CHƯƠNG 1 : MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công
3.2.1. Nhóm giải pháp đối với công tác tuyển dụng lao động
Hiện nay tại cơng ty đã ban hành quy trình tuyển dụng, tuy nhiên trên thực tế việc áp dụng này cịn mang tính cứng nhắc và khơng mang lại một phong cách mới và có thể bỏ qua cơ hội để tuyển dụng được những ứng viên tài năng. Như vậy, để có thể thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng tạo cơ hội thuận lợi cho việc tuyển dụng được những ứng viên giàu tiềm năng nhất, phù hợp với yêu cầu cơng việc. Cơng ty Elimo cần phải đa dạng hóa nguồn tuyển chọn từ nguồn cán bộ bên trong công ty và thị trường lao động bên ngồi.
Cơng ty cần tổ chức tiến hành thi tuyển theo các quy định đã xây dựng và ban hành. Do đặc thù cơng việc địi hỏi sự chun mơn và hàm lượng chất xám cao nên công ty cần ưu tiện lựa chọn các ứng viên có năng lực tốt nghiệp khá, giỏi, năng động và có nhiệt huyết. Để thu hút các ứng viên này, ngồi việc đăng tải thơng tin tuyển
dụng rộng rãi trên các phương tiện đại chúng, công ty cần chủ động liên hệ với các trường đại học để được giới thiệu sinh viên khá, giỏi có năng lực và trực tiếp gặp gỡ và trao học bổng cho các sinh viên có thành tích học tập xuất sắc.
Tuy nhiên để khắc phục những hạn chê, bất cập trong những năm qua, nhằm nâng cao CLLNNL thì cơng ty thực hiên việc thi tuyển tuân thủ chặt chẽ những yêu cầu sau:
- Tuyển dụng đúng người có trình độ chun mơn trên cơ sở nhu cầu cơng việc, bố trí đúng việc, đúng vị trí cịn thiếu
- Thực hiện đầy đủ nguyên tắc bình đẳng trong thi tuyển, xét tuyển, đảm bảo công bằng, dân chủ, công khai từ khâu lập kế hoạch cũng như đến tổ chức thực hiện thi tuyển
- Thực hiện đúng mục tiêu của thi tuyển là lựa chọn trong số những người dự thi đạt kết quả và lấy người có tổng số điểm cao đến thấp cho đến hết chỉ tiêu cần tuyển. Muốn vậy, số người đưa đi dự thi phải nhiều hơn số lượng cần tuyển để đảm bảo nguyên tắc đấu loại.
- Đổi mới nội dung thi tuyển, phần thi nghiệp vụ phải đảm bảo sát với trình độ chun mơn nghiệp vụ cần tuyển.
Cụ thể hơn, để xây dựng được quy trình tuyển dụng khoa học, phù hợp với yêu cầu phát triển NNL trong tình hình mới thì cơng ty cần tiến hành:
Một là cần thực hiện công khai công tác tuyển chọn, các chỉ tiêu tuyển chọn phải được xây dựng cụ thể, rõ rang, minh bạch; quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, cụ thể, quy củ.
Hai là quá trình tuyển dụng có thể được xây dựng theo những giải pháp sau: -Chuẩn bị những bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh
-Không liệt kê các yêu cầu trong quảng cáo tuyển dụng, thay vào đó, hãy mơ tả những cơ hội.
-Huấn luyện người làm công tác tuyển dụng làm việc với những người giỏi nhất. -Định hướng và theo dõi nhân viên
3.2.2. Nhóm giải pháp đối với cơng tác đào tạo, chuyên môn, tay nghề của người lao động
Công tác đào tạo, chun mơn, tay nghề có vai trị vơ cùng quan trọng, việc nâng cao chất lượng đào tạo luôn là một nhu cầu thiết yếu của mọi tổ chức. Tuy nhiên, dưới những thách thức trong nâng cao CLNNL, công tác đào tạo cần phải có những giải pháp tích cực hơn để vượt qua những thách thức, đạt được mục tiêu đào tạo đã đặt ra, có được NNL có chất lượng đáp ứng yêu cầu công việc.
Công ty luôn xác định nâng cao CLNNL bằng các phương thức khác nhau nhằm nâng cao năng lực nội tại của cơng ty. Các chương trình đào tạo chất lượng cao hỗ trợ cán bộ nhân viên trong suốt q trình hồn thiện bản thân và thăng tiến trong sự nghiệp. Cán bộ nhân viên dù đang ở bất kỳ vị trí nào ln được xem xét để tham gia vào chương trình đạo tạo phù hợp. Bằng việc lên kế hoạch xây dựng một trung tâm đào tạo với chiến lược đào tạo tổng thể đảm bảo cán bộ công nhân viên của công ty đều đáp ứng đầy đủ các kiến thức kỹ năng cần thiết cho sự phát triển trong tương lai.
3.2.2.1. Xây dựng bằng khảo sát đánh giá chương trình đào tạo
Ta cần xây dựng bảng khảo sát đánh giá chương trình đào tạo để từ đó lấy thơng tin tổ chức cho các khóa học tiếp theo, cũng như tổ chức khóa học mới theo nhu cầu đề xuất của các bên.
Sau khi thu được kết quả của bảng khảo sát ta sẽ xây dựng một chương trình đào tạo hiệu quả như sau:
Xác định nhu cầu đào tạo để phát triển NNL: Nhu cầu đào tạo đặt ra khi nhân viên cần củng cố, chuẩn bị kiến thức, kỹ năng để đáp ứng được nhu cầu công việc trong tương lai. Phân tích nhu cầu đạo tào bao gồm: phân tích quy mơ, tổ chức của công ty trong giai đoạn tiếp theo, kể hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, kế hoạch quy hoạch cán bộ cao cấp.
Xác định và phân tích nhu cầu đào tạo là bước phải tiến hành trước tiên để có một chương trình đào tạo hiệu quả. Đây là việc vơ cùng quan trọng để đảm bảo phát huy được nhiệm vụ phát triển NNL trong tương lai, đảm bảo chương trình đào tạo là lấy “học viên là trung tâm”.
3.2.2.2. Xác định xu hướng phát triển của nhân viên
Dữ liệu này dùng để theo dõi xu hướng phát triển của nhân viên chủ chốt và có hướng đào tạo phát triển lên cấp cao hơn. Nếu nhân viên có xu hướng sang bên phải thì phát triển theo hướng quản lý. Nếu phát triển sang bên trái thì phát triển theo hướng chuyên gia. Những hướng phát triển của nhân viên được xác định cụ thể để từ đó xây dựng phương pháp đào tạo hiệu quả phù hợp.
3.2.2.3. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Cơng ty phải xây dựng một chương trình đào tạo có tình thường xun và cập nhận từ cấp quản lý lãnh đạo đến các bộ phận, chương trình gồm có các bài học và môn học cập nhận những khoa học tiên tiến nhất. Tránh việc chương trình được xây dựng q lâu khơng xây dựng lại. Cơng ty cịn nên mở rộng các lớp đào tạo tin học, ngoại ngữ, nâng cao kỹ năng sử dụng tin học, ngoại ngữ cho các nhân viên trong cơng ty.
Định hướng xây dựng chương trình đào tạo theo nguyên tắc giỏi một nghề, biết nhiều nghề, điều này sẽ giúp cho người lao động tránh được nhàm chán khi làm việc.
Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, cơng ty nên chọn phương pháp phù hợp với tình hình cơng ty.
- Đào tạo tập trung: Định hướng vào việc cung cấp một cách nhanh nhất và hệ thống quản lý cho doanh ngiệp, chủ yếu phục vụ các cán bộ quản lý và kỹ thuật trung cao cấp, các khóa đào tạp được tổ chức định kỳ hàng tháng theo các nội dung đã được lập kế hoạch.
- Đào tạo tại chỗ: Định hướng vào việc rèn luyện các kỹ năng của các cán bộ quản lý và kỹ thuật nhằm giải quyết một nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp.
- Đào tào từ bên ngồi: Chương trình đào tạo này được thực hiện tại các cơ sở đào tạo ngoài như trường học, trung tâm đào tạo, kiến thức đào tạo theo cách tiếp cận này tương đối chung và rộng lớn, chi phí đào tạo theo phương pháp này tương đối thấp.
3.2.2.4. Lựa chọn phương tiện, thực hiện việc đào tạo
Phương tiện đào tạo là một nhân tố tác động tới tâm lý học tập của học viên, phương tiện được chuẩn bị tốt, đầy đủ sẽ có tác dụng kích thích học viên học tập, nâng cao chất lượng khóa học. Cơng ty nên đầu tư trang thiết bị, tài liệu tốt cho việc đào tạo, các tài liệu phải được tiêu chuẩn hóa, bao gồm tài liệu giảng dạy, tài liệu học tập, tài liệu tham khảo, nghiên cứu. Bên cạnh đó, đội ngũ giảng dạy phải là đội ngũ giảng viên đa chuyên môn, được đào tạo cơ bản trong và ngồi nước, có nhiều kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực xây dựng thương mại.
Tổ chức thực hiện đào tạo là việc quyết định sự thành công của công tác đào tạo, hôị đồng đào tạo của công ty phải thường xuyên kiểm tra đơn đốc các phịng ban thực hiện nghiêm túc chương trình đào tạo. Tăng cường hệ thống thông tin trong công ty, đặc biệt các kênh thơng tin phản hồi từ phía người lao động đối với cơng tác đào tạo.
3.2.2.5. Đánh giá kết quả đào tạo
Để đánh giá kết quả đào tạo có hiệu quả, cán bộ làm cơng tác đào tạo phải hiểu thế nào là nguồn lực có chất lượng cao, từ đó có cơ sở đánh giá tốt. Sau đây em xin đưa ra một số cách đánh giá chất lượng đào tạo như sau:
-Đánh giá nhận thực của học viên: Cần được đánh giá thường xuyên ngay khi và sau đào tạo, đánh giá liên tục qua các bài kiểm tra lý thuyết và thực hành sẽ giúp giáo viên và học viên có thể rút ra những hạn chế, để khắc phục khuyết điểm ngay khi học.
-Đánh giá thơng qua lượng hóa các yếu tố kinh tế: Năng suất, chất lượng cơng trình, thực hiện an tồn lao động. Cơng việc dựa trên việc xây dựng và lượng hóa chất lượng của đào tạo thông qua các yếu tố khác dựa trên các hàm kinh tế về thời gian, chi phí… Bên cạnh đó, cịn đánh giá hiệu quả đào tạo bằng thống kê kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.
-Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua khảo sát điều tra thực tế bảng hỏi. Đây là cách đánh giá sẽ cho kết quả chính xác, nó cho biết tâm tư nguyện vọng của người lao động, học viên về mọi vấn đề của chương trình đào tạo cũng như đánh giá hiệu quả đối với từng học viên.
3.2.3. Nhóm giải pháp đối với cơng tác phân cơng lao động
Một giải pháp quan trọng khơng kém chính là bố trí, sử dụng lao động một cách thích hợp tại các bộ phận, phịng ban.
Bố trí công việc hợp lý, khoa học là một động lực thúc đẩy nhân viên vận dụng được khả năng trí tuệ của họ vào cơng việc mà họ đang đảm nhiệm.
-Cần xem xét, đánh giá trình độ chun mơn của nhân viên, xem những người nào phù hợp với những công việc gì, từ đó bố trí đảm bảo “đúng người, đúng việc, đúng chỗ và đúng lúc”.
-Việc bố trí nhân viên cho các bộ phận của cơng ty phải căn cứ vào tình hình thực tế về cơng việc, trách nhiệm của bộ phận đó. Cần bố trí sao cho khối lượng cơng việc của mỗi cá nhân đảm đương phù hợp với khả năng thực tế của họ.
-Bố trí sắp xếp nhân viên làm việc ở các bộ phận cùng tính cách, cùng tâm lý vào một nhóm làm việc, lúc đó họ phải thúc đẩy nhau làm việc, cùng kết hợp, trao đổi để hồn thiện cơng việc.
-Trên cơ sở đánh giá trình độ nhân viên thì cần mạnh dạn giao việc cũng như quyền hạn và trách nhiệm để họ có thể độc lập tự chủ trong cơng việc,
3.2.4. Nhóm giải pháp đối với chế độ lương, thưởng, đãi ngộ và phúc lợi củangười lao động người lao động
Cơng ty cần xây dựng các chính sách đãi ngộ cơng bằng và cạnh tranh trong công ty nhằm hướng tới các mục tiêu sau:
- Thu hút và gìn giữ nhân tài những người có thể đóng góp quan trọng cho sự lướn mạnh trước mắt và lâu dài
- Đề cao văn hóa làm việc hiệu quả, sáng tạo và chú trọng đến khách hàng
- Đảm bảo đãi ngộ xứng đáng những nhân viên xuất sắc và kiểm soát chặt chẽ những nhân viên không đạt yêu cầu cơng việc
- Hình thành chính sách phúc lợi cạnh tranh so với các tổ chức khác trên thị trường giúp khẳng định những giá trị cốt lõi và thương hiệu nhân viên.
3.2.4.1. Chính sách lương
Hiện nay, mức lương của công ty cịn thấp so với thị trường, khơng có sức hút giữ chân người tài. Vì vậy, cơng ty nên có những kế hoạch khảo sát lương trên thị trường, các tổ chức cùng lĩnh vực, tổ chức phát triển, khảo sát lấy ý kiến của nhân viên đồng thời thường xuyên cập nhận thông tin, các quy điịnh, các văn bản pháp quy của
Nhà Nước như: quy điịnh về tiền lương tối thiểu, tổng quỹ lương, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế… để từ đó có những điều chỉnh nhằm xây dựng một quy chế trả lương công bằng, phù hợp.
Công ty nên xem xét một số yếu tố như: mặt bằng lương chung của xã hội trong ngành và khu vực, quy định của pháp luật, chính sách phát triển nhân lực của cơng ty… Cơng ty có thể điều chỉnh mức lương, thưởng trợ cấp tăng lên một mức hợp lý nào để tăng tính cạnh tranh, khả năng giữ chân nhân viên và tạo động lực cho họ hăng say làm việc khi được trả cơng xứng đáng. Ví dụ tăng mức lương cơ bản, tăng trợ cấp, phụ cấp…
3.2.4.2. Chính sách thưởng
Hiện các khoản tiền thưởng của cơng ty chủ yếu mang tính chất cào bằng, trừ bộ phận kinh doanh được thưởng theo kết quả kinh doanh. Đây là hạn chế, không thúc đẩy lao động làm việc. Mức lương thưởng các ngày lễ tết cịn thấp so với các cơng ty cùng ngành trên thị trường. Có thể ban hành chính sách có q nhân các ngày lễ như :2/9, 30/4; 1/5; 20/10… so với trước đây chưa có. Vì vậy, cơng ty cần nâng cao mức thưởng, kịp thời là một hành động tích cực góp phần nâng cao thành tích nhân viên, gắn liền phần thưởng với thành tích.
Mỗi khi nhân viên nào có một đóng góp lớn cho tổ chức thì phải thưởng và tun dương ngày sau đó chứ khơng phải chờ đến dịp cuối năm, thưởng một cách đồng loạt. Điều nay khiến cho nhân viên, người tài cảm thấy hãnh diện, cảm thấy được quan tâm, tơn trọng, hơn hết là họ thấy mình có vai trị quan trọng đối với tổ chức. Công ty cần xây dựng một hội đồng đánh giá có trình độ cao, trung thực và khách quan, đánh giá đúng năng lực, thành tích làm việc của nhân viên để có những đãi ngộ tài chính phù hợp. Tiêu chuẩn đánh gía phải rõ rang, công khai.
3.2.4.3. Chăm lo đời sống, nâng cao thể lực cho người lao động
Xây dựng bếp ăn tập thể thay vì trả trợ cấp ăn trưa. Khảo sát và lên thực đơn thay đổi theo tháng.
Thực hiện khám bệnh định kỳ bắt buộc với tất cả người lao động đặc biệt là đội ngũ công nhân sản xuất, lao động trực tiếp.
Tăng cường các hoạt động truyền thống, giáo dục thực hiện nội dung về an toàn lao động, sức khỏe lao động cho tồn cơng ty. Thực hiện các biện pháp tuyên truyền, nâng cao nhận thức của người lao động trong việc tự bảo vệ sức khỏe cho bản thân bằng việc cung cấp các kiến thức về dinh dưỡng hàng ngày, chế độ chăm sóc sức khỏe hợp lý, phát động phong trào thể dục thể thao trong tồn cơng ty.
Đề xuất cân nhắc tăng ngân sách dành cho việc mua mới trang thiết bị an toàn lao động. Liên hệ và tham khảo với các nhà cung cấp có uy tín và giá cả hợp lý để có thể nâng cao CLNNL của trang thiết bị lao động.
Phát động phong trào thể dục thể thao trên diện rộng bằng cách hỗ trợ kinh phí hoạt động như bóng đá, cầu lơng…
Cơng ty hiện tại đang áp dụng hình thức cho người lao động đi nghỉ mát mỗi năm một lần vào dịp hè những nhân viên chỉ được thay phiên nhau đi theo từng đợt. Thay vào đó, cơng ty nên cho người lao động mỗi năm đi một lần, đi cùng nhau trong một đợt giúp nhân viên có khoảng thời gian cũng nhau nghỉ ngơi, thay đổi khơng khí, tạo thêm tình đồn kết, hứng thú trong cơng việc.