Hội đồng quản trị
Giám đốc điều hành công ty
P. Giám đốc kinh doanh P. Giám đốc sản xuất
Phịng tài chính – kế tốn Phịng kế hoạch kỹ thuật Phòng tổ chức lao động
Nhà máy sản xuất gạch tuylen Cao Đức
(Nguồn: Phòng kế hoạch kỹ thuật)
Cơ cấu tổ chức của cơng ty khá đơn giản trong đó: Giám đốc có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động của công ty, đưa ra các quyết định về công ty. Dưới giám đốc là 2 phó giám đốc. Hai phó giám đốc này chịu trách nhiệm về việc quản lý và hoạt động của 2 phịng trước giám đốc và có nhiệm vụ hỗ trợ cho giám đốc trong công tác quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên, hạn chế trong cấu trúc này chưa có bộ phận chuyên trách về nghiên cứu thị trường
Năng lực quản trị marketing
Năng lực quản trị marketing là một trong những hoạt động đóng vai trị quan trọng trong bất kỳ cơng ty nào trong các lĩnh vực khác nhau, đặc biệt là trong lĩnh vực phát triển thị trường, tình hình năng lực quản trị marketing của công ty cổ phần Cao Đức như sau:
* Năng lực tổ chức mạng lưới kênh phân phối
Bảng 2.4 Một số điểm phân phối hiện tại của công ty cổ phần Cao Đức
Nhà phân phối Địa điểm
Quế Anh ThônĐại Lai - xã Đại Lai- huyện Gia Bình Bảo An Thơn Đại Mão - xã Mão Điề - huyện Gia Bình Việt Cường Thơn Lê – Lai Hạ - huyện Lương Tài
Mạnh Hùng Thôn Kim Đào – Thị trấn Thứa- huyện Lương Tài
Việt Đức TT Đông Côi – huyện Thuận Thành
Thanh Hoa TT Dâu – huyện Thuận Thành
Phú Cường Thị trấn Phố Mới – huyện Quế Võ
Phúc Đạt TT Chờ - huyện Yên Phong
(Nguồn: Hồ sơ năng lực công ty 2015)
Từ bảng 2.2.2.2 tác giả nhận thấy mức độ bao phủ của mạng lưới kênh phân phối hiện chưa sâu rộng tại địa bàn Bắc Ninh. Doanh nghiệp mới tập trung tại 3 huyện Gia Bình, Lương Tài và Quế Võ còn 2 huyện Từ Sơn và Tiên Du và thành phố Bắc Ninh lại chưa có nhà phân phối nào.
* Năng lực truyền thông, xúc tiến cho sản phẩm
về thiết kế và triển khai các chương trình xúc tiến. Điều này lý giải cho tính hiệu quả trong việc sử dụng các công cụ xúc tiến cho sản phẩm đang ở mức thấp. Hiện nay doanh nghiệp mới chỉ tiến hành các hội nghị khách hàng, điều chỉnh chiết khấu cho những nhóm khách hàng đặc biệt, nhưng các hoạt động này diễn ra khơng thường xun và khơng mang tính định kì nên khả năng tiếp cận khách hàng vẫn còn thấp.
* Năng lực quản trị sản xuất:
Hiện nay năng lực quản trị sản xuất của doanh nghiệp chưa được cao, phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ kỹ thuật, đa số họ là các nhân viên lâu năm lên có kinh nghiệm, chưa học qua đào tạo.
2.3. Phương pháp nghiên cứu.
2.3.1. Phương pháp thu thập số liệu.
2.3.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp phục vụ cho đề tài được thu thập từ các nguồn khác nhau bao gồm cả nguồn dữ liệu bên trong và bên ngồi doanh nghiệp như: Báo cáo tài chính cơng ty cổ phần Cao Đức, báo cáo nhân sự của công ty cổ phần Cao Đức trong 3 năm 2013, 2014 và 2015; các dữ liệu của phòng marketing, văn bản liên quan tới công ty cổ phần Cao Đức, hồ sơ năng lực của công ty; website của công ty và các loại báo, ấn phẩm liên quan tới công ty cổ phần Cao Đức.
2.3.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
- Phương pháp thiết lập phiếu điều tra: Tiến hàng phát phiếu điều tra tới 20 người là cán bộ công nhân viên trong công ty theo mẫu phiếu được thiể kế sẵn dưới dạng các câu hỏi đóng đơn giản cho phép người trả lời câu hỏi có thể trả lời một cách nhanh chóng dựa trên các mức độ từ thấp tới cao. Một đặc điểm khác của phương pháp này là dữ liệu mang tính khái quát chứ mang được tính chuyên sâu.
- Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Tác giả gặp trực tiếp ông Nguyễn Đức Quế giám đốc công ty để phỏng vấn theo một kịch bản bao gồm các câu hỏi mở được chuẩn bị từ trước và sẽ được người trả lời theo nhiều hướng khác nhau và mang tính chuyên môn cao.
(Mẫu phiếu điều tra và phỏng vấn được đính ở cuối khóa luận)
2.3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi đã thu thập được số liệu và các thông tin liên quan cần thiết. Tác giả tiến hành tổng hợp, thống kê và phân tích các thơng tin đó, so sánh các chỉ tiêu cơ sở đối với các số liệu kết quả kinh doanh qua các năm 2012, 2013 và 2014. Tuy nhiên, các chỉ tiêu so sánh phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, phương pháp tính tốn, quy mơ và điều kiện kinh doanh.
2.3.2.2. Phương pháp đinh lượng
Tác giả tiến hành thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung của các yếu tố phân tích rồi sau đó khái qt lại vấn đề. Sử dụng các phân mềm Excel, Word và các ứng dụng văn phịng để phân tích và tính tốn ra các kết quả con số cụ thể, từ đó đưa ra các kết luận dưới dạng tổng quát đối với vấn đề đang nghiên cứu.
2.4 Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thịtrường tại công ty cổ phần Cao Đức. trường tại công ty cổ phần Cao Đức.
2.4.1. Đánh giá khái quát về công tác hoạch đinh chiến lược phát triển thịtrường trường
* Nhận thức về vai trị của cơng tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường
Từ hình 2.1 tác giả nhận thấy nhận thức của lãnh đạo và toàn thể cán bộ, nhân viên trong công ty về tầm quan trọng của công tác hoạch định chiếm lược phát triển thị trường là chưa cao, 55% ý kiến cho rằng nó quan trọng ở mức Trung Bình, 30% đánh giá Yếu và 15% là Khá quan trọng.
Yếu Trung bình Kém
Hình 2.1 Đánh giá tầm quan trọng của công tác oạch định chiến lược phát triển
thị trường
(Nguồn: Tác giả)
Lý giải cho điều này, theo kết quả phỏng vấn ông Nguyễn Đức Quế - giám đốc cơng ty cho rằng doanh nghiệp có quy mơ nhỏ lên khơng chú trong nhiều vào công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường như các doanh nghiệp lớn hơn. Mặt khác giám đốc là người điều hành cơng ty, có thâm niên lâu năm, am hiểu rõ rang lĩnh vực sản xuất kinh doanh gạch tuynel. Do đó, giám đốc công ty xác lập các định hướng phát triển thị trường chủ yếu dựa trên kinh nghiệm mà chưa áp dụng bất cứ quy trình hay cơng cụ hỗ trợ nào cho quá trình hoạch định.
* Mức độ thường xun phân tích mơi trường kinh doanh và khả năng sử dụng các cơng cụ hỗ trợ phân tích mơi trường kinh doanh.
15%
85%
2 năm/ lần Khi cần thiết 1 năm/lần 6 tháng/lần
Hình 2.2 Mức độ thường xun phân tích mơi trường kinh doanh tại cơng ty cổ
phần Cao Đức (Nguồn: Tác giả) 5% 95% Có sử dụng Khơng sử dụng Hình 2.3 Khả năng sử dụng cơng cụ hỗ trợ phân tích mơi trường (IFAS, EFAS)
của công ty cổ phần Cao Đức (Nguồn: Tác giả)
Từ hình 2.3 cho thấy mức độ phân tích mơi trường kinh doanh trong doanh nghiệp là không thường xuyên với 85% ý kiến đánh giá rằng việc phân tích mơi trường kinh doanh chỉ thực hiện khi cần thiết, 15% ý kiến cịn lại cho rằng cơng tác này được thực hiện 2 năm/ 1 lần. Mặt khác, theo hình 2.2 có tới 95% ý kiến đánh giá cho rằng doanh nghiệp cũng chưa sử dụng bất kì cơng cụ nào như mô thức IFAS, EFAS để hỗ trợ cho việc đánh giá khả năng phản ứng với các nhân tố môi trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp. Điều này cũng cho thấy thái độ quan tâm của doanh nghiệp đối với công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường một cách bài bản, đúng quy trình đang ở mức thấp. Việc khơng thường xun phân tích mơi trương kinh doanh khiến doanh nghiệp không xác định kịp thời các cơ hội và thách thức đang ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, không phát huy được hết điểm mạnh bên trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, việc khơng sử dụng các cơng cụ IFAS, EFAS hỗ trợ cho q trình phân tích mơi trường kinh doanh khiến doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn khi đánh giá khả năng phản ứng trước các nhân tố môi trường, khả năng này là cao hay thấp, để từ đó có các giải pháp khắc phục kịp thời.
2.4.2. Thực trạng mục tiêu chiến lược phát triển thị trường
2.4.2.1. Thực trạng phân đoạn thị trường mục tiêu * Khu vực thị trường của doanh nghiệp
Tây Bắc Hải Dương Bắc Ninh Hà Nội
0 20 40 60 80 100 120