(Nguồn: Tác giả)
Để hoạch định và triển khai tốt chiến lược phát triển thị trường, doanh nghiệp cần dựa trên những khả năng được đánh giá là vượt trội và điều đó mang tới cho khách hàng những giá trị mang tính cá biệt cao. Hình 2.4.3.3 mơ tả đánh giá các đối tượng điều tra về các lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang sở hữu. Kết quả điều tra cho thấy doanh nghiệp có 2 lợi thế cạnh tranh tốt nhất là: Chất lượng sản phẩm và đa dạng chủng loại. Sản phẩm của doanh nghiệp được khách hàng đánh giá là sản phẩm có chất lượng hàng đầu trong Tỉnh và đa dạng sản phẩm để khách hàng có thể lựa chọn cho mục đích của mình, để phát huy lợi thế này doanh nghiệp cần củng cố chất lượng sản phẩm, thường xuyên nghiên cứu đưa ra các loại sản phẩm mới phù hợp với thị trường.
2.4.4. Thực trạng phân tích tình thế chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phầnCao Đức. Cao Đức.
2.4.4.1. Đánh giá khả năng sử dụng mô thức TOWS hỗ trợ hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
Để công tác hoạch định chiến lược kinh doanh mang lại hiệu quả cao, doanh nghiệp cần phải xác lập được các định hướng kinh doanh dựa trên khai thác tốt nhất các yếu tố mơi trường bên trong, bên ngồi doanh nghiệp. Mô thưc TOWS là một công cụ hỗ trợ hiệu quả cho quá trình này. Tuy nhiên, theo kết quả cho thấy doanh nghiệp chưa từng sử dụng và không sử dụng tới mô thức TOWS trong hoạch định chiến lược kinh doanh với 85% ý kiến khẳng định điều này. Mặc dù chưa sử dụng mô thức TOWS trong hoạch định chiến lược. tuy nhiên theo kết quả phỏng vấn Ông Nguyễn Đức Quế cũng đã định hình được những nội dung ở tầm chiến lược như sau:
- Khu vực và phân đoạn thị trường mục tiêu: Doanh nghiệp xác định được thị trường mục tiêu chính tại Bắc Ninh, phân đoạn khách hàng chính là các nhà dự án.
- Lợi thế cạnh tranh: Chất lượng, giá thành và các dịch vụ hỗ trợ
2.4.4.2. Đánh giá về hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp
Do chưa tiến hành hoạch định chiến lược phát triển thị trường một cách bài bản, văn bản chiến lược kinh doanh chưa tồn tại, nội dung các định hướng kinh doanh chưa đầy đủ nên q trình triển khai hoạt động kinh doanh khơng được định hướng một cách rõ rang, từ đó là cho hiệu quả kinh doanh ở mức khiêm tốn. Điều nà được thực hiện thông qua mức độ đạt được các chỉ tiêu của doanh nghiệp như doanh số/ thị phần, lợi nhuân/ hiệu quả kinh doanh, mạng lưới phân phối, nâng cao lợi thế cạnh tranh, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp và tiếp cận phản hồi khách hàng.
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
CAO ĐỨC.
3.1. Các kết luận đối với công tác hoạch định chiến lược phát triển thịtrường tại công ty cổ phần Cao Đức. trường tại công ty cổ phần Cao Đức.
3.1.1. Những thành công đạt được
Dựa vào thực trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tác giả nhận thấy cơng ty có hoạt động kinh doanh tương đối ổn định, doanh thu năm sau cao hơn năm trước, lợi nhuận sau thuế ngày càng tăng trong khi đó chi phí sản xuất lại giảm mạnh. Và những năm gần đây việc cơng ty có chú ý tới công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường đã giúp công ty gặt hái được những thành công nhất định như sau:
Một là ,với phương châm phục vụ “Không ngừng cải tiến công nghệ, nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩ; Lấy khách hàng làm trọng tâm; Luôn luôn năng động, sáng tạo” doanh nghiệp đã xác định cho mình những mục tiêu chiến lược
kinh doanh đa dạng, gắn liền với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo đó, doanh nghiệp nên tập trung vào các mục tiêu về doanh thu gắn liền với thị phần mở rộng hệ thống kênh phân phối bao phủ thị trường Bắc Ninh và đa dạng hóa các nhà cung ứng nhằm đảm bảo chất lượng và giá cả sản phẩm, liên tục cập nhật các sản phẩm công nghệ tiên tiến.
Hai là, phân đoạn thị trường mục tiêu, doanh nghiệp đã xác định rõ thị trường mà
cơng ty tập trung khai thác chính là khu vực Bắc Ninh là các vùng phụ cận. Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới là khách hàng dự án, khách hàng bán buôn và các nhà thi công nhỏ. Như vậy, công ty đã thành công trong việc xác định thị trường mục tiêu, nắm được những đặc điểm, nhu cầu thị hiếu của nhóm khách hàng trên thị trường Bắc Ninh để từ đó định hướng phát triển thị trường tốt hơn.
Ba là, doanh nghiệp luôn tự hào về chất lượng sản phẩm gạch tuynel mà mình
phân phối và cũng lấy đó làm lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường, sản phẩm uy tín, chất lượng, điều này giúp mang lại lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp trong việc phát triển thị trưòng tại Bắc Ninh.
Bốn là, đối với các yếu tố môi trường kinh doanh tác động đến hoạt động của
doanh nghiệp, thông qua dữ liệu phỏng vấn giám đốc công ty ông Nguyễn Đức Quế, tác giả nhận thấy doanh nghiệp đã nhận dạng được các nhân tố của môi trường bên
trong, bên ngồi ảnh hưởng tới cơng tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường trong thời gian tới. Trong đó cơ hội kinh doanh lớn nhất của doanh nghiệp sắp tới là phát triển mạnh vào thị trường Hà Nội. Bên cạnh đó, sự gia tăng các đối thủ cạnh tranh trong ngành ngày càng lớn là thách thức không nhỏ đối với doanh nghiệp.
3.1.2. Những hạn chế còn tồn tại
Bên cạnh những thành công đạt được, tác giả nhận thấy công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại cơng ty cổ phần Cao Đức cịn tồn tại một số hạn chế nhất định như sau:
Một là, nhận thức của những lãnh đạo trong công ty về tầm quan trọng của công
tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường cịn thấp. Họ cho rằng với các doanh nghiệp có quy mơ vừa và nhỏ thì cơng tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường là không cần thiết và gây nhiêu tốn kém cho doanh nghiệp, công tác này chỉ phù hợp với những doanh nghiệp lớn. Có thể nói quan điểm này là chưa đúng đắn.
Hai là, trong qua trình phân tích mơi trường kinh doanh, doanh nghiệp đã khơng
thường xun tiến hành cơng việc mà chỉ phân tích khi cần thiết. Trong khi phân tích cũng khơng sử dụng các công cụ hỗ trợ như mô thức IFAS, EFAS… Việc không sử dụng các công cụ này vào hỗ trợ cho q trình phân tích mơi trường kinh doanh là cho doanh nghiệp khơng đánh giá được khả năng phản ứng của mình trước các tác động của mơi trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp đến hoạt động kinh doanh hiện tại.
Ba là, trong phân tích tình thế chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp chưa sử dụng
mô thức TOWS làm công cụ hỗ trợ cho việc xác lập các định hướng chiến lược kinh doanh. Theo kết quả phỏng vấn ông Nguyễn Đức Quế – Giám đốc cơng ty thì việc xác lập các định hướng chiến lược kinh doanh này đều chủ yếu dựa trên kinh nghiệm quản lý nhiều năm của các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp. Do đó, các định hướng này được xác lập đều mang tính chất định tính cao.
3.1.3. Nguyên nhân của những hạn chế
3.1.3.1. Nguyên nhân chủ quan
- Trình độ chun mơn của các cán bộ quản lý cịn yếu kém. Số lượng cán bộ
chuyên sâu về quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng cịn thiếu rất nhiều. Đặc biệt là khả năng ngoại ngữ của các nhà quản trị còn hạn chế gây khó khăn trong cơng tác giao tiếp với các đối tác người nước ngoài. Kiến thức, năng lực quản lý, điều hành cịn hạn chế nên cơng tác hoạch định chiến lược phát triển thị
trường chưa được thực hiện một cách bài bản, đúng quy trình để đạt được hiệu quả cao nhất.
- Cơng ty chưa có bộ phận chun trách về quản trị chiến lược nói chung và
hoạch định chiến lược nói riêng để nghiên cứu diễn biến thị trường và môi trường kinh doanh một cách thường xun, liên tục. Do đó, trình độ phân tích các yếu tố mơi trường của công ty chưa thật sự tốt dẫn đến việc nhận định sai tầm quan trọng của các yếu tố trong mơ hình phân tích mơi trường; nguồn cung thơng tin chưa đa dạng và không cập nhật kịp thời.
- Nguồn lực tài chính cho cơng tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường
còn rất hạn chế. Do nhận thực của ban lãnh đạo công ty chưa chú trọng vào việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường, không muốn tốn nhiều tiền cho công tác này, các đầu tư chủ yếu lại nằm ở khâu nghiên cứu và phân tích mơi trường kinh doanh.
3.1.3.2. Nguyên nhân khách quan
- Sự biến động liên tục của các yếu tố môi trường kinh doanh, đặc biệt là các yếu
tố mơi trường bên ngồi đã gây khơng ít trở ngại cho cơng tác hoạch định chiên lược phát triển thị trường tại doanh nghiệp. Điều đó buộc doanh nghiệp phải thường xuyên điều chỉnh các định hướng kinh doanh một cách liên tục để phù hợp với môi trường kinh doanh. Do vậy doanh nghiệp không đáp ứng được và chỉ lập các định hướng kinh doanh một cách đơn giản mà không chú trọng đầu tư cho cả quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
- Thủ tục hành chính ở Bắc Ninh vẫn còn nhiều phiền hà, phức tạp, đặc biệt là
những quy định chồng chéo nhau khi mua nguyên vật liệu, chính sách thiết chặt các ngành gây ơ nhiễm mơi trường, gây rất nhiều khó khăn cho chiến lược phát triển thị trường.
- Đặc thù của nhóm sản phẩm gạch tuynel là nhóm có sự biến động liên tục về giá, cơng nghê sản xuất, buộc doanh nghiệp phải tìm những khách hàng ổn định, phân tích sự thay đổi cơng nghệ của đối thủ để không bị lỗi thời, lạc hậu so với những đối thủ khác những điều này gây rất nhiều khó khăn trong việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty.
3.2. Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triểncủa công ty cổ phần Cao Đứctrong tương lai. của công ty cổ phần Cao Đứctrong tương lai.
3.2.1. Dự báo thay đổi của môi trường kinh doanh
3.2.1.1. Các cơ hội kinh doanh
- Xu hướng công nghệ mới: Xu hướng tất yếu trong phát triển công nghệ
sạch Tăng cường sử dụng vật liệu xây không nung và hạn chế sản xuất, sử dụng gạch đất sét nung là xu hướng tất yếu trong việc phát triển công nghệ sạch, nhằm hạn chế khai thác tài nguyên đất đai, góp phần bảo đảm an ninh lương thực quốc gia, giảm thiểu khí phát thải gây hiệu ứng nhà kính và ô nhiễm môi trường. Cũng như một số tỉnh, thành trong cả nước, tỉnh Bắc Ninh đang từng bước triển khai thực hiện lộ trình này và bước đầu đã đạt được kết quả tích cực.
- Nhu cầu khách hàng: Bắc Ninh có một dân số trẻ với nhóm tuổi lao động từ 15
đến 60 là 665.236 người, chiếm 64,93% tổng dân số. Nhóm tuổi dưới 15 có 258.780 người, chiếm 25,26% tổng dân số cịn nhóm người trên 60 tuổi có 100.456 người, tức chiếm 9,8% (năm 2015), Bắc Ninh năm 2015 có mật độ dân số lên tới 1,262 người/km², gần gấp 5 lần mật độ dân số bình quân của cả nước và là địa phương có mật độ dân số cao thứ 3 trong số 63 tỉnh, thành phố, chỉ thấp hơn mật độ dân số của Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Đa số khác hàng, người dân trong khu vực sẽ biết đến thương hiệu và sản phẩm của cơng ty thơng qua loa đài, báo chí địa phương hay chuyền miệng từ người này sang người khác sau khi đã tiêu thụ sản phẩm của công ty.
3.2.1.2. Các thách thức kinh doanh
- Áp lực từ sản phẩm thay thế: Đời sống vật chất con người ngày càng tăng lên, nhu cầu sử dụng các loại vật liệu xây dựng bền khơng chỉ dừng lại ở đó nữa, họ cịn muốn bền đẹp, bảo vệ môi trường màchất lượng mà giá cả lại phải chăng như: Bê tong cốt, gạch khơng nung… vì vậy doanh nghiệp cần phải đa dạng hóa sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng và có cam kết cho khách hàng khi mua sản phẩm của doanh nghiệp trong vòng 3 năm tới 10 năm tùy theo từng loại sản phẩm và mục đích sử dụng. - Sự biến động liên tục của công nghệ sản xuất: Kinh tế hội nhập, rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài tràn vào Việt Nam, các doanh nghiệp liên doanh mọc lên như nấp, các dây chuyền, công nghệ sản xuất tiên tiến ở Nhật, EU… được nhập về Việt Nam rất nhiều điều này gây rất nhiều khó khăn cho doanh nghiệp, địi hỏi doanh nghiệp
phải tỉnh táo, lựa chọn những dây chuyền phù hợp và tổ chức nghiên cứu các loại sản phẩm mới để tránh lạc hậu so với đối thủ.
3.2.2. Định hướng phát triển của công ty cổ phần Cao Đức trong thời gian tới
Mục tiêu của công ty đặt ra tới năm 2025 dựa trên những thay đổi không ngừng của nền kinh tế nước ta, dựa trên tấc độ tăng trưởng kinh tế và nỗ lực của tồn bộ cơng nhân viên trong công ty cổ phần Cao Đức. Tuy nhiên, ứng dụng vào từng giai đoạn cụ thể, doanh nghiệp sẽ đặt ra cho mình những định hướng, những mục tiêu ngắn hạn phù hợp với từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể của nền kinh tế, theo đó định hướng phát triển của Công ty cổ phần Cao Đức trong giai đoạn tới sẽ là:
- Không ngừng cải tiến công nghệ, nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm: với mục tiêu trở thành nhà sản xuất vật liệu xây dựng hàng đầu tại Bắc
Ninh, chúng tôi luôn nỗ lực hồn thiện chất lượng sản phẩm thơng qua việc nâng cao năng suất lao động và cải tiến công nghệ. Công ty cổ phần Cao Đức đã áp dụng nhiều cải tiến để tự động hố dây chuyền, tiết kiệm nhân cơng và phát huy tối đa nguồn nhân lực.
- Lấy khách hàng làm trọng tâm: Công ty cổ phần Cao Đức cam kết phấn đấu
nhằm thõa mãn tối đa nhu cầu khách hàng. Cơng ty lấy tín nhiệm của khách hàng làm mục đích để hoạt động. Chúng tơi cam kết giao sản phẩm đúng chất lượng, đủ số lượng và đúng thời gian.
- Luôn luôn năng động, sáng tạo: Trong môi trường cạnh tranh quyết liệt, để tồn
tại và phát triển Công ty cổ phần Cao Đức phải luôn luôn năng động và sáng tạo. Trong Công Ty, chúng tôi tạo một môi trường làm việc thoải mái, chuyên nghiệp để mọi cá nhân có thể tự do phát huy hết khả năng. Ngồi ra cơng ty chúng tơi sử dụng những chính sách ứng biến linh hoạt đối với những biến động của thị trường.
3.3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thịtrường tại công ty cổ phần Cao Đức. trường tại công ty cổ phần Cao Đức.
3.3.1. Giải pháp hồn thiện phân tích mơi trường bên ngồi
Trên cơ sở đánh giá các tác nhân mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tác giả tiến hành xây dựng mô thức đánh giá các nhân tố mơi trường bên ngồi (EFAS) áp dụng cho doanh nghiệp như sau: