(triệuTB) Thị phần %TB trả trước %TB 3G Viettel 73,22 51,30% 91,26% 31,88% MobiFone 38,58 27,03% 91,98% 16,10% VinaPhone 27,00 18,92% 91,08% 34,19% Vietnamobile 3,43 2,40% 98,71% 21,68% Gmobile 0,50 0,35% 99,90% 0,00% 2.5.1.3. Ma trận EFE
Qua việc phân tích mơi trường vi mơ và vĩ mơ tại Công ty 2 tác động đến hoạt động chăm sóc khách hàng tại khu vực được thể hiện qua ma trận EFE sau:
Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi của cơng tác chăm sóc khách hàng tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2
STT Yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Chính sách của chính phủ cho ngành 0,15 4 0,61 2 Hội nhập kinh tế (WTO, BTA, AFTA, TPP…) 0,07 2 0,14
3 Tăng trưởng kinh tế 0,10 3 0,30
4 Yếu tố kinh tế vĩ mô (tỷ giá, lãi suất, lạm
phát…) 0,06 2 0,12
5 Công nghệ phát triển 0,10 2 0,20
6 Tăng trưởng ngành 0,07 2 0,14
7 Mức độ cạnh tranh ngành dịch vụ viễn thông 0,17 4 0,67
8 Khách hàng trung thành 0,12 3 0,37
9 Sản phẩm thay thế 0,05 2 0,11
10 Thỏ a thuâṇ chia cướ c chuyển vù ng quố c tế
(roaming quốc tế)
0,10 2 0,21
Tổng cộng 1,00 2,86
(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)
Tổng số điểm quan trọng là 2,86 cho thấy MobiFone đạt mức trung bình khá so với giá trị trung bình là 2,5 trong việc nỗ lực theo đuổi để tận dụng các cơ hội có được từ mơi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. MobiFone xứng đáng với vị trí thứ 1 trong “top” nhà mạng di động tại TP.HCM.
a. Cơ hội
- Mơi trường chính trị, kinh tế, pháp luật của Việt Nam trong giai đoạn 2013 – 2015 được xem là ổn định và được cải thiện theo xu hướng hội nhập mở. Tăng trưởng kinh tế kéo theo đời sống của người dân được nâng lên, mật độ dân ở thành thị tăng nhanh nên dễ tiếp cận công nghệ viễn thông hiện đại liên tục được nâng cấp và cập nhật nhanh chóng,
- Cùng với việc nới lỏng điều tiết thị trường viễn thông, ngày càng nhiều các doanh nghiệp viễn thơng đa dạng hóa các dịch vụ để tăng năng lực cạnh tranh và nguồn thu mới.
- Lực lượng khách hàng trung thành đem lại nguồn doanh thu bền vững cho nhà mạng. Phân khúc khách hàng trung thành của MobiFone là đối tượng khách hàng doanh nghiệp với tỷ trọng tuy không lớn nhưng đem lại doanh thu rất cao.
b. Nguy cơ
Ngồi việc nhanh chóng tận dụng các cơ hội, MobiFone cũng cần lưu ý các nguy cơ từ thị trường để có các giải pháp phù hợp:
- Sự cạnh tranh trên thị trường viễn thông đã trở nên rất sôi động và quyết liệt nên ngoài việc tạo ra cơ hội mới thì cũng đem lại những thách thức khơng nhỏ đến các nhà mạng đó là sự cạnh tranh quyết liệt trong ngành,
- Việc thiếu quản lý chặt của các đơn vị chủ quản dẫn đến khuyến mại ồ ạt và chạy đua giảm giá cước dưới nhiều hình thức.
2.5.2. Mơi trường bên trong
a. Nguồn lực tài chính dành cho cơng tác chăm sóc khách hàng:
Chi phí CSKH là chi phí quan trọng thể hiện mức độ đầu tư của Công ty trong cơng tác nâng cao lịng trung thành của khách hàng đối với cơng ty. Trong cơ cấu chi phí của Cơng ty, chi phí CSKH chiếm tỉ trọng khá cao vì một hoạt động bán hàng mạnh mẽ, đầu tư hợp lý mới có thể thu hút giữ lại cho mình nhiều khách hàng. Trong những năm qua, MobiFone đã không ngừng gia tăng sự đầu tư cho hoạt động CSKH để giữ vững hình ảnh một thương hiệu MobiFone uy tín và chất lượng cao.
Bảng 2.7: Chi phí CSKH của Cơng ty 2 giai đoạn 2013 – 2015
TT Chỉ tiêu 2013 2014 2015 KH 2016
Chi phí CSKH (triệu đồng) 419.093 452.621 431.067 603.494
1 Vật liệu 12.818 13.844 13.184 18.458
TT Chỉ tiêu 2013 2014 2015 KH 2016
3 Chi bằng tiền khác cho CSKH 413 446 424 594
4 Chi nghiên cứu thị trường 11.486 12.405 11.814 16,540 5 Thanh tốn cước phí 164.977 178.175 169.691 237,567 Tổng chi phí (TCP KD) (triệu đồng) 1,307,215 1.540.051 1.407.336 1.604.184
Tỷ lệ CP CSKH/ TCP KD (%) 32,06 29,39 30,63 37,62
Tổng số thuê bao (1,000 TB) 6.195 6.521 7.518 8.495
CP CSKH/ 1 TB (đồng/ 1 TB) 66.854 64.782 53.515 71.041
(Nguồn: Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2, 2015)
Nhìn chung chi phí CSKH chiếm tỷ trọng cao trong tổng chi phí. Điều nay khẳng định sự quan tâm của Công ty đối với khách hàng. Tuy nhiên, do sự gia tăng số thuê bao rất lớn thì ngay lập tức chi phí CSKH/TB giảm đồng tốc qua các năm 2013 – 2015. Do vậy để đảm bảo hoàn thành kế hoạch doanh thu năm 2016 cần thiết phải đẩy mạnh chi phí cho cơng tác chăm sóc và duy trì khách hàng. Điều này càng cần thiết hơn khi cơ cấu TBTT không bền vững đang chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản phẩm MobiFone Công ty 2 tại năm 2015.
b. Nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng
Có rất nhiều yếu tố mang lại thành công cho MobiFone ngày hôm nay và tạo tiền đề cho phát triển trong tương lai; nhưng các yếu tố cạnh tranh cốt lõi nhất cũng như là năng lực hiện nay của MobiFone có thể kể ra đó là lực lượng nhân sự (đội ngũ lãnh đạo và nhân viên). Trên 85% cán bộ công nhân viên tốt nghiệp đại học và gần 10% tốt nghiệp thạc sĩ trở lên, độ tuổi lao động trong khoảng 40 - 60 tuổi chiếm đến hơn 65%.
Bộ phận
Theo trình độ Theo độ tuổi ThS trở lên Đại học Cao đẳng Tổng Từ 25 - dưới 30 Từ 30 - dưới 40 Từ 40 - dưới 60 Tổng Tổ QLHS 5 1 6 0 0 6 6 Tổ DVKH 10 0 10 0 7 3 10 Phòng CSKH 1 14 0 15 2 3 10 15 Đài 1090 4 24 3 31 1 7 23 31 Tổng 5 53 4 62 3 17 42 62 (Nguồn: Phịng tổ chức hành chính, 2015)
Điểm nổi bật trong lịch sử phát triển của MobiFone là đã có 10 năm (19/5/1995 – 19/5/2005) hoạt động theo hợp đồng hợp tác kinh doanh với (BCC) với tập đoàn Kinevik/Comvik (thụy Điển) một trong những hợp đồng có hiệu quả nhất tại Việt Nam. Thơng qua đó MobiFone đã tranh thủ được các nguồn lực quan trọng về vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý, kinh doanh, đào tạo nguồn nhân lực để xây dựng, vận hành mạng lưới và cung cấp dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam tạo ra được một đội ngũ nhân sự được đào tạo bài bản;
c. Nghiên cứu và phát triển
Liên tục triển khai các công nghệ mới. Đặc biệt, là hệ thống băng thông rộng 3G và đã có 40 trạm 4G LTE đáp ứng nhu cầu không giới hạn của khách hàng về xu hướng công nghệ thông tin.
Công nghệ BTS power saving vừa được đưa vào thử nghiệm giúp cho mỗi trạm phát sóng (BTS 3G) giảm điện năng tiêu thụ 2000kwh/năm tương đương với 17% mà không hề ảnh hưởng đến chất lượng mạng.
MobiFone đã hình thành một hệ thống các tổ chức nghiên cứu và sản xuất thiết bị, bao gồm Bộ phận nghiên cứu phát triển, một Cơng ty thiết kế có hợp tác nước ngồi một Công ty công nghệ trong nước..
d. Marketing sản phẩm
Như đã đề cập, dịch vụ 3G mang tính cạnh tranh cao về dịch vụ nội dung, nhưng hiện nay số lượng dịch vụ nội dung của MobiFone khơng có chênh lệch so với các đối thủ cạnh tranh, thậm chí là cịn yếu hơn với sự kém đa dạng và ít đầu tư, là doanh nghiệp theo sau trong việc tạo ra dịch vụ mới.
Chất lượng mạng của MobiFone chưa được đánh giá cao hơn đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Viettel, mạng của MobiFone chỉ hơn Viettel tại một số quận nội thành Thành phố Hồ Chí Minh.
Các hoạt động Marketing dịch vụ 3G của MobiFone cũng rất thưa thớt, các hoạt động quảng bá cũng kém rầm rộ hơn so với Vinaphone và Viettel. Hai nhà mạng này dùng Iphone như một công cụ Marketing hiệu quả cho thương hiệu 3G của mình, sự kết hợp giữa chất lượng tốt và nhiều sự lựa chọn về giá, dịch vụ đã khiến cho vị trí của Viettel và Vinaphone có phần cao hơn MobiFone (theo kết quả thống kê). Tuy nhiên, các chương trình khuyến mãi của MobiFone vẫn có tác dụng rất lớn nhằm thu hút khách hàng, 80% khách hàng biết được chương trình khuyến mãi này qua tin nhắn, các băng rơn, tờ bướm có tác dụng nhắc nhớ khách hàng về các chương trình này.
2.5.2.1. Ma trận IFE
Qua việc phân tích thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty 2, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu cùng với tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành. Hoạt động chăm sóc khách hàng Cơng ty 2 thể hiện qua ma trận IFE sau:
Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của cơng tác chăm sóc khách hàng tại Cơng ty dịch vụ MobiFone khu vực 2
STT Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Thương hiệu 0,14 4 0,58 2 Quy mơ phủ sóng 0,14 3 0,41 3 Dịch vụ GTGT 0,09 2 0,18 4 Dịch vụ khách hàng 0,11 4 0,42
5 Cấu trúc giá cước 0,06 3 0,19
6 Công nghệ 0,07 3 0,22
7 Truyền thông - marketing 0,07 2 0,13
8 Chi phí phân bổ cho cơng tác CSKH 0,10 3 0,31
9 Hệ thống phân phối 0,13 3 0,40
10 Trình độ chuyên môn, kỹ năngnghiệp vụ của đội ngũ chăm sóc khách hàng
0,08 3 0,25
Tổng cộng 1.00 3,09
(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)
Tổng số điểm quan trọng tổng cộng bằng 3,09 cao hơn hẳn so với mức trung bình (mức trung bình là 2,5) cho thấy MobiFone mạnh về nội bộ, mơi trường bên trong khá tốt, có nhiều điểm mạnh và ổn định. Điều này góp phần minh họa vị trí thứ nhất của MobiFone Công ty 2 trên chiếc bánh thị phần của các công ty viễn thông.
a. Điểm mạnh
- Ra đời đầu tiên trong lĩnh vực Thông tin di động nên có được uy tín và thương hiệu mạnh trên thị trường (những khách hàng muốn thể hiện đẳng cấp thì sử dụng mạng MobiFone, sử dụng đầu số cũ 090…, thể hiện là người sử dụng điện thoại lâu năm vì MobiFone là nhà cung cấp đầu tiên)
- Điểm nổi bật trong lịch sử phát triển của MobiFone là đã có 10 năm (19/05/1995 –19/05/2005) hoạt động theo hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển), một trong những hợp đồng có hiệu quả
nhất tại Việt Nam. Thơng qua đó, MobiFone đã tranh thủ được các nguồn lực quan trọng về vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý, kinh doanh, đào tạo nguồn nhân lực để xây dựng, vận hành mạng lưới và cung cấp dịch vụ TTDĐ. Nhờ đó, MobiFone đã liên tục nhận được bình chọn là nhà mạng có chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất tại Việt Nam.
b. Điểm yếu
Ngồi những điểm mạnh nổi bật trên, MobiFone cũng có 1 số điểm yếu nhất định như:
- Hệ thống dịch vụ chưa có được khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, dịch vụ GTGT tuy đa dạng nhưng chưa được khách hàng biết đến và sử dụng nhiều. Thậm chí lượng thuê bao data 3G của MobiFone chỉ đứng vị trí thứ 3 so với Vittel và Vinaphone.
- Truyền thông – marketing cũng là một hạn chế lớn của nhà mạng này khi mà phần lớn các chương trình khuyến mại thì khách hàng đều bị động khi tham gia, đồng thời lượng tin nhắn khuyến mại của MobiFone khá lớn dẫn đến việc gây khó chịu cho khách hàng và đặc biệt mặc dù giá cước của nhà mạng luôn giảm dần trong những năm gần đây nhưng MobiFone vẫn tạo ra hình ảnh của một nhà mạng dành cho đại gia.
Tóm tắt chương 2
Trong chương này, tác giả đã tiến hành phân tích, tìm hiểu các vấn đề sau:
- Tổng quan về TCT Viễn thông MobiFone và Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 2: Chức năng, nhiệm vụ, địa bàn hoạt động, qui mô tổ chức, lĩnh vực kinh doanh. Nhìn chung, ta thấy được mơ hình Cơng ty MobiFone rất lớn mạnh với 9 công ty khu vực trải dài hết các miền Tổ quốc. Trong đó, Cơng ty 2 ở TPHCM là khu vực lớn mạnh nhất của toàn TCT và so với tổng thị trường viễn thơng.
- Phân tích cấu thành dịch vụ cốt lõi, dịch vụ GTGT mà MobiFone cung cấp.
- Phân tích thực trạng CSKH tại Cơng ty 2: Trước, trong và sau khi cung cấp dịch vụ cùng với các đánh giá dựa trên số liệu kỹ thuật và khảo sát khách hàng để từ đó đánh giá cơng tác CSKH của cơng ty trên nhiều khía cạnh và nhiều chỉ tiêu để tìm ra các mặt cịn hạn chế để hồn thiện.
- Phân tích mơi trường kinh doanh: mơi trường vĩ mơ, vi mô, môi trường nội bộ để làm rõ những tác động đến công tác CSKH Công ty cũng như lợi thế và cả hạn chế so với đối thủ cạnh tranh. Tổng quát hóa với ma trận EFE và IFE.
Các kết quả đánh giá, phân tích trong chương 2 là cơ sở cho việc đưa ra giải pháp để hồn thiện cơng tác CSKH dịch vụ TTDĐ tại Cơng ty 2 được trình bày trong chương 3.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC CHĂM SĨC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 2
3.1. Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020
Với những thách thức cũng như cơ hội có được, mục tiêu định lượng của nghiên cứu đưa ra là các chỉ tiêu thị phần đạt mức 52% cũng như doanh thu tăng thêm 14% nhờ thực hiện các giải pháp mới và cụ thể như sau:
Bảng 3.1: Mục tiêu định lượng đến năm 2020
Chỉ tiêu ĐVT 2020
Doanh thu Tỷ đồng 10.622
Thị phần % 52%
3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác chăm sóc khách hàng
3.2.1. Hình thành giải pháp qua phân tích ma trận SWOT
Từ kết quả phân tích các yếu tố mơi trường kinh doanh và tình hình nội bộ như trên thì có thể rút ra được ma trận SWOT cho Công ty 2 như sau:
64
SWOT
O - Các cơ hội
1. Tình hình kinh tế - chính trị Việt Nam ổn định.
2. Tăng trưởng kinh tế kéo theo đời sống người dân nâng cao, sẵn sàng đón nhận cơng nghệ mới.
3. Phát triển các dịch vụ nội dung trên nền công nghệ mới 3G/4G.
4. Khách hàng ngày càng coi trọng về chất lượng dịch vụ, không quá coi trọng về giá.
5. Roaming quốc tế (thỏa thuận chia cước khi roaming quốc tế) giúp hữu dụng các nguồn lực nhà mạng.
6. Lực lượng khách hàng trung thành đem lại doanh thu cao và bền vững.
T - Các thách thức
1. Áp lực cạnh tranh trong ngành lớn nhưng tăng trưởng ngành có dấu hiệu chậm lại
2. Hội nhập kinh tê kéo theo doanh nghiệp mới vào thị trường 3. Chính sách nới lỏng điều tiết thị trường viễn thông nên khuyến mại ồ ạt.
4. Các sản phẩm thay thế trên nền tảng OTT phát triển nhanh chóng.
S – Điểm mạnh
1. Thương hiệu mạnh, thị phần lớn. 2. Quy mơ vùng phủ sóng rộng
3. Nhân sự được đào tạo bài bản, có kinh
Các giải pháp SO
S1,S5,S7+O2,O6,O7: Xây dựng chương trình chăm sóc khách hàng doanh nghiệp toàn diện.
Các giải pháp ST
S1,S4+T2: Đa dang hó a nhà cung cấp.
nghiệm.
4. Dịch vụ khách hàng chất lượng cao, được bình chọn nhà mạng CSKH tốt nhất nhiều năm liền. 5. Hệ thống phân phối mạnh. Nhiều phân khúc
khách hàng đặc biệt là phân khúc KHDN có tỷ trọng doanh thu cao.
6. Cập nhật cơng nghệ mới liên tục. 7. Chi phí chăm sóc khách hàng mạnh.
S3,S4+O3: Đầu tư cơng nghệ mới đón đầu thị trường.
S1,S6+O1: Đầu tư ra nước ngoài, mở rộng thị trường, tạo sự tăng trưởng.
ảnh và tăng cường công tác đào tạo đội ngũ nhân sự chăm sóc khách hàng
W- Điểm yếu
1. Truyền thông giá cước chưa tốt.
2. Sản phẩm, dịch vụ GTGT thiếu đa dạng. 3. Kênh cung cấp thông tin đến khách hàng nhiều
hạn chế trong khi các loại hình sản phẩm dịch vụ tăng
Các giải pháp WO
W1,W2 + O2,O4: Rà soát và thay đổ i chính sách sản phẩm cho kênh bán