(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Yếu tố đánh giá chất lượng các nhà quản trị của công ty
Mức độ đánh giá Rất tốt Tốt Bình thường Kém Rất kém 1 Phẩm chất đạo đức 12/20 8/20
2 Kiến thức chuyên môn 10/20 10/20
3 Năng lực làm việc 14/20 6/20
- Cơng ty vẫn chưa có bộ phận hoạch định riêng mà công tác hoạch định chủ yếu dựa trên kinh nghiệm thực tế của một số cán bộ quản trị, giám đốc vẫn phải ôm đồm nhiều công việc nên công tác hoạch định cũng bị ảnh hưởng, chưa được trọn vẹn.
- Tiềm lực tài chính của cơng ty cịn hạn chế, nguồn lực tài chính phải tập trung cho những mục tiêu ngắn hạn, cấp thiết hơn.
- Đầu tư của Công ty cho cơng tác hoạch định cịn ít đặc biệt là cơng tác thu thập, xử lý thông tin và nghien cứu thị trường. Cơng ty chưa có phịng nghiên cứu, phát triển thị trường riêng, mọi việc nghiên cứu đều do phòng kinh doanh phụ trách.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ HỒN THIỆN CƠNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CỦA CÔNG TY TNHH LIÊN DOANH ĐẠI CHÂN TRỜI
3.1. Phương hướng hoạt động của Công ty TNHH Liên Doanh Đại Chân Trời đến năm 2020
3.1.1. Mục tiêu hoạch định của Công ty
Công ty quyết tâm xây dựng và phát triển thành một Công ty tư nhân vững mạnh,thực hiện đa dạng hóa dịch vụ kinh doanh trên cơ sở những dịch vụ kinh doanh hiện có. Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần vào sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Cơng ty đã đề ra các mục tiêu đến năm 2020 như sau:
- Mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 5% - 10% - Doanh thu bình quân năm đạt được từ 42 – 45 tỷ đồng - Nguồn vốn kinh doanh bình quân năm từ 5 – 7 tỷ đồng - Lợi nhuận sau thuế bình quân năm từ 3,5 tỷ đồng - Lao động bình quân năm là 65 người
- Thu nhập bình quân 6 đến 7 triệu đồng/ người/ tháng
Bảng 3.1: Chỉ tiêu kế hoạch của Công ty tới các năm 2016, 2017, 2018, 2019, 2020
(Nguồn: Phịng tài chính- kế tốn) Đơn vị: tỷ đồng STT Năm Các chỉ tiêu 2016 2017 1018 2019 2020 1 Doanh thu 45 52 53 55 56 2 Lợi nhuận 2,2 2,8 3,1 3,2 3,5 3 Nguồn vốn 7 8 8,2 8,5 9 4 Tổng số lao động( người) 70 100 110 120 150
Trên đây là một số mục tiêu định lượng mà công ty TNHH Liên doanh Đại Chân Trời đã đề ra. Các mục tiêu này được xây dựng trên sự phân tích mơi trường bên trong và bên ngoài của Cơng ty. Khơng chỉ vậy, Cơng ty cịn đặt ra cho mình một số mục tiêu khác như nâng caochất lượng dịch vụ khách hàng, năng lực cạnh tranh, uy tín của Cơng ty, mở rộng quy mô kinh doanh.
3.1.2. Chiến lược kinh doanh
Trong giai đoạn 2016 – 2020, công ty TNHH Liên Doanh Đại Chân Trời theo đuổi 2 chiến lược kinh doanh cụ thể như sau:
Thứ nhất, Công ty xây dựng và thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường ra các
tỉnh lân cận thành phố Hà Nội. Với chiến lược này Công ty thực hiện đưa các dịch vụ đang kinh doanh đi sâu vào thị trường như xây dựng thêm nhà hàng, mở rộng các địa bàn cho thuê xe,…. Đây được coi là chiến lược chủ đạo của Cơng ty, góp phần giúp Cơng ty hồn thành tốt các mục tiêu đề ra.
Thứ hai, Công ty xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển thị trường là các tỉnh
lân cận thành phố Hà Nội như Ninh Bình, Nam Định, Cao Bằng, Hải Phịng,…Cơng ty đưa các dịch vụ hiện có vào thị trường các tỉnh lân cận đó như cho thuê xe đường dài đi tới các tỉnh, hoặc mở rộng thêm các địa điểm kinh doanh nhà hàng. Tiếp theo là Công ty tổ chức đội ngũ nhân viên tiếp thị sẽ tìm tập khách hàng tiềm năng như các Công ty hay tổ chức sự kiện, hay các cá nhân có nhu cầu tổ chức tiệc cưới, party,…và giới thiệu cho họ các điểm nổi bật trong dịch vụ của Công ty với chất lượng, giá cả cùng với các chương trình khuyến mãi ưu đãi cho khách hàng.
3.2. Quan điểm khôi phục công tác hoạch định của Công ty TNHH Liên Doanh Đại Chân Trời Chân Trời
Về công tác hoạch định của Công ty TNHH Liên doanh Đại Chân Trời, sau khi nhìn nhận các vấn đề tồn tại của doanh nghiệp mình, ban lãnh đạo cơng ty thể hiện quan điểm như sau:
- Về hoạch định mục tiêu: cố gắng giảm sự phụ thuộc vào nhà sản xuất. Tự bản thân doanh nghiệp phấn đấu đạt mức doanh số có thể tự quyết quyền phân phối của mình.
- Về sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược: trong thời gian sớm nhất sẽ đưa ra được tuyên bố sứ mạng, tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược dài hạn.
- Phát huy tính tự chủ của các nhà quản trị trung gian( cấp chi nhánh) trong nhiều công tác hoạch định của doanh nghiệp, nhất là hoạch định tác nghiệp.
3.3. Giải pháp và kiến nghị khôi phục công các hoạch định của Công ty TNHH Liên Doanh Đại Chân Trời Doanh Đại Chân Trời
3.3.1. Đề xuất một số giải pháp khôi phục công tác hoạch định của công ty
3.3.1.1. Xác định mục tiêu
- Mục tiêu là cái đích hướng mọi hành động của Công ty. Công ty TNHH Liên Doanh Đại Chân Trời đang theo đuổi các mục tiêu:
+ Tăng doanh thu và lợi nhuận + Nâng cao năng lực cạnh tranh + Tăng thị phần
Có ba mục tiêu này sẽ tạo nên sự vững mạnh và thịnh vượng cho Công ty trong tương lai. Tuy nhiên theo đuổi ba mục tiêu này là rất khó khăn. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ mất nhiều chi phí và sẽ giảm lợi nhuận và ngược lại. Mục tiêu mà Công ty muốn đạt được là những kết quả trong tương lai mà Công ty phải huy động một nguồn lực nhất định để thực hiện. Nếu mục tiêu khơng được định lượng một cách chính xác và cụ thể thì rất khó có thể đạt được. Mục tiêu q cao sẽ có thể làm hao tổn nguồn lực của Cơng ty và mục tiêu quá thấp sẽ dẫn tới hao phí nguồn lực khơng cần thiết.
Hơn nữa, Cơng ty khơng nên theo đuổi quá nhiều mục tiêu cùng một lúc, như vậy sẽ ảnh hưởng đến kết quả của mục tiêu, đặc biệt là mục tiêu có tính nghịch nhau.
- Cơng ty cần xây dựng mục tiêu có định hướng rõ ràng: dịch vụ khách sạn nhà hàng, cho thuêxe là những mặt hàng chủ đạo của công ty. Công ty phải tạo thành một thế mạnh riêng và mục tiêu đưa ra phải ở mức tối đa có thể.
- Cơng ty cần xây dựng mục tiêu một cách linh hoạt. Khi thị trường thay đổi mục tiêu này cũng phải thay đổi theo. Khi thị trường các tỉnh lân cận Hà Nội tiến triển tốt, có thể huy động nguồn lực ở khu vực Hà Nội mà không ảnh hưởng đến thị trường các tỉnh lân cận.
3.3.1.2. Xây dựng phương án chiến lược
- Xác định lựa chọn phương án chiến lược:
triển thị trường. Cơng ty chưa có chiến lược dự phịng cho hai chiến lược này.
Khi thị trường gặp khó khăn, thì hai chiến lược này khó đem lại những kết quả như mong muốn. Công ty cần xây dựng một chiến lược để dự phịng cho các chiến lược này. Có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, khi sản phẩm trên thị trường gặp khó khăn thì có thể thay thế sản phẩm kinh doanh khác. Ví dụ khi sản phẩm của Công ty bán tại thị trường các tỉnh và không được chấp nhận vì họ đã có bạn hàng quen thuộc từ trước, thì việc khiến khách hàng mua hàng của cơng ty là việc vơ cùng khó khăn. Chính vì thế mà Cơng ty cần phải có các phương án bổ trợ như chiến lược định giá thấp để lôi kéo khách hàng hay dịch vụ chăm sóc khách hàng thật tốt,….
- Hoạch định chiến lược dài hạn:
Trong các năm tới, Công ty chỉ tập trung vào các hoạch định ngắn hạn và trung hạn không chú trọng đến các hoạch định dài hạn, hoạch định chiến lược. Hoạch định chiến lược dài hạn sẽ tạo những hướng đi cho Công ty, đảm bảo cho các kế hoạch được diễn ra theo đúng những mục tiêu công ty đã đề ra.
3.3.1.3. Xây dựng chính sách, thủ tục, quy tắc
Các chính sách Cơng ty nên xây dựng một cách linh hoạt, không cứng nhắc khi có sự thay đổi của mơi trường. Và cần phải có sự cân nhắc kỹ lưỡng khi đưa ra các chính sách phục vụ cho việc thực hiện các mục tiêu.
Các thủ tục của Công ty nên giảm thiểu những khâu khơng quan trọng nhằm giảm thời gian và chi phí cho các khoản rườm rà đó. Cụ thể như thủ tục nhận đơn hàng thì khơng cần thiết phải qua các nhà quản trị mà cơng việc này có thể giao cho phịng kinh doanh để các nhà quản trị không phải ôm đồm quá nhiều công việc, dẫn tới ảnh hưởng tới công tác hoạch định.
Các thủ tục giấy tờ về việc nhập kho hay xuất kho cần đơn giản để khâu lưu thơng hàng hóa được thực hiện nhanh chóng.
Các quy tắc Cơng ty nên áp dụng mềm dẻo hơn, tạo cho nhân viên có mơi trường làm việc thoải mái, khơng bị gị bó, bắt buộc để nhân viên phát huy khả năng làm việc và sáng tạo hơn trong công việc.
3.3.1.4. Xây dựng ngân sách
Dựa trên bảng cơ cấu nguồn vốn cho thấy cơng ty sử dụng vốn cố định là chính vì vậy mà Cơng ty cần có các chính sách sử dụng tiền đầu tư cho hợp lý, tránh lãng phí cho những khoản chi tiêu khi mà hoạt động kinh doanh khơng có hiệu quả hay đầu tư khơng có lãi.
Cơng ty nên tính tốn kỹ lưỡng khi xây dựng ngân sách, nên dựa vào tình trạng thừa thiếu ngân sách qua từng năm của Cơng ty.
Cơng ty cũng nên có ngân sách dự phịng khi xảy ra những vấn đề mới liên quan tới ngân sách. Các nhà quản trị cấp cao nên tìm hiểu, thống nhất về việc sử dụng ngân sách giữa các phịng ban. Cơng ty nên có một khoản ngân sách dự phòng để chi cho những trường hợp bất ngờ như cháy nổ, hỏa hoạn, thiên tai, bão lũ….Điều này sẽ giúp khắc phục phần nào hậu quả và giúp công ty sớm ổn định trở lại khi gặp yếu tố bất trắc.
3.3.1.5. Xây dựng chương trình
- Các chương trình khi đưa vào thực hiện cần có sự logic khoa học về mặt thời gian và trình tự cơng việc.
- Nên tính tốn xem xét các cơng việc liên quan tới chương trình để có thể bỏ bớt việc nào khơng cần thiết và việc nào là quan trọng trước khi tiến hành thực hiện chương trình để tránh tình trạng lãng phí về nhân lực, nguồn lực của Cơng ty.
- Công ty cần quan tâm chú ý tới việc phân bổ sử dụng nhân viên phù hợp với các cơng việc của chương trình để việc thực hiện chương trình đạt kết quả cao với thời gian hợp lý.
- Cần lựa chọn ra ê kip làm việc cho từng chương trình cụ thể để có được hiệu quả cao nhất trong công việc.
3.3.1.6. Đổi mới phương pháp hoạch định
Ngồi phương pháp kinh nghiệm thì Cơng ty cịn sử dụng phương pháp ma trận SWOT, tuy nhiên phương pháp này không hiệu quả và khoa học trong q trình phân tích, tìm hiểu các vấn đề có liên quan. Do đó việc đổi mới phương pháp hoạch định chính là nâng cao, sử dụng có khoa học hơn phương pháp này. Để làm được điều đó Cơng ty cần thu thập thơng tin chính xác, hiệu quả hơn và có định hướng phân tích đúng đắn.
Ma trận SWOT
Mơ hình phân tích SWOT là một cơng cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (đe dọa).
- Strengths: Thế mạnh của mình là gì? Cần thực tế chứ khơng khiêm tốn. Các ưu thế
thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh.
- Weaknesses: tìm các điểm yếu. Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối
mặt với sự thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà
sốt lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. - Threats: Những trở ngại gặp phải? Các phân tích này thường giúp tìm ra những
việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
SWOT Opportunities (O)
Cơ hội
Threats (T)
Đe dọa
Strengths (S)
Điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST
Weaknesses (W)
Điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT
Sơ đồ 3.1: Ma trân SWOT và các phối hợp chiến lược
Khi phân tích ma trân SWOT, các nhà hoạch định cần có sự nhạy bén và tầm nhìn xa, dự báo chính xác về mơi trường kinh doanh để có sự phối hợp tối ưu, hình thành các phương án đúng đắn. Từ việc phân tích ma trận SWOT có thể đưa ra các chiến lược điển hình:
- Chiến lược SO: Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán các sản phẩm hiện tại trên thị trường mới. Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp, cơng ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩm hiện đang sản xuất.
- Chiến lược WO: Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của Cơng ty. Sản phẩm mới có thể lựa chọn theo chiến lược này là
sản phẩm mới cải tiến, sản phẩm mới hồn tồn, sản phẩm mới mơ phỏng.
- Chiến lược ST: Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường là một chiến lược thuộc nhóm các chiến lược cường độ, đòi hỏi các nỗ lực cao độ của doanh nghiệp nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh đối với các sản phẩm hiện thời. Một chiến lược thâm nhập thị trường tìm kiếm để gia tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện thời thông qua các nỗ lực marketing.
- Chiến lược WT: Chiến lược tích hợp hàng ngang
Chiến lược tích hợp hàng ngang nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh,..cho phép doanh nghiệp gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh.
Như vậy, thông qua ma trận SWOT thì cơng ty cũng có thể kết hợp những điểm mạnh và thời cơ để lựa chọn thêm một số chiến lược mới ngồi hai chiến lược mà Cơng ty đã chọn.
3.3.1.7. Một số đề xuất khác
- Phát triển nguồn nhân lực:
Con người là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của cơng ty, vì vậy việc phát triển đội ngũ cơng nhân viên có năng lực là rất quan trọng. Để đạt được hiệu quả tốt trong sử dụng nguồn lực trong công tác hoạch định công ty phải luôn coi việc tuyển dụng và đào tạo là một vấn đề vô cùng quan trọng, quyết định đến sự lớn mạnh và phát triển của Công ty.
+ Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ: Các nhân viên của công ty, cả khối lao động trực tiếp và gián tiếp sau khi trải qua các cuộc thi tuyển. Tùy vị trí và bộ phận làm việc sẽ được các lĩnh vực liên quan đến vị trí và cơng việc mình đảm nhiệm. Ngồi ra, hàng năm Công ty nên tổ chức các lớp đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao tay nghề về các lĩnh vực mà công ty đang kinh doanh hoặc sẽ triển khai sau này.
+ Đào tạo nội quy, an tồn vệ sinh lao động: Cơng ty nên xác định đây là nội dung