6. Kết cấu đề tài nghiên cứu
3.1. Phương hướng hoạt động của công ty cổ phần IBS MROViệt Nam trong thờ
trong thời gian tới
3.1.1. Mục tiêu của công ty trong thời gian tới
Căn cứ vào tình hình kinh tế và năng lực của công ty, Ban giám đốc công ty Cổ phần IBS MRO Việt Nam đã xác định mục tiêu giai đoạn 2019-2020 của công ty là công ty cung cấp vật liệu phụ tùng thay thế công nghiệp và văn phịng phẩm có uy tín trên thị trường, đáp ứng nhu cầu ngày một tăng của khách hàng, có tích lũy hợp lý, làm cho cơng ty phát triển đi lên, có danh tiếng trên thị trường về giải pháp khơng gian. Để thực hiện được mục tiêu dài hạn đã vạch ra, công ty đã đề xuất các mục tiêu ngắn hạn:
- Xây dựng bộ máy tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt nhưng vẫn đáp ứng được các chỉ tiêu đặt ra.
- Hoàn thiện hệ thống các tiêu chuẩn, phương pháp kiểm soát, xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, mở rộng thị trường tới các khu vực trong cả nước.
- Đẩy mạnh công tác tuyên truyền quảng cáo sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng để sản phẩm của công ty trở nên phổ biến.
- Phân loại khách hàng để đề ra những chiến lược phù hợp.
3.1.1. Phương hướng hoạt động
Về sản phẩm: Nhận thấy vai trò quan trọng của sản phẩm đối với sự lớn mạnh
của công ty, Ban giám đốc xác định phương hướng hoạt động về sản phẩm trong thời gian tới như sau: Bên cạnh việc nâng cao chất lượng sản phẩm bộ phận marketing cịn tìm ra nhiều tính năng mới của đồ gia dụng và các loại máy móc thiết bị phụ tùng cơng nghiệp tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Đây là nhân tố quan trọng để công ty khẳng định vị thế của mình trong ngành.
Về thị trường: Ngồi việc phải giữ vững các khách hàng trên các thị trường đã
chiếm lĩnh được ở khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận,công ty phải mở rộng thị trường ra các khu vực khác ở miền Bắc, Trung và Nam. Để phát triển thị trường mới cơng ty phải thăm dị, khảo sát, xác định khách hàng mục tiêu, xây dựng chính sách giá, sản phẩm, khái qt quy mơ thị trường,… sau đó vạch ra các kế hoạch cụ thể để thâm nhập vào thị trường một cách hợp lý và thành công.
Về kết quả và hiệu quả kinh doanh: Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, giảm
chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp, mang lại lợi nhuận lớn hơn cho công ty, sao cho lợi nhuận năm 2020 phải đạt
+ Lợi nhuận bình quân: Tăng 25% so với năm trước + Tổng chi phí: Tăng 20% so với năm trước
Tiếp tục đào tạo và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên trong công ty. Tạo điều kiện cho nhân viên gắn bó lâu dài với sự phát triển của doanh nghiệp. Đẩy mạnh hơn nữa hoạt động kiểm sốt bán hàng, tăng tính chun nghiệp trong cơng tác phục vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng.
Đối với người lao động: Tiếp tục đào tạo và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp
của nhân viên trong công ty. Tạo điều kiện cho nhân viên gắn bó lâu dài với sự phát triển của doanh nghiệp. Đẩy mạnh hơn nữa hoạt động kiểm sốt bán hàng, tăng tính chun nghiệp trong cơng tác phục vụ đáp ứng u cầu khách hàng.
Những yêu cầu kiểm soát trong thời gian tới:
+ Duy trì và nâng cao chất lượng hiệu quả của hoạt động bán hàng và lực lượng bán hàng, thực hiện tiết kiệm trong mọi lĩnh vực. Ngồi ra, cần phải có kế hoạch kiểm sốt tốt các định mức tồn kho tại các chi nhánh bởi đây sẽ là yếu tố quan trọng cho hoạt động kinh doanh diễn ra liên tục và khơng bị đình trệ khi thiểu hàng hay xảy ra tình trạng định mức tồn kho quá nhiều.
+ Kiểm tra chặt chẽ cơng tác kiểm sốt bán hàng nhằm đạt được mục tiêu chung đã đề ra của công ty. Đánh giá thường xun cơng tác kiểm sốt bán hàng nhằm tạo thương hiệu của công ty trên thị trường.
+ Cán bộ kiểm sốt bán hàng phải ln tạo được khơng khí gần gũi, thân thiện khi thực hiện cơng tác kiểm sốt tránh gây những mâu thuẫn hay khó chịu cho nhân viên khác.
+ Thường xuyên bồi dưỡng , nâng cao trình độ chun mơn và nghiệp vụ kinh doanh bán hàng cho nhân viên nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh và hoạt động tiêu thụ của công ty.
+ Tăng cường thêm cho hoạt động kiểm sốt để hồn thiện hơn nữa về quy trình kiểm sốt, đưa ra các bước đảm bảo cho hoạt động diễn ra dễ dàng hơn, giảm chi phí.
3.2. Quan điểm nhằm hồn thiện cơng tác kiểm sốt bán hàng trong thời gian tới của công ty
3.2.1. Quan điểm của cơng ty
Quan điểm 1: Phân tích và đánh giá các căn cứ lựa chọn phương pháp kiểm soát phù
hợp, hiệu quả. Cần phân tích, đánh giá một cách chi tiết và đồng bộ các căn cứ bên trong và bên ngồi cơng ty nhất là sự biến động của nền kinh tế, chiến lược kinh doanh của đối thủ cạnh tranh, chiến lược kinh doanh của cơng ty, khả năng tài chính và năng lực của lực lượng bán hàng của cơng ty. Các yếu tố trên phải được phân tích một cách khách quan thì cơng ty mới lựa chọn được phương pháp kiểm sốt phù hợp được.
Quan điểm 2: Đổi mới hệ thống các tiêu chuẩn kiểm soát cho phù hợp. Lựa chọn và
xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát cần căn cứ vào kết quả phân tích, đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngồi cơng ty có ảnh hưởng đến việc lựa chọn các tiêu chuẩn này.Các yếu tố mơi trường ln thay đổi vì vậy các tiêu chuẩn cũng nên linh hoạt tùy thời điểm. Như vậy thì các tiêu chuẩn kiểm sốt giúp cơng ty đánh giá chính xác và khoa học.
Quan điểm 3: Khi đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của lực lượng bán hàng
cần lưu ý các điểm: tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, đánh giá khơng được mang tính thiên khiến hay định khiến, không được đánh giá theo xu hướng thái quá hay trung bình chủ nghĩa. Các đánh giá này phải giúp cho nhà lãnh đạo có cái nhìn nhận đúng về nhân viên của mình, để cịn có biện pháp tạo động lực thúc đẩy quá trình bán hàng.
3.2.2. Quan điểm cá nhân
- Đổi mới nhận thức của nhà quản trị và phản ứng của nhân viên: Việc kiểm sốt khơng chỉ là công việc của các nhà quản trị, bởi trong q trình kiểm sốt có cả đối tượng là nhân viên. Vì vậy nhân viên cũng cần có cách nhìn nhận mới, thông báo kịp thời thông tin, hợp tác với người kiểm sốt.
- Đổi mới và hồn thiện quy trình đánh giá thành tích nhân viên. Cần có sự thay đổi trong quy trình để tạo được động lực nhiều hơn cho nhân viên, không nên chỉ dùng kỷ luật để quản trị.
- Thay đổi các tiêu chuẩn kiểm sốt theo từng giai đoạn, có thể một năm một lần bởi khơng có tiêu chuẩn kiểm sốt chung cho các thời kỳ, mọi thứ ln thay đổi nên các tiêu chuẩn cũng cần thay đổi.
3.3. Các đề xuất, kiến nghị để giả quyết kiểm soát bán hàng
3.3.1 Các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác kiểm sốt tại cơng ty Cổ phầnIBS MRO Việt Nam IBS MRO Việt Nam
Trong thời gian thực tập tại công ty Cổ phần IBS MRO Việt Nam, em đã có điều kiện tìm hiểu thực tế hoạt động kiểm sốt bán hàng của công ty. Em xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động kiểm sốt bán hàng của cơng ty như sau:
3.3.2. Một số giải pháp tại công ty Cổ phần IBS MRO Việt Nam
3.3.2.1. Giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác kiểm sốt bán hàng
Quy trình cũ Quy trình mới
Hình 3.1: Quy trình đánh giá hoạt động bán hàng mới cơng ty Cổ phần IBS MROViệt Nam
Quy trình mới:
- Bước 1: Xây dựng tiêu chuẩn kiểm sốt. Trong bước này cơng ty thực hiện như ở quy trình cũ, đó là xây dựng bảng các tiêu chuẩn kiểm soát cho từng loại nhân viên bán hàng.
- Bước 2: Đánh giá thử nghiệm cho một kênh khách hàng. Ban quản trị sẽ lựa chọn một kênh khách hàng để đánh giá trước. Kênh khách hàng này có thể là kênh nhỏ, và lượng hàng tiêu thụ là vừa phải. Sau đó nếu thành cơng thì sẽ tiến hành sang bước 3. Nhưng nếu gặp phải vấn đề thì sẽ phải quay lại bước 1để điều chỉnh và đưa ra giải pháp thích hợp.
- Bước 3: Áp dụng đánh giá trên toàn bộ hệ thống kênh khách hàng.
- Bước 4: Tuy đã đánh giá thử nghiệm trên một kênh nhưng các kênh khách hàng có đặc điểm khác nhau nên sẽ xuất hiện các vấn đề mới, cần tiến hành hoạt động điều chỉnh.
Ưu điểm của quy trình mới:
Trong quy trình mới có bổ sung thêm một bước đó là bước 2- đánh giá thử nghiệm trên một kênh khách hàng. Cách làm này sẽ mang lại lợi ích nhiều hơn so với Điều chỉnh hoạt động bán
hàng
Đánh giá kết quả hoạt động bán hàng
Xây dựng tiêu chuẩn kiểm
soát Xây dựng tiêu chuẩn kiểm sốt
Áp dụng đánh giá tồn bộ Khách hàng Hoạt động điều chỉnh Đánh giá thử nghiệm một kênh khách hàng bán hàng Khơng đạt
quy trình cũ bởi:
- Cơng ty có rất nhiều kênh khách hàng như bar cà phê, nhà hàng, karaoke, nhà nghỉ…các kênh khách hàng này khác nhau nhưng lại đều giống nhau bởi đặc điểm sử dụng giải pháp không gian của công ty.
- Thứ hai, nếu công ty khơng thử nghiệm mà tiến hành áp dụng cho tồn bộ hệ thống khách hàng, nếu các tiêu chuẩn không phù hợp sẽ gây hậu quả lớn, không chỉ thiệt hại về chi phí mà cịn làm giảm uy tín với khách hàng. Thử nhiệm một kênh nếu tổn thất cũng sẽ nhỏ hơn nhiều.
- Thứ ba, tiến hành thực hiện trên một kênh trước sẽ rút ra được kinh nghiệm cho các kênh tiếp theo. Khi đó nhà quản trị sẽ phân bổ chi phí và nguồn lực phù hợp, tránh được lãng phí hoặc thiếu hụt.
3.3.2.2. Giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá mức độ hồn thành công việc của lực lượng bán hàng.
a) Hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng
Bảng 3.1: Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng mới công ty Cổ phần IBS MRO Việt Nam
Tiêu chuẩn Nhân viên bán hàng tại văn phòng Nhân viên bán hàng ngoài thị trường Tiêu chuẩn kết quả bán hàng Doanh số bán hàng bằng tiền 10 - 20 triệu/nhân viên/ tháng 30 triệu/nhân viên/ tháng Doanh số bán cho khách hàng mới
5 - 10 triệu/ nhân viên/ tháng 10 triệu/nhân viên/tháng Tổng doanh số bán hàng 400 - 800 sản phẩm/ nhân viên/ tháng 500 -1000 sản phẩm/ nhân viên/tháng Số lượng khách hàng mới 50 - 100 khách/ nhân viên/ tháng 70 - 150 khách mở mới/nhân viên/ tháng Số lượng khách mất đi 10 - 30 khách / nhân viên/ tháng 20 - 40 khách/ nhân viên/tháng
Chi phí bán hàng 1 - 2 triệu/ nhân viên/ tháng 2 - 5 triệu/nhân viên/ tháng Tiêu chuẩn nền tảng Tổng số lượng hàng dự trữ 30 - 70 chai/nhân viên/ tháng
50 - 100 chai/ nhân viên/ tuần
Đồng phục Mặc trang phục công sở( áo sơ mi trắng, quần âu đen, hoặc díp)
- Mặc trang phục khơng lịch sự sẽ bị nhắc nhở, và phạt từ 50 - 100 nghìn/ lần
- Mặc đồng phục riêng của nhân viên bán hàng tại thị trường, mùa hè áo phông, mùa đông áo khốc gió. - Khơng mặc sẽ bị phạt tiền 200 nghìn/ lần.
Tinh thần làm việc nhóm
Tham gia các hoạt động đồn thể của cơng ty ít nhất 1 lần/ tháng
Hịa đồng, quan tâm đồng nghiệp
Tham gia tối thiểu một hoạt động tập thể/ tháng/ nhân viên Kiến thức sản phẩm - Bắt buộc phải thuộc các đặc điểm sử dụng, cấu tạo, giá cả của sản phẩm
- Nhân viên không nhớ quá 50% kiến thức sẽ phải đào tạo lại hoặc nghỉ việc
- Bắt buộc phải thuộc các đặc điểm sử dụng, cấu tạo, giá cả của sản phẩm
- Nhân viên không
nhớ quá 50% kiến thức sẽ phải đào tạo lại hoặc nghỉ việc
Ý thức tổ chức kỷ luật
Nghỉ tối đa 3 buổi/ tháng/ nhân viên
-Nghỉ lâu phải có xác nhận của giám đốc
-Nghỉ tối đa 3 buổi/ tháng/ nhân viên
-Nghỉ lâu phải có xác nhận của giám đốc
Số lần gọi điện cho khách hàng
Mỗi nhân viên gọi điện tối thiểu 120 cuộc/ ngày
Mỗi nhân viên gọi điện cho khách hàng khoảng 10 - 20 cuộc / ngày để giao dịch Số lần tiếp xúc với
khách hàng
Nhân viên văn phòng chỉ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trong những trường hợp đặc biệt
50 cuộc tiếp xúc trong tháng/ nhân viên
( Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Trong bảng hệ thống các tiêu chuẩn này đã phân loại rõ ràng các tiêu chuẩn dành cho các loại lực lượng bán hàng của công ty.
Đối với lực lượng bán hàng tại văn phịng, cơng việc của họ chủ yếu là bán hàng qua các cuộc gọi điện, do đó các tiêu chuẩn về số lần các cuộc gọi sẽ phải nhiều hơn. Trang phục, do làm tại văn phòng nên cũng phải là đồng phục công sở. Số lần tiếp xúc trực tiếp với khách hàng giảm đi. Nhân viên bán hàng tại văn phịng sẽ có các tiêu chuẩn kết quả bán hàng giảm nhẹ hơn so với nhân viên ngồi thị trường do đặc điểm cơng việc của họ.
Ngược lại, nhân viên bán hàng ngoài thị trường sẽ phải đi lại , tiếp xúc rất nhiều với khách hàng để bán sản phẩm, vì vậy tiêu chuẩn về các cuộc tiếp xúc cũng nhiều lên. Loại nhân viên này do tiếp xúc trực tiếp với khách, được coi là bộ mặt của cơng ty, do đó đồng
phục rất quan trọng, cần chú trọng yếu tố này.
Ngoài ra, nhân viên bán hàng tại văn phịng khơng trực tiếp tạo ra doanh thu cho công ty, nhưng họ lại là lực lượng chăm sóc khách hàng tốt nhất và có sự liên quan mật thiết đối với lực lượng bán hàng ngồi thị trường. Cần phải có sự hợp tác giữa hai loại nhân viên này để họ chia sẻ về khách hàng của họ, từ đó việc duy trì mối quan hệ với khách sẽ thuận lợi hơn, và đem lại cho công ty nhiều khách hàng hơn.
b) Hồn thiện cơng cụ đo lường kết quả bán hàng của lực lượng bán hàng
Công ty nên bổ sung thêm các công cụ đo lường kết quả lực lượng bán hàng như: - Bảng mô tả công việc của nhân viên bán hàng: Giám sát bán hàng sẽ xây dựng bảng mơ tả bán hàng cho các nhân viên của mình. Trong đó mơ tả chi tiết cơng việc, nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi nhóm nhân viên. Đó là sở sở để đo lường mức hồn thành và đáp ứng yêu cầu mà công ty đã đề ra.
Bảng 3.2: Bảng mô tả cơng việc của một nhân viên bán hàng ngồi thị trường của công ty Cổ phần IBS MRO Việt Nam
Nhiệm vụ
Nhiệm vụ phải làm Kết quả và yêu cầu công việc
Khảo sát thị trường Đi đến khu vực được giao, thăm dò, khảo sát khách hàng tiềm năng để làm sơ đồ tuyến bán hàng.
Lập sơ đồ tuyến khách hàng
Vẽ bản đồ khu vực bán hàng, chấm điểm toàn bộ khách hàng trong khu vực lên bản đồ theo tiêu chuẩn công ty
Tiếp xúc khách hàng Giới thiệu được cho khách hàng các đặc điểm về sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Làm báo cáo bán hàng hàng ngày
Báo cáo bán hàng ngày bao gồm doanh số đạt được, tên loại hàng đã bán, giá thành, địa chỉ khách đã bán... nộp mỗi tối
Làm kế hoạch bán hàng trong tuần
Kế hoạch bán hàng phải gồm mục tiêu doanh số các loại sản phẩm, số lượng khách mở mới, số lượng hợp đồng mới …