra cho thấy, trong cơng tác phân tích mơi trƣờng bên trong, nhóm chỉ tiêu rà sốt mà trƣờng đang sử dụng đa số đƣợc đánh giá ở mức tốt (10/24 phiếu chiếm tỷ lệ 41.67%), cách thức tổ chức rà soát đƣợc đánh giá ở mức khá. Tuy nhiên, chất lƣợng thông tin rà sốt cịn ở mức khá. Điều này cho thấy nhà trƣờng cần củng cố lại nội dung rà sốt mơi trƣờng bên trong, bên cạnh đó cũng cần hoàn thiện cách thức tổ chức rà sốt để chất lƣợng thơng tin ở mức cao hơn.
Về đánh giá công tác xây dựng chiến lƣợc
Bảng 2.22: Đánh giá công tác xây dựng chiến lƣợcTiêu chí Tiêu chí Tốt Khá Trung Bình Kém Tổng
( Nguồn : Tổng hợp của tác giả)
Theo kết quả điều tra thì hầu nhƣ các cán bơ của trƣờng có những cái nhìn khác nhau về cơng tác xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc. Song nếu đánh giá tổng quan có thể thấy cơng tác này của trƣờng đã đảm bảo về nội dung khi có tới 4/24 cán bộ đƣợc điều tra cho rằng là tốt, chiếm tỷ lệ 16.67% và có 16/24 phiếu chọn nội dung ở mức khá chiêm tỷ lệ cao với 66.67%. Cịn lại có 16.67% phiếu chọn ở mức trung bình và 0% chọn ở mức kém.
2.4. Đánh giá cơng tác hoạch định chiến lƣợc phát triển trƣờng Đại học Sao Đỏ
2.4.1. Ưu điểm.
Trong q trình phân tích, có thể thấy cơng tác hoạch định chiến lƣợc tại trƣờng có những ƣu điểm nổi bật sau:
Việc xây dựng những phƣơng án chiến lƣợc của nhà trƣờng đã dựa trên cơ sở phân tích về mơi trƣờng kinh doanh và tình hình nội bộ. Đây là những căn cứ vững chắc đảm bảo sự thành công của trong việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu.
Để đạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra, cần nhìn nhận rõ điểm mạnh và yếu của bản thân. Dựa trên những thơng tin căn bản về tình hình nội bộ (nhân lực, tài chính, nghiên cứu và phát triển, quảng cáo tuyển sinh,...) và thông tin về môi trƣờng kinh doanh (môi trƣờng vi mô, vĩ mô) mà nhà trƣờng đã tận dụng tốt các cơ hội phát triển. Kết quả đó là sự nâng cấp từ cao đẳng lên đại học và sự lớn mạnh về ngành nghề và quy mô đào tạo qua các năm.
Trong những năm gần đây, nhà trƣờng đã bƣớc đầu có sự đầu tƣ cho hoạt động nghiên cứu tìm hiểu thị trƣờng bên cạnh cơng tác tuyển sinh và coi đó là căn cứ quan trọng để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho phù hợp.
Công tác tuyển sinh luôn đƣợc nhà trƣờng quan tâm, chú trọng. Truyền thống nhà trƣờng là tiến hành các công tác quảng cáo tuyển sinh vào khoảng tháng 1,2 đầu mỗi năm tại các trƣờng Trung học phổ thông tại các địa bàn lân cận. Sau q trình nghiên cứu, để cơng tác quảng cáo tuyển sinh đạt hiệu quả, nhà trƣờng đã chú trọng hơn tới cách thức quảng cáo, thời kỳ quảng cáo, tần suất quảng cáo ứng với từng loại thị trƣờng, khách hàng mục tiêu để đạt đƣợc kết quả cao mà chi phí quảng cáo đƣợc giảm xuống.
Khi phân tích mơi trƣờng bên ngồi và mơi trƣờng bên trong, nhà trƣờng sử dụng các nhân tố sát với thực tế và có căn cứ.
Đó là nhóm các nhân tố thuộc mơi trƣờng vĩ mơ (kinh tế, chính trị-luật pháp, cơng nghệ, văn hóa,...), mơi trƣờng vi mơ (mơi trƣờng ngành) và sử dụng nhóm các nhân tố gắn với đặc thù lĩnh vực đào tạo khi phân tích mơi trƣờng bên trong (hoạt động quảng cáo tuyển sinh; hoạt động nghiên cứu khoa học; số lƣợng, chất lƣợng, trình độ đội ngũ giảng viên, giáo viên; cơng tác quản lý hoạt động đào tạo; Công tác quản lý giáo dục học sinh, sinh viên; hoạt động tài chính)
Các mục tiêu chiến lƣợc áp dụng cơ bản sát với thực tế tình hình biến động môi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ thực trạng tại trƣờng.
Dựa trên cơ sở phân tích mơi trƣờng kinh doanh nhà trƣờng đã xây dựng đƣợc các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lƣợc để từ đó hoạch định đƣợc chiến lƣợc phát triển trong giai đoạn 2012-2020 phù hợp nhất.
Quá trình hoạch định chiến lƣợc đã đƣợc thu hút sự tham gia của toàn bộ đội ngũ quản trị và tổng hợp đƣợc ý kiến của họ qua các phiếu điều tra phù hợp.
Nhà trƣờng đã sử dụng phƣơng pháp chun gia trong q trình thu thập thơng tin hoạch định chiến lƣợc bằng cách sử dụng phiếu điều tra cho các đối tƣợng là ngƣời quản lý các bộ phận (trƣởng các phịng ban, khoa), nhờ đó mà thơng tin thu đƣợc đạt đƣợc chất lƣợng hơn.
2.4.2. Tồn tại
Bên cạnh những ƣu điểm đã đạt đƣợc thì cơng tác hoạch định chiến lƣợc của nhà trƣờng còn một số hạn chế nhƣ sau:
Công tác xác định nhiệm vụ mục tiêu mới chỉ dừng lại những mục tiêu kết quả cuối phân kỳ chiến lƣợc, chứ chƣa xây dụng mục tiêu từng bƣớc trong giai đoạn thực hiện chiến lƣợc.
Có thể nhận thấy, nhà trƣờng đã và đang áp dụng các nhóm mục tiêu chung cho toàn bộ các hoạt động đào tạo. Điều này có thể dễ dàng trong q trình đánh giá kết quả nhƣng khó kiểm sốt chất lƣợng tồn bộ q trình và rất dễ dẫn tới sự khó khăn trong việc thực hiện mục tiêu. Hoặc dẫn tới việc “bệnh thành tích” trong một số chỉ tiêu.
Cơng tác phân tích mơi trƣờng bên ngoài hầu nhƣ do bản thân nguồn nhân lực trong nhà trƣờng phân tích tổng hợp số liệu chứ chƣa sử dụng những chuyên gia trong ngành phân tích.
Để phân tích mơi trƣờng bên ngồi đạt hiệu quả, thơng tin thu thập có độ tin cậy và đƣợc sử dụng phù hợp là điều cực kỳ khó khăn. Việc xác định các nhóm chỉ tiêu rà sốt cần gắn chặt với ngành nghề kinh doanh, với đặc thù lĩnh vực hoạt động. Nếu khơng xác định đƣợc đúng nhóm chỉ tiêu cần rà dốt, thì q trình phân tích có thể gây lãng phí, thơng tin mang về cũng khơng có giá trị cao. Vì vậy việc nhận định cơ hội hay xác định nguy cơ chƣa thực sự sát với tình hình biến động của mơi trƣờng kinh doanh.
Cơng tác phân tích mơi trƣờng bên trong tổ chức đã huy động đƣợc sự tham gia phân tích của tồn bộ đội ngũ quản trị của nhà trƣờng.
Hầu nhƣ những số liệu, thông tin thu thập đã phản ánh phần nào hệ thống thông tin chính xác, tuy nhiên cũng chƣa thực sự đầy đủ khi phân tích về nguồn tài chính.
Nguồn tài chính là nguồn lực rất quan trọng để thực hiện các hoạt động của nhà trƣờng. Trong q trình phân tích, mới chỉ liệt kê giá trị các nguồn theo cơ cấu để xét khả năng đảm bảo thực hiện các mục tiêu và hoạt động chứ chƣa đánh giá phân tích cơ cấu, tỷ trọng nguồn vốn để biết khả năng tự chủ của nhà trƣờng và khả năng tài chính linh hoạt về vốn hay khơng.
Bên cạnh đó nhà trƣờng cũng nên quan tâm, xem xét các nguồn thông tin đánh giá chất lƣợng của một cơ sở giáo dục đào tạo thƣờng đƣợc sử dụng hiện nay để có thể củng cố đƣợc hệ thống chỉ tiêu đánh giá nội bộ toàn diện nhất.
Cơng tác phân tích và lựa chọn chiến lƣợc đã sử dụng những công cụ cần thiết, tuy nhiên chƣa thực sự đầy đủ.