6. Kết cấu khóa luâ ̣n
2.3. Đánh giá chung
2.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân
Qua nghiên cứu tìm hiểu, thu thâ ̣p và phân tích các dữ liê ̣u về đãi ngơ ̣ nhân lực tại nhà hàng Long Đình, Hà Nơ ̣i, có thể thấy những ưu điểm mà nhà hàng đã thực hiê ̣n được như sau:
- Các chính sách đãi ngơ ̣ có tinh cơng khai, cơng bằng, văn minh: các chính sách đãi ngơ ̣ của nhà hàng được thông báo đến nhân viên đầy đủ, kịp thời để nhân viên có thời gian để phấn đấu nhằm đạt được yêu cầu đã đề ra. Ngoài ra những đánh giá của nhà hàng về mỗi nhân viên đều được công khai cho nhân viên đó biết để họ rút kinh nghiê ̣m, hoă ̣c khiếu nại, yêu cầu sửa chữa nếu có sai sót. Vào đợt trả lương, thưởng, nhân viên đều nắm được khoản tiền mình nhâ ̣n được là bao nhiêu, thưởng phạt như thế nào rất rõ ràng. Nhờ vâ ̣y mà nhân viên biết được mình được đánh giá đúng hay chưa đúng so với tiêu chí khách sạn đề ra.
- Chế đô ̣ giờ giấc làm viê ̣c linh hoạt: các nhân viên có thể đổi ca làm viê ̣c cho nhau khi có viê ̣c đơ ̣t xuất, quan trọng. Thời gian làm viê ̣c được chia làm 2 ca, có thời gian nghỉ giữa giờ, đảm bảo sức khỏe cho nhân viên.
- Hình thức thanh tốn tiền lương thơng qua tài khoản ngân hàng Viet Nam International Bank (VIB) là hợp lý vì ngân hàng VIB là ngân hàng lớn, có nhiều điểm giao dịch và rút tiền trên cả nước, đă ̣c biê ̣t tại các thành phố lớn, tạo sự thuâ ̣n tiê ̣n cho nhân viên lĩnh tiền lương. Phương thức đãi ngơ ̣ tài chính hợp lý, các khoản tiền đều được trả đúng hạn và đủ cho nhân viên theo quy định của nhà hàng.
- Mức đô ̣ nắm bắt của nhân lực về các chính sách đãi ngơ ̣ nhân sự của nhà hàng rất tốt: Nhìn chung nhân lực làm tại nhà hàng đều nắm được cách thức tính lương, thưởng phạt như thế nào nhờ sự phổ biến tích cực của phòng nhân sự. Nhân lực trong nhà hàng đều biết được những quyền lợi mà mình được hưởng gồm những gì. Nhờ vâ ̣y mà nhân viên có thể n tâm làm viê ̣c, hồn thành nhiê ̣m vụ được giao.
* Nguyên nhân
- Hiê ̣n nay sự cạnh tranh về nhân lực giỏi giữa các nhà hàng, khách sạn rất gay gắt. Các mức lương, thưởng hấp dẫn được các nhà hàng, khách sạn đưa ra nhằm thu hút nguồn nhân lực tay nghề cao, có kinh nghiê ̣m về làm viê ̣c tại doanh nghiê ̣p của mình. Chính vì vâ ̣y mà nhà hàng Long Đình đã chú trọng trong viê ̣c tổ chức thực hiê ̣n đãi ngô ̣ nhân lực để tạo sự công bằng, hợp lý cho nhân lực khi làm viê ̣c tại nhà hàng.
- Tiêu chí xếp loại A, B, C của nhà hàng để đánh giá nhân lực khá cụ thể và chi tiết, dễ đánh giá, giúp nhân lực có cơ sở để theo dõi, kiểm tra và phấn đấu. Từ đó tạo tính cơng khai, minh bạch trong q trình khen thưởng, đãi ngơ ̣.
- Nhà hàng có sự phân cấp thứ bâ ̣c rõ ràng, tạo sự quy củ, nề nếp trong công viê ̣c, quyền hạn của mỗi người đều rõ ràng, hợp lý. Chẳng hạn như tổ trưởng có quyền phân cơng lao đơ ̣ng, bố trí ca làm viê ̣c của các thành viên trong bô ̣ phâ ̣n sao cho phù hợp với quỹ thời gian của từng người những vẫn đảm bảo viê ̣c cơng viê ̣c hồn thành.
b. Nhược điểm và nguyên nhân * Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm đã nêu trên, nhà hàng vẫn còn tồn tại mô ̣t số nhược điểm trong viê ̣c thực hiê ̣n tổ chức đãi ngơ ̣ nhân lực. Cụ thể như:
- Tiêu chí đánh giá nhân viên thơng qua thời gian làm viê ̣c và mức đơ ̣ hồn thành công viê ̣c còn chưa rõ ràng: Nhà hàng vẫn đang chỉ áp dụng hình thức trả lương theo thời gian và theo cấp bâ ̣c. Viê ̣c tăng lương và thăng chức cho nhân viên chủ yếu dựa vào thâm niên công tác mà chưa chú trọng đến khả năng làm viê ̣c của nhân viên.
Công viê ̣c của nhân lực trong nhà hàng thường không theo quy chuẩn nhất định, như là các nhân lực ở bar, bếp,... vì kết quả làm viê ̣c của nhân lực còn phụ thuô ̣c vào cảm nhâ ̣n, sở thích, đánh giá của khách hàng. Do vâ ̣y, tiêu chí đánh giá nhân viên theo mức đơ ̣ hồn thành cơng viê ̣c còn nhiều điểm chưa chính xác.
- Chính sách đãi ngơ ̣ nhân lực và viê ̣c thực hiê ̣n đánh giá nhân viên của nhà hàng còn chưa đảm bảo tính kịp thời, chính xác: Viê ̣c đánh giá nhân viên của nhà hàng chưa đáp ứng được nguyê ̣n vọng của nhân lực, khi họ làm tốt cơng viê ̣c, hồn thành xuất sắc nhiê ̣m vụ được giao nhưng lại không được ghi nhâ ̣n, đánh giá kịp thời, thâ ̣m chí là bỏ qn nếu nhân viên đó khơng chủ đơ ̣ng thơng báo vào nhà quản trị. Còn mô ̣t số trường hợp nhân viên bị nhầm lẫn trừ tiền thưởng do đi muô ̣n, về sớm, nghỉ không lý do,... mă ̣c dù họ khơng mắc phải, hoă ̣c có những trường hợp vi phạm nhưng nhà quản trị lại làm thất lạc, hoă ̣c đánh dấu sai dẫn đến sự khơng chính xác.
- Mức phụ cấp trách nhiê ̣m cho tổ trưởng, trưởng ca hiê ̣n nay vẫn còn thấp so với cường đô ̣ công viê ̣c và mức trách nhiê ̣m mà họ phải đảm nhâ ̣n. Ngồi ra, mức phụ cấp đơ ̣c hại đang được áp dụng cũng chưa tương xứng với những thiê ̣t hại mà những nhân lực ở bô ̣ phâ ̣n này phải chịu.
- Công viê ̣c khảo sát lấy ý kiến về mức đô ̣ hài lòng của nhân viên được tiến hành mô ̣t năm mô ̣t lần. Tuy nhiên chất lượng của viê ̣c này chưa được tốt, hầu như chỉ mang tính hình thức, đại khái.
- Ở khu vực để đồ của nhân viên thường xuyên xảy ra viê ̣c mất đồ, mà người ra vào khu vực này chỉ có nhân viên. Do khu vực này là khu vực tế nhị, khơng được lắp camera an ninh và cũng khó kiểm tra an ninh, vì vâ ̣y gây ra tâm lý lo ngại, nghi ngờ lẫn nhau giữa nhân viên, gây mâu thuẫn nô ̣i bô ̣ ảnh hưởng đến công viê ̣c.
- Nhà hàng chưa có mức thưởng để khuyến khích, đồng thời tạo sự ganh đua cho các bơ ̣ phâ ̣n hồn thành tốt nhiê ̣m vụ, hoă ̣c tăng doanh thu cho nhà hàng. Các hình thức của nhà hàng mới chỉ dừng lại ở tiền thưởng hàng năm, hàng tháng, thưởng xếp loại nên chưa thực sự phong phú.
- Nhà quản trị chưa nắm bắt được hết công viê ̣c và kết quả làm viê ̣c của nhân viên để đưa ra đánh giá chính xác. Cơng viê ̣c của nhân viên mỗi bơ ̣ phâ ̣n đều có những đă ̣c điểm riêng, nếu nhà quản trị không nắm được những đă ̣c điểm cơng viê ̣c đó thì sẽ khơng thể đánh giá đúng hiê ̣u quả làm viê ̣c của nhân viên. Ngoài ra sản phẩm của nhà hàng là sản phẩm dịch vụ được cung cấp trực tiếp cho khách hàng, vì thế ý kiến phản hồi của khách hàng cũng là yếu tố quan trọng để đánh giá mức đơ ̣ hồn thành cơng viê ̣c của nhân viên. Nhà quản trị đánh giá nhân viên chưa dựa trên những phản hồi của khách hàng và quá trình làm viê ̣c của nhân viên nên kết quả đánh giá chưa thâ ̣t sự chính xác.
- Ngân quỹ dành cho đãi ngơ ̣ nhân sự còn hạn chế do ảnh hưởng của nên kinh tế, viê ̣c hoạch định ngân quỹ dành cho đãi ngô ̣ còn hạn chế. Do đất nước ta hiê ̣n mới đang trong quá trình phục hồi sau đợt khủng hoảng kinh tế toàn cầu nên doanh thu của nhà hàng mă ̣c dù vẫn tăng nhưng tăng không cao, lượng khách đến vẫn còn hạn chế. Điều này dẫn đến ngân quỹ dành cho đãi ngô ̣ nhân lực vẫn còn hạn chế, viê ̣c thực hiê ̣n tổ chức đãi ngô ̣ vẫn gă ̣p nhiều khó khăn do ngân quỹ eo hẹp, chính sách đãi ngơ ̣ phi tài chính được ít quan tâm, các chính sách tăng thu nhâ ̣p cho nhân viên cũng bị trì hỗn.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC