6. Kết cấu của đề tài
3.2. Các đề xuất, kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công
Công ty TNHH Diệt mối và Khử trùng Hà Nội.
3.2.1. Đối với tuyển dụng lao động
Quá trình lựa chọn và tuyển dụng là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nhân lực của Công ty, tuyển chọn công khai và cơng bằng chắc chắn cơng ty sẽ tìm được lực lượng lao động có trình độ đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Để đạt được hiệu quả cao hơn trong kinh doanh, Công ty cần nâng cao chất lượng tuyển dụng theo nội dung sau đây:
- Tổ chức tuyển dụng lao động một cách rõ ràng và công khai, khi phỏng vấn trực tiếp các ứng viên, tùy vào đặc điểm cơng việc của vị trí cần tuyển mà cán bộ phỏng vấn sẽ đưa ra các câu hỏi sao cho thu thập được nhiều nhất thông tin có liên quan đến khả năng năng lực của người lao động. Công tác tuyển dụng cần được thực hiện qua hội đồng tuyển dụng của Cơng ty tránh tình trạng ưu tiên cho người quen khơng có đủ năng lực, trình độ chun mơn vào làm việc. tổ chức tuyển dụng cần tuân thủ các bước:
+ Chính thức quyết định tuyển người; + Quảng cáo tuyển dụng;
+ Nhận xét kiến thức, trí thơng minh, cá tính qua phỏng vấn trực tiếp; + Kiểm tra kỹ các dữ liệu có được;
+ Trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng;
+ Khám sức khỏe và đánh giá mức độ phù hợp với công việc; + Thông báo kết quả tuyển.
Để thực hiện được địi hỏi Cơng ty phải có kế hoạch nhân lực chi tiết, chính xác được xây dựng trên những nguồn thơng tin đầy đủ về tình hình thực tế của nguồn nhân lực hiện tại của Công ty.
- Khi hoạch định và thực thi chính sách tuyển dụng cần xét đến các nguồn nhân lực sau:
+ Những người tốt nghiệp các trường lớp được đào tạo bài bản, có trình độ chun mơn phù hợp với u cầu các vị trí cơng việc.
+ Những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ theo thơng báo tuyển dụng.
+ Những người được tổ chức đào tạo ngay tại doanh nghiệp và số người được doanh nghiệp cử đi đào tạo ở các trường quay về.
Tuy nhiên, để khắc phục những hạn chế, bất cập trong những năm qua, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực việc thi tuyển của Công ty cần tuân thủ các chặt chẽ các yêu cầu sau:
+ Tuyển dụng đúng người có trình độ chun mơn cần tuyển trên cơ sở nhu cầu cơng việc, bố trí đúng việc, đúng vị trí cịn thiếu.
+ Thực hiên đầy đủ nguyên tắc bình đẳng trong thi tuyển, xét tuyển, đảm bảo công bằng, dân chủ, công khai và cân bằng được cơ cấu giới tính trong Cơng ty.
+ Đổi mới nội dung thi tuyển, phần thi nghiệp vụ phải bám sát với trình độ chun mơn nghiệp vụ cần tuyển.
Chính sách tuyển dụng phải đảm bảo thu hút người tài cho Công ty, không chỉ xét đến yêu cầu cơng việc đối với người thực hiện mà cịn xét đến các yêu cầu của bản thân người lao động như là: yêu cầu về trình độ cần có, giới tính, tình trạng sức khỏe. Và phải đảm bảo thu nhập cho người lao động; đảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ chun mơn nghề nghiệp. Ngồi ra, Cơng ty có thể tuyển đặc cách những người tốt nghiệp đại học đúng ngành nghề mà Công ty đang cần loại giỏi, loại xuất sắc hoặc thạc sỹ và hỗ trợ thêm cho các đối tượng này bằng việc trích 3% quỹ lương để lập quỹ thu hút lao động có trình độ cao.
Thực tế cho thấy Cơng ty vẫn chưa có một chính sách thu hút, sử dụng, đãi ngộ thoả đáng để tận dụng hết năng lực của nguồn nhân lực chất lượng cao làm động lực phát triển cho Cơng ty.Vì vậy, Cơng ty cần phải chú trọng hơn đến những chính sách
đãi ngộ tồn diện, từ lương, các khoản phúc lợi đến các cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt… Bên cạnh đó, cần phải tiếp tục xây dựng các chính sách động viên khác như khen thưởng những nhân viên đạt thành tích xuất sắc, cung cấp các chương trình bảo hiểm y tế tồn diện, chế độ nghỉ dưỡng bổ sung, xây dựng mơi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh… nhằm giúp người lao động cân bằng giữa cơng việc và cuộc sống gia đình.
3.2.2. Đối với cơng tác phân công và sử dụng lao động
Trong việc xác định nhu cầu, Công ty TNHH Diệt mối và Khử trùng Hà Nội cần quan tâm đến việc phân tích cơng việc vì từ sự phân tích này cho ta thấy rõ yêu cầu công việc cũng như yêu cầu đối với người thực hiện. Phân tích cơng việc cho thấy khả năng đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại của Công ty để từ đó xác định nhu cầu một cách chính xác, đưa ra các chiến lược đào tạo cho phù hợp. Từ đó, có thể đưa ra những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các vấn đề và kĩ năng đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho cơng việc.
Chuyển đổi lao động từ các vị trí khơng phù hợp sang các vị trí cơng việc mà người lao động có trình độ chun mơn, nhằm giảm thiểu số lượng lao động làm việc trái ngành, trái nghề. Hiện nay, với chiến lược kinh doanh mở rộng hơn, việc luân chuyển nhân viên giữa các phòng ban hoặc cùng phòng ban với nhau là cơ hội để trang bị thêm những kiến thức, kỹ năng phát triển vho người lao động. Việc luân chuyển sẽ tạo cơ hội cho các CBNV đó được thể hiện bản thân mình, được sử dụng tất cả các kiếnthức về chuyên môn, nghiệp vụ, những kỹ năng trong quá trình làm việc một cách hiệu quả nhất.
Chuyển dịch và bổ sung thêm lao động nữ vào các hoạt động quản lý kinh doanh của Công ty để tạo ra một mơi trường làm việc hồn thiện và cân bằng hơn.
3.2.3. Đối với công tác đào tạo, nâng cao năng lực chuyên môn của người lao động
Công ty cần xây dựng chiến lược đào tạo, đào tạo lại về chuyên môn kỹ thuật, ngoại ngữ và quản lý kinh tế dài hạn cho tồn Cơng ty. Cơng bố, cơng khai tiêu chuẩn, lĩnh vực đào tạo và mức hỗ trợ của Công ty. Với những người không nằm trong danh sách tuyển chọn, nhưng nếu tự thu xếp đi học nâng cao thì Cơng ty phải định hướng về chuyên ngành đào tạo cho phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty và hỗ trợ kinh phí ở mức hợp lý. Mức hỗ trợ cao hay thấp tùy thuộc vào kết quả học tập của từng người. Ưu tiên cho những cán bộ trẻ, có năng lực được tham gia các chương trình đầu tư nước ngồi, tạo điều kiện để họ có cơ hội tiếp xúc, thăm quan, làm việc với các chun gia nước ngồi. Cơng ty rà soát lại lực lượng lao động để phân loại và lên chương trình đào tạo. Chuẩn bị nguồn kinh phí cần thiết, có chính sách đãi ngộ thoả đáng cho người đi đào tạo.
Chọn lọc đối tượng đào tạo trên cơ sở bảng đánh giá hồn thành cơng việc của từng CBNV và phải đảm bảo chọn đúng người, đúng mục đích, đúng yêu cầu với hiệu quả cao và kịp thời. Người ở vị trí nào chưa đáp ứng, người nào có tiềm năng thăng tiến, có nhu cầu có thể cất nhắc vào kế hoạch đào tạo của Công ty.
Xây dựng kế hoạch đào tạo trung và ngắn hạn đảm bảo các yêu cầu về kế hoạch đào tạo khi triển khai thực hiện:
+ Đào tạo đúng người, đúng việc;
+ Mọi CBNV dù ở vị trí cơng tác nào thì cũng phải qua đào tạo chun mơn cơng tác đó;
+ Trong quá trình cơng tác, cán bộ làm cơng tác quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ phải ít nhất qua một lớp nâng cao chun mơn nghiệp vụ;
+ Sau khóa bồi dưỡng, nâng cao, nhân viên phải chứng tỏ được năng lực của mình qua ứng dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc tại cơ sở.
Xây dựng các chương trình đào tạo quản lý theo hướng tiêu chuẩn hóa cán bộ, có tính bắt buộc với các chức danh, sát với yêu cầu công việc của mỗi CBNV cũng như của tồn Cơng ty trong hiện tại cũng như tương lai.
Đẩy mạnh kiểm tra hiệu quả sau đào tạo, tổ chức các chương trình thi, kiểm tra một số chức danh theo định kỳ, trên cơ sở đó, đánh giá chất lượng của các chương trình đào tạo, bồi dưỡng của tồn Cơng ty nhằm cải tiến, điều chỉnh để không ngừng nâng cao.