Loại trung gian Chiết khấu cố định Chiết khấu thưởng
Trên 800 5% 3%
500 – 800 5% 2%
300 - 500 5% 1%
Dưới 300 5% -
(Nguồn phòng kinh doanh)
- Tiếp đến là tiêu chí lượng hàng tồn kho. Tồn kho chuẩn được công ty ấn định cho từng sản phẩm mỗi tháng trước ngày 1 hàng tháng. Dựa vào báo cáo hàng tồn của các trung gian về công ty vào cuối mỗi tháng. Tồn kho hàng tháng chuẩn được xem là đạt thưởng. Các thành viên mà có tồn kho đạt chuẩn sẽ được tính điểm A và các thành viên cịn lại sẽ khơng được tính điểm thưởng.
2.3.6 Đánh giá hiệu quả chính sách kênh phân phối
Cơng tác kiểm tra và đánh giá cho thấy hiệu quả hoạt động của chính sách kênh phân phối của công ty được thực hiện khá tốt. Chính sách kênh phân phối của cơng ty đối với mặt hàng thực phẩm tại thị trường Hà Nội đã đem lại cho cơng ty những thành cơng nhất định.
Chính sách kênh phân phối của cơng ty góp phần làm tăng tốc độ chu chuyển hàng hóa trong kênh, thu hồi vốn nhanh hơn với các chính sách rõ ràng trong thanh tốn, 65% đánh giá tốt về chính sách kênh phân phối của cơng ty và chỉ có 35% là nên có hoạt động điều chỉnh.
Qua số liệu phòng kinh doanh để đánh giá và lựa chọn được các thành viên đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần xác định các tiêu chuẩn đánh giá để lựa chọn các thành viên thông qua.
2.4 Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu đánh giá thực trạng
2.4.1 Thành công
- Công ty đã cơ bản xây dựng được hệ thống phân phối theo mục tiêu đã xác định. Hệ thống phân phối của công ty khá đa dạng về kiểu kênh, về loại trung gian trong kênh. Công ty không chủ chương dàn trải hoạt động phân phối trên nhiều thị trường, không mời mọi trung gian vào làm thành viên kênh mà sử dụng hình thức phân phối chọn lọc để định vị nhóm khách hàng và kiểm sốt chi phí.
- Hệ thống kênh phân phối đã đưa sản phẩm công ty tiếp cận với người tiêu dùng có nhu cầu. Thơng qua kênh phân phối khác nhau, sản phẩm của công ty được đưa tới gần người tiêu dùng hơn, không những thức đẩy hoạt động tiêu thụ mà cịn nâng cao uy tín, hình ảnh cơng ty trong tâm trí khách hàng.
- Về quản trị kênh phân phối của công ty: Công ty đã chú trọng thực hiện các chính sách khuyến khích thành viên kênh, nhận thức tầm quan trọng của hệ thống thông tin trong quản lý kênh. Cơng ty đã có những chính sách ưu đãi nhất định nhằm thúc đẩy hoạt động của các thành viên kênh như chiết khấu đối với trung gian mua với số lượng lớn, tạo sự liên kết giữa các thành viên kênh với cơng ty. Bên cạnh đó, thành viên kênh ln được cơng ty hỗ trợ về tìm hiểu sản phẩm, gia hạn thời gian thanh toán một cách linh hoạt.
- Cùng với đó, việc tổ chức dịng lưu chuyển kênh phân phối của công ty hiện nay đã làm khá tốt. Dịng vận chuyển hàng hóa từ cơng ty tới các thành viên kênh được đáp ứng kịp thời số lượng mặt hàng trên thị trường. Dịng thanh tốn, dịng thơng tin và dòng xúc tiến thương mại đã có sự kết hợp giữa cơng ty và các thành viên trong kênh phân phối.
Bên cạnh những thành cơng đạt được thì hệ thống kênh phân phối của cơng ty vẫn cịn nhiều thiếu xót và hạn chế sau:
-Số lượng thành viên trong kênh cịn ít, mức độ bao phủ thị trường thấp, chỉ tập trung ở nội thành Hà Nội và một số huyện ngoại thành (khu vực Hà Nội I) trong khi các khu vực thị trường tại khu vực Hà Nội II chưa được quan tâm tới.
- Hoạt động liên kết phối hợp giữa cơng ty và các thành viên kênh cịn chưa được chặt chẽ và có sự gắn kết lợi ích với nhau.
- Hoạt động quan tâm và khuyến khích tới các thành viên kênh chủ yếu tập trung trên nội thành Hà Nội mà chưa chú trọng tới các huyện ngoại thành, chưa tạo cho các đại lý bán lẻ niềm tin vào công ty. Làm cho các đại lý phải cân nhắc khi nhập và bán các sản phẩm của cơng ty. Cùng với đó, có một số trung gian hoạt động chưa hiệu quả và thái độ hợp tác chưa thực sự tốt, chưa có sự phối hợp giữa các trung gian, cịn nghĩ đến lợi ích riêng tư của mình, chưa chú trọng việc thống nhất trong hoạt động vì mục tiêu chung của cơng ty.
- Trong đánh giá thành viên kênh: Mặc dù công ty đã đưa ra những chỉ tiêu, tiêu chuẩn được trung gian đánh giá khá hợp lý nhưng trong q trình đánh giá cơng ty chỉ dựa trên doanh số theo năm và lượng hàng tồn kho của từng trung gian phân phối để đánh giá chứ chưa có sự giám sát theo dõi kiểm tra để hoạt động đánh giá kênh đạt hiệu quả tối ưu.
- Hoạt động nghiên cứu thị trường của cơng ty hầu như rất ít, chưa có sự kết hợp giữa phòng kinh doanh và hoạt động phân phối.
2.4.3 Nguyên nhân
2.4.3.1 Nguyên nhân khách quan
- Cường độ cạnh tranh trong ngành đang diễn ra rất gay gắt, trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn mạnh, với mạng lưới kênh phân phối dày đặc, ảnh hưởng trực tiếp đến hệ thống kênh phân phối của công ty
- Cơ sở hạ tầng của nhà nước chưa thực sự phát triển đồng bộ gây khó khăn cho cơng ty trong việc vận chuyển hàng hóa.
2.4.3.2 Nguyên nhân chủ quan
Các hoạt động quản lý kênh khơng được chun mơn hóa dẫn tới hiệu quả khơng cao là do cơng ty chưa có phịng Marketing riêng. Hoạt động marketing chưa được
chuyên biệt hóa, chưa có chiến lược marketing làm cơ sở xây dựng chương trình phân phối.
Điều này dẫn đến một hệ quả khác là khơng có cán bộ chun mơn phụ trách các hoạt động marketing nói chung và phân phối nói riêng. Các cán bộ phải kiêm nhiệm q nhiều cơng việc, vì thế họ khơng thể tập trung vào những công việc đặc thù riêng của phân phối như nghiên cứu thị trường và nhu cầu thành viên kênh, thiết kế kênh phù hợp, quản lý kênh. Với môi trường làm marketing như vậy, các cán bộ chỉ được khuyến khích làm sao để hồn thành các mục tiêu thiêu thụ xác định trong ngắn hạn.
Cuối cùng nguồn tài chính hạn hẹp của cơng ty khơng cho phép công ty làm marketing chuyên nghiệp hay thuê chuyên gia Marketing tư vấn. Tổ chức kênh phân phối dài và rộng sẽ địi hỏi một khoản đầu tư lớn khơng những tài chính mà cịn nhân lực - những điều kiện mà cơng ty hiện nay không thể đáp ứng được. Cũng do đó mà cơng ty hạn chế các hoạt động lưu kho, quảng cáo và xúc tiến.
CHƯƠNG 3 : ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VỚI PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH KÊNH PHÂN PHỐI MẶT HÀNG THỰC PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH
DOANH VÀ CHẾ BIẾN THỰC PHẨM HÀ NỘI TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI 3.1 Dự báo các thay đổi hoặc triển vọng của các yếu tố môi trường , thị trường của công ty và phương hương hoạt động của công ty trong thời gian tới
3.1.1 Dự báo triển vọng của môi trường, thị trường, khách hàng đối với hàng thựcphẩm của công ty cổ phần kinh doanh và chế biến thực phẩm Hà Nội trên địa bàn Hà phẩm của công ty cổ phần kinh doanh và chế biến thực phẩm Hà Nội trên địa bàn Hà Nội
Công ty cổ phần kinh doanh và chế biến thực phẩm Hà Nội có các cửa hàng thực phẩm và đại lý phân phối chủ yếu ở các quận trong nội thành. Hà Nội được mở rộng hơn gấp 4 lần so với trước cũng là thách thức với công ty khi mở rộng thêm thị trường. Ngồi ra cịn các tỉnh phía Bắc thị trường thực phẩm cũng khá phong phú và đa dạng. Công ty cần tận dụng điều này phát triển nhanh hệ thống phân phối của mình tới các khu vực mới.
Cùng với đó là các hãng cạnh tranh ln khơng ngừng tìm lợi thế cạnh tranh, gây sức ép cạnh tranh với cơng ty và hệ thống kênh.
Vì vậy, cơng ty cần phát triển chính sách kênh phân phối hợp lý, hiệu quả để giữ vững vị thế của mình trên thị trường.
3.1.2 Mục tiêu và phương hướng phát triển chính sách kênh phân phối của cơng tytrong thời gian tới cho mặt hàng thực phẩm của công ty cổ phần kinh doanh và chế trong thời gian tới cho mặt hàng thực phẩm của công ty cổ phần kinh doanh và chế biến thực phẩm Hà Nội tại thị trường Hà Nội
3.1.2.1 Mục tiêu
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh đang có nhiều biến động phức tạp và cường độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng tăng mạnh, bằng những kinh nghiệm và thành công và những bài học rút ra từ hoạt động kinh doanh của mình, cơng ty đã định hướng phát triển trong thời gian tới được phản ánh trong các mục tiêu sau: