4.1.2 .Định hướng và mục tiêu đối với vấn đề hoạch định nhân lực của Công ty
4.2. Các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác hoạch định nhân lực tại Công ty Cổ
ty Cổ phần Hương Vang
Nhằm nâng cao hiệu quả cơng tác hồn thiện nhân lực tại cơng ty thì cần thực hiện một số giải pháp:
4.2.1. Hoàn thiện hoạch định phân tích mơi trường quản trị nhân lực và thiếtlập chiến lược nguồn nhân lực lập chiến lược nguồn nhân lực
Công ty chưa thiết lập chiến lược nhân lực trong thời gian dài hạn từ 3 đến 7 năm mà chỉ có thiết lập chiến lược nhân lực hàng năm. Vì vậy, Cơng ty cần phải hồn thiện hơn công tác thiết lập chiến lược nhân lực trong dài hạn để có cái nhìn xa hơn trong chiến lược kinh doanh cũng như hướng đi đúng đắn và các biện pháp cần dùng để thực hiện chiến lược. Đồng thời giúp cho những người làm công tác hoạch định cũng chủ động hơn trong việc dự báo nhân lực.
Công tác thiết lập chiến lược cần gắn với mục tiêu chiến lược nguồn nhân lưc trong các giai đoạn phát triển của công ty và mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược cạnh tranh.
Bảng 4.1. Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực trong các giai đoạn phát triển của Công ty.
Các giai đoạn trong phát triển của Cơng ty Giai đoạn hình
thành
Giai đoạn tăng trưởng
Giai đoạn ổn định
Giai đoạn suy thối Đặc trưng Mức độ rủi ro cao, tài chính giới hạn Hoạt động kinh doanh mở rộng Mọi hoạt động đi vào ổn định Đối mặt với nhiều khó khăn, hoạt động kinh doanh thu hẹp Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực Tuyển dụng nhân lực có sẵn kinh nghiệm, năng lực cần thiết, mức lương hạn chế
Tăng cường tuyển dụng nhân lực, xây
dựng kế hoạch nhân lực dài hạn, quan tâm đến đãi ngộ để cạnh tranh thu hút Hồn thiện các chính sách nhân lực, đãi ngộ và phát triển nhân lực được chú trọng Cắt giảm nhân lực, tập trung vào các giải pháp tăng năng suất giảm chi phí
Nguồn: Phịng Hành chính – Nhân sự Cơng ty Cổ phần Hương Vang
Từ đó lựa chọn phương pháp thiết lập chiến lược nhân lực như: phương pháp đánh giá lựa chọn theo thang điểm, phương pháp chuyên gia, phương pháp Delphi. Dựa vào quan điểm của nhà quản trị và thự trạng nguồn lực của Công ty để lựa chọn một phương án phù hợp.
4.2.2. Giải pháp hoàn thiện dự báo cầu nhân lực
4.4.2.1 Dự báo cầu nhân lực trong ngắn hạn
Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn một năm. Tuy vậy do đặc điểm tổ chức khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn. Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực trong ngắn hạn là phân tích nhiệm vụ, phân tích khối lượng cơng việc. Cụ thể
- Xác định nhiệm vụ/khối lượng công việc của cơng ty cần phải hồn thành. - Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm..để tính tổng số giờ lao động hao phí cho việc hồn thành mỗi loại công việc/mỗi loại sản phẩm.
- Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề, mỗi loại công việc, mõi loiạ sản phẩm. Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chức trong năm tới
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên để dự đoán cầu nhân lực trong ngắn hạn đối với lao động gián tiếp
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công viêc/nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận
Dựa trên việc xác định số lượng lao động trực tiếp tại các đơn vị trong năm kế hoạch và tỉ số lao động gián tiếp / lao động trực tiếp ( tiêu chuẩn định biên) thì ta có thể xác định được số lượng lao động gián tiếp mà đơn vị cần trong năm kế hoạch. Còn tiêu chuẩn định biên được xác định thông qua số liệu của năm báo cáo.
4.4.2.2 Dự báo cầu nhân lực trong dài hạn
Công tác hoạch định nhu cầu nhân lực trong dài hạn thường được tiến hành cho thời gian trên một năm, có thể kéo dài từ 3 đến 5 năm. Dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn là một nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực. Việc xác định nhu cầu về nhân lực của công ty trong dài hạn cần được thực hiện dựa trên các căn cứ vào các mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai, dự đoán những thay dổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường..
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng để dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn đối với lao động trực tiếp
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng( 1 triệu đơn vị sản lượng hoặc là một đơn vị sản phẩm) tính theo giờ- mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta sẽ có được cầu lao động năm kế hoạch.
Cụ thể: D = (Q x t)/ T Trong đó:
D là nhu cầu nhân lực năm kế hoạch Q là tổng sản lượng năm kế hoạch
Trên thực tế, khi xây dựng kế hoạch trong dài hạn, thì phải quan tâm đến yếu tố lạm phát có thể làm cho các số liệu làm căn cứ cho việc xây dựng kế hoạch khơng sát với tình hình thực tế trong tương lai. Chính vì vậy, thơng thường các cơng ty ln lấy tiêu chuẩn hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm tính theo giờ làm căn cứ để xác định, và cũng là để loại trừ ảnh hưởng của các yếu tố lạm phát đến việc dự báo. Khi đó phương pháp tính tốn cầu nhân lực của cơng ty cũng được tiến hành tương tự như phương pháp xác định cầu nhân lực của cơng ty theo định mức hao phí lao động trong ngắn hạn.
Phương pháp dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị để dự đoán nhu cầu nhân lực trong dài hạn đối với lao động gián tiếp
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị dựa vào mục tiêu, chỉ tiêu của đơn vị mình, từ đó xác định khối lượng cơng việc cần phải hồn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đốn cần bao nhiêu nhân lực để hồn thành khối lượng cơng việc đó. Cầu của công ty trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị. Ưu điểm của phương pháp này là người quản lý của từng bộ phận, đơn vị trong tổ chức thường có những thơng tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng cơng việc…mà đơn vị mình sẽ phải hồn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đốn được số lượng nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần được thu hút và bổ sung. Tuy nhiên nhược điểm của phuong pháp này là địi hỏi phải có sự hợp tác của nhièu người trong từng đơn vị.
Để khắc phục nhược điểm này, người đứng dầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những rằng buộc về tài chính, vốn, lao động.. dựa vào đó người quản lý dự đốn nhu cầu nhân lực của đơn vị mình.
Cơng ty cần chú trọng đến dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn, vì nó định ra phương hướng cho những hoạt động nhân lực trong tương lai
Công ty cũng cần phải tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực về chất lượng dựa vào bằng cấp, kinh nghiệm làm việc, các kỹ năng có liên quan,…
4.2.3. Giải pháp hoàn thiện dự báo cung nhân lực.
Hoàn thiện dự báo cung nội bộ:
Công tác dự báo cung nhân lực nội bộ tại Công ty Cổ phần Hương Vang chưa có một quy trình chuẩn. Vì vậy, Cơng ty có thể cân nhắc tiến hành quy trình dự báo cung nội bộ như sau:
Bước 1: Phân tích cơng việc: Những người quản lý nhân sự sẽ cộng tác với
những người cán bộ quản lý bộ phận khác, các nhân viên khác để thu thập các thơng tin về các cơng việc có liên quan đến cơng tác phân tích cơng việc. Các cán bộ phân tích cơng việc sẽ tiến hành xử lý thơng tin thu thập được, sau đó tiến hành viết các văn bản của phân tích cơng việc bao gồm bản mơ tả cơng việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện.
Bước 2: Xác định cung trong từng công việc ở kỳ kế hoạch:
Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của Công ty. Thông qua hệ
thống thông tin nguồn nhân lực đang làm việc trong Công ty. Bao gồm: tiểu sử, trình độ chun mơn, các đánh giá về điểm mạnh và điểm yếu, các kiến thức kỹ năng, vị trí cơng việc hiện tại, thâm niên làm việc ở vị trí hiện tại…
Hồn thiện dự báo cung bên ngồi:
Dự đốn cung nhân lực từ bên ngồi là một nhiệm vụ rất quan trọng bên cạnh việc tiến hành công tác rà sốt đánh giá lực lượng lao động hiện có của cơng ty bởi vì nhân lực cỉa cơng ty thường xuyên biến động. Điều này xuất phát từ những nguyên nhân như một số nhân viên trong cơng ty có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, bị kỷ luật thơi việc.. Do đó, xt hiện nhu cầu cần bổ sung nhân lực và nguồn bổ sung cho số lao động này phải tìm từ thị trưng bên ngồi.
Cơng tác dự đốn cung nhân lực từ bên ngồi sẽ cho phép công ty thấy rõ đươc tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho cơng ty, từ đó có những biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của công ty khi cần thiết. Công ty nên kết hợp chặt chẽ các phương pháp sau để tiến hành dự báo cung nhân lực từ bên ngoài được hiệu quả:
Phương pháp điều tra xã hội học: Phương pháp này địi hỏi người người làm
cơng tác hoạch định nhân lực phải nắm bắt các nguồn dư luận về quy mơ và cơ cấu dân số, tình hình di dân, tỷ lệ tham gia lực lượng lao động, xu hướng nghề nghiệp, tình hình giáo dục - đào tạo… Từ đó điều chỉnh, thực hiện hoặc thu hút, đào tạo nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc.
Phương pháp thống kê phân tích: dựa vào số liệu đã được thống kê, phân loại
theo các năm thành một chuỗi thời gian về cung nhân lực. Trên cơ sở hiểu biết cá nhân và kinh nghiệm mà người thực hiện công tác hoạch định nhân lực có những nhận định về cung nhân lực trong thời gian hiện tại và tương lai để cho ra các phương án nên tuyển thêm lao động mới hay đào tạo, thuyên chuyển lao động trong công ty. Đối với cung nhân lực bên ngồi, sử dụng số liệu thống kê tình hình lao động, tình hình cơ cấu lao động, xu hướng dịch chuyển lao động trên thị trường.
Phương pháp dự báo cung nhân lực dựa vào dân số: việc sử dụng dân số để tính
tốn nguồn nhân lực cho ta dự báo về mức cung lao động trong ngành, vùng cụ thể theo mục đích nghiên cứu. Qua đó biết được mức độ chênh lệch cung cầu nhân lực để lựa chọn lao động tốt nhất cho cơng ty.
4.2.4. Hồn thiện cơng tác xây dựng chính sách và kế hoạch nhân lực tạicơng ty. cơng ty.
Cơng ty cần có kế hoạch nhân lực tổng thể chứ khơng chỉ có xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết dựa trên đề nghị từ bên dưới như vậy sẽ khơng được chính xác tuyệt đối. Để xây dựng được kế hoạch nguồn nhân lực tổng thể trước tiên phải xác định được một số mục tiêu tổng thể như sau: tăng hay giảm bao nhiêu % các loại nhân lực trong năm, tỷ lệ năng suất lao động của từng loại nhân lực, tăng hay giảm bao nhiêu % tỷ lệ nghỉ việc, thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn… Dựa vào
đó, Cơng ty đưa ra những giải pháp cụ thể thực hiện mục tiêu nhân lực tổng thể trên cơ sở điều kiện của công ty về tài chính, về con người, về thời gian để hoạch định nhân lực được phù hợp nhất.
- Đối với chính sách tuyển dụng:
Thực hiện tốt cơng tác rà sốt, đánh giá sau q trình tuyển dụng để có được những ứng viên đáp ứng yêu cầu cơng việc mà khơng phải mất chi phí đào tạo lại. Sau đó cần bố trí đúng người, đúng việc nhằm nâng cao năng suất, chất lượng cơng việc. Chính sách tuyển dụng cần đầy đủ nội dung về đối tượng, phạm vi tuyển dụng; nguyên tắc tuyển dụng; Các hình thức tuyển dụng; Tổ chức tuyển dụng; Chi phí tuyển dụng và Điều khoản thi hành.
- Đối với chính sách đào tạo và phát triển nhân lực:
Xây dựng được chiến lược ĐT&PTNL: Bên cạnh việc xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh, Cơng ty cần phải có một chiến lược ĐT&PTNL tương xứng vì chính nhân lực là một yếu tố sống còn quan trọng biến chiến lược kinh doanh thành hiện thực. Hoạt động ĐT&PTNL không thể làm ngày một ngày hai mà phải lâu dài, thường xuyên. Hiệu quả của hoạt động ĐT&PTNL khó đo lường trực tiếp thơng qua giá cả thị trường và phải mang tính đón đầu trong chiến lược hoạt động của cơng ty. Điều đó cho thấy là để có được lực lượng lao động chuyên nghiệp, năng động sáng tạo và tận tâm ngày hôm nay, công tác ĐT&PTNL phải được thực hiện trước đó.
Hơn nữa, vấn đề quản lý nhân lực cũng có quan hệ mật thiết với công tác ĐT&PTNL: Trong điều kiện ngày nay, quản lý nhân lực bằng các ràng buộc hành chính đã trở thành phản tác dụng. Cho nên, công tác ĐT&PTNL phải được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người, thể hiện chủ yếu qua việc thiết kế và phân tích cơng việc, đánh giá kết quả công việc, chế độ đãi ngộ (lương, thưởng, phúc lợi) và mơi trường làm việc.
Vì vậy, Cơng ty cần tổ chức nhiều khóa đào tạo cả bên trong lẫn bên ngồi, đưa những lao động giữ vị trí quan trọng ra nước ngồi học tập… Chính sách phải nêu rõ đối tượng, phạm vi áp dụng; Nội dung, hình thức, quy định, chi phí, quy trình đào tạo; Quy định khen thưởng, kỷ luật.
- Đối với chính sách đãi ngộ: Ngồi tiền lương hàng tháng cơng ty phải xây
dựng thêm chính sách khen thưởng cho người lao động khi họ hồn thành tốt cơng việc, vượt chỉ tiêu, có ý tưởng hay…nhằm khuyến khích tinh thần làm việc cũng như sự gắn bó, trung thành với cơng ty, đồng thời nâng cao uy tín của cơng ty trên thị trường.
4.3. Các kiến nghị chủ yếu nhằm hồn thiện hoạch định nhân lực tại Cơng ty Cổ phần Hương Vang
Hiệu quả của công tác hoạch định nhân lực không chỉ phụ thuộc vào các yêu tố bên trong doanh nghiệp mà còn phụ thuộc rất lớn vào mơi trường bên ngồi. Đó là những đặc điểm, biến động của cung cầu lao động, các cơ chế chính sách của Nhà nước… Nhà nước cần tạo điều kiện hơn nữa cho công tác hoạch định nhân lực của
doanh nghiệp bằng cách hoàn thiện hệ thống dự báo quốc gia về nguồn nhân lực bao gồm dự báo tổng lực lượng lao động và lao động trong các ngành nghề cụ thể. Những dự báo nên chính thức và chi tiết hơn, làm cơ sở định hướng cho các dự báo của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, cũng nên ngày càng hồn thiện các chính sách định hướng sự dịch chuyển kinh tế, lao động, đảm bảo ln kiểm sốt được sự biến đổi xu hướng ngành nghề, hạn chế những xu hướng không tốt như di chuyển quá nhiều lao động từ nơng thơn lên thành phố dẫn đến khó khăn cho doanh nghiệp khi tuyển dụng lao động tại địa phương.
Nhà nước cần hỗ trợ cho các công ty trong đào tạo, thu nhập của người lao động, bảo vệ quyền lợi người lao động, hỗ trợ lao động thất nghiệp. Nhà nước cũng nên giảm việc nộp phí cơng đồn cho phép cơng ty được giữ lại nhiều phí cơng đồn hơn để