Giá trị khách hàng là một biến định hướng tương lai
N hững doanh nghiệp qua thưđặt hàng, doanh nghiệp tín dụng, doanh nghiệp viễn thông và những nhà marketing khác có liên hệ trực tiếp với người tiêu dùng thường dùng một hình thức ưu tiên gọi là phân tích decile – xếp khách hàng theo giá trị, lập danh sách theo thứ tự từ cao xuống thấp. Từđó, họ phân tích giá trị của khách hàng. Một công ty tín dụng chẳng hạn phát hiện ra rằng có 65% khách hàng trong top-decile đã lập gia đình và có 2 thẻ trên cùng một tài khoản trong khi chỉ 30% của nhóm ít giá trị hơn có đặc điểm này.
Chẳng hạn, một công ty có 2 khách hàng doanh nghiệp. Khách hàng A mang lại lợi nhuận 1000$ mỗi tháng trong 2 năm qua, trong khi khách hàng B đem lại 500$ mỗi tháng trong cùng một thời gian. Khách hàng nào có giá trị hơn? Chúng ta sẽ khẳng định đương nhiên là khách hàng A. N hưng chưa chắc! Nếu khách hàng A đem lại lợi nhuận 1000$ ở tất cả các tháng sau và khách hàng B vẫn đem lại 500$ thì mới kết luận khách hàng A có giá trị gấp đôi khách hàng B. N hững nếu dựđoán được A định sát nhập với tổ chức khác trong 3 tháng và chuyển đổi luôn nhà cung cấp, trong khi B vẫn tiếp tục giữ mức giao dịch như cũ trong tương lai thì sao? Trong trường hợp đó, B có giá trị hơn A. Tuy nhiên, nếu sự thật là một đối thủđánh bại doanh nghiệp liên kết với A, trong khi đó B phá sản phải ngừng hoạt động ở tháng tiếp theo, nhận định của chúng ta vẫn sai.
Theo định nghĩa, giá trị khách hàng đối với một doanh nghiệp được xem là một tài sản, một biến định hướng tương lai. Do đó, nó là đại lượng có thể thực sự biết chắc từ hành vi thực tế của khách hàng trong tương lai. Chúng ta có thể phân tích dữ liệu từ hành vi trong quá khứ
hợp đồng để đảm bảo việc thực hiện, nhưng sự thật là không có một sức mạnh tiên tri nào. Chúng ta không thể biết giá trị thực sự của khách hàng cho tới khi tương lai đến. Mặt khác, khi tương lai xảy ra, chúng ta có thể tác động đến nó bằng hành động của mình. Giả sử chúng ta tìm được nguồn thu nhập để B tiếp tục kinh doanh thay vì phá sản, chúng ta có thể thay đổi giá trị của B. Khi nói về giá trị, cần sử dụng hai khái niệm là giá trị thực và giá trị tiềm Nn.
Giá trị hiện tại (thực tế) là giá trị của khách hàng như một tài sản của doanh nghiệp, chúng ta biết qua hành vi hiện tại hay dự đoán về hành vi tương lai của khách hàng. Giá trị này không có thay đổi nhiều trong môi trường cạnh tranh. Giá trị tiềm ẩn là tất cả giá trị mà khách hàng có thể mang lại nếu chúng ta áp dụng có ý thức một chiến lược để cải thiện nó, tức bằng cách nào đó they đổi hành vi tương lai của khách hàng.
Giá trị khách hàng lâu dài (Customer lifetime value)
Giá trị hiện tại của một khách hàng tương đương với một đại lượng thường được gọi là giá trị khách hàng lâu dài (lifetime value – LTV), hay giá trị hiện tại thuần của dòng đóng góp tài chính kỳ vọng trong tương lai của khách hàng cho doanh nghiệp với giảđịnh việc kinh doanh không thay đổi. Mỗi khách hàng ngày nay đều có hành trình theo thời gian trong quan hệ với doanh nghiệp mà mỗi sự kiện đều có ảnh hưởng về tài chính đến doanh nghiệp (sức mua, thanh toán dịch vụ, trao đổi hay nâng cấp sản phNm, yêu cầu bảo hành, giới thiệu cho những khách hàng khác, gọi điện nhờ trợ giúp... Mỗi sự kiện sẽ diễn ra vào một thời gian cụ thể trong tương lai và có tác động đến tài chính, tính toán được vào thời điểm đó. Giá trị hiện tại thuần có thể quy về hiện tại bằng cách tính toán theo giá trị thời gian của đồng tiền, sử dụng tỉ lệ chiết khấu phù hợp. Cụ thể, LTV là tổng các giá trị hiện tại thuần của tất cả những sự kiện tương lai thuộc về một khách hàng cụ thể.
Cách hữu hiệu để xem xét những sự kiện hay hoạt động khác nhau đó là hình dung mỗi khách hàng có một “đồ thị” trong quan hệ tài chính với doanh nghiệp qua thời gian. Chẳng hạn, với đồ thị của một khách hàng, ở một vài điểm, anh ta tăng chi tiêu, mua dòng sản phNm khác, sau đó bắt đầu chi nhiều hơn cho những dịch vụ đi kèm. Sau nữa anh ta lại phàn nàn, làm doanh nghiệp tốn chi phí để dàn xếp. Anh ta giới thiệu khách hàng cho công ty, và chu kỳ của khách hàng đó được lặp lại. Cuối cùng, sau vài năm hay nhiều năm, con anh ta lớn lên hoặc anh ta quyết định đổi sang sản phNm khác, hoặc ly dị, về hưu, chết. Tại điểm này, quan hệ của anh ta với doanh nghiệp kết thúc (với khách hàng doanh nghiệp cũng tương tự).
N hững khách hàng khác nhau có đồ thị khác nhau. Giá trị lâu dài của mỗi khách hàng được xem là giá trị hiện tại thuần của đóng góp tài chính theo đồ thị thông qua cơ sở khách hàng. Từ dòng đóng góp tích cực của một khách hàng, bao gồm việc mua sản phNm dịch vụ, doanh nghiệp phải khấu trừ chi phí liên quan tới khách hàng đó, bao gồm chi phí duy trì quan
hệ. Chẳng hạn, chi phí giao tiếp cá nhân, qua điện thoại, fax, web, mail, hay mặt đối mặt có thể vượt quá mọi đóng góp tích cực của khách hàng, khi đó LTV của khách hàng sẽâm.
Chúng ta phải cân nhắc đóng góp cũng nhưlợi nhuận, bởi giá trị một khách hàng tương đương với đóng góp của khách hàng đó. Giả sử chúng ta tăng dòng tiền mặt của công ty trong vài năm tiếp theo lên X$. N hưng sau đó đồ thị giao dịch tài chính của A kết thúc, dòng tiền mặt sẽ bị mất đi Y$. Đóng góp biên của khách hàng là X-Y. Giá trị hiện tại thuần của những đóng góp khác nhau từ A là giá trị lâu dài của A. Trong thực tế, một doanh nghiệp không thể biết đóng góp nào trong tương lai là thật, và nếu muốn ra quyết định dựa trên những con số định hướng tương lai, chúng ta phải ước lượng. Các nhân tố dự đoán càng hành vi tương lai của khách hàng càng xác thực thì chúng ta càng ước lượng chính xác. Một số doanh nghiệp có cơ sở dữ liệu khách hàng cho phép mô hình hóa và phân tích phức tạp. Chẳng hạn phân tích có thể được dùng để cảnh báo trước khi nào một khách hàng tín dụng hay khách hàng điện thoại di động bỏ sang đối thủ.
Lợi ích của các mô hình LTV
N hững mô hình LTV có thể giúp doanh nghiệp mức chi phí khả dĩđể thâu tóm một khách hàng mới, mức chi phí duy trì khách hàng hiện tại. Với một mô hình có khả năng dự đoán cao, một doanh nghiệp có thể tập trung nỗ lực cần thiết để thu hút những khách hàng có giá trị cao hơn. Đánh giá LTV có thể là cách hữu hiệu cho những đầu tư marketing thay vì chỉ xem xét việc buôn bán hiện tại. Dù vậy, có nhiều biến khó xác định được như sự hỗ trợ của khách hàng trong việc thiết kế một sản phNm mới, hay giá trị khách hàng mang lại từ việc giới thiệu khách hàng cho doanh nghiệp. Bất cứ mô hình nào dùng để tính LTV của khách hàng cá nhân nên có những dữ liệu sau:
- Việc mua lặp lại của khách hàng
- Lợi nhuận cao hơn và/hoặc chi phí thấp hơn (trên mỗi phiên giao dịch) từ khách hàng mua lại hơn từ khách hàng ban đầu
- Lợi nhuận gián tiếp từ khách hàng (những lời giới thiệu)
- Tình trạng sẵn sàng tiếp tục giao dịch trong tương lai so với chuyển đổi nhà cung cấp - Hồ sơ khách hàng
- Hồ sơ giao dịch (tóm tắt và chi tiết) - Sản phNm và chi phí sản phNm - Chi phí phục vụ/hỗ trợ
- Marketing và chi phí giao dịch (bao gồm chi phí tìm kiếm KH) - Tỉ lệ hưởng ứng những nỗ lực marketing/quảng cáo.
Mục tiêu của bất kỳ chiến lược khách hàng nào nên rõ ràng nhằm biến đổi đồ thị tài chính của khách hàng, tăng tổng giá trị của khách hàng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, thách thức là hiểu được cách công ty có thể biến đổi đồ thị đó thực sự, doanh nghiệp có thể nỗ lực tăng được giá trị khách hàng bao nhiêu. Giá trị tiềm ẩn mơ hồ là một khái niệm dùng để biểu thị lượng giá trị khách hàng cụ thể mà doanh nghiệp có thể tăng thêm nếu áp dụng một chiến lược. N ó đại diện cho giao dịch tiềm năng phát sinh thêm mà một khách hàng có thể thực hiện, không được cụ thể hóa. Khi doanh nghiệp ngày càng nhận ra giá trị tiềm năng của khách hàng, có thể cho rằng phần đóng góp vào việc kinh doanh của khách hàng ngày càng nhiều. Tăng phần đóng góp của khách hàng là một mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp có chiến lược khách hàng, có thểđược hoàn thành qua việc tăng lượng giao dịch thương mại mà khách hàng thực hiện. Có ít nhất 3 dạng chiến lược một doanh nghiệp có thể thực hiện để tăng giá trị thực tế của khách hàng. Đó là 3 khía cạnh của giá trị tiềm Nn mơ hồ của một khách hàng với một doanh nghiệp:
- Giao dịch thương mại với đối thủ cạnh tranh: Bất cứ giao dịch nào của khách hàng với đối thủ cạnh tranh đều thể hiện giá trị tiềm Nn. Nếu giành được giao dịch đó từđối thủ sẽ tăng giá trị hiện tại của khách hàng với doanh nghiệp.
- Sự thay đổi hành vi: Đôi khi khách hàng cần được thúc đNy thay đổi hành vi sao cho chi phí của doanh nghiệp giảm hay lòng trung thành của khách hàng tăng.
- Sự phát triển của khách hàng: Khi khách hàng trở nên lớn hơn, hay có khả năng sinh lợi hơn, có năng lực hơn thì doanh nghiệp có thể không còn giao dịch với khách hàng.
Khách hàng khác nhau có giá trị khác nhau
Những khách hàng có giá trị nhất (Most valuable customers – MVC)
N hững khách hàng này mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp nhiều nhất. Tập trung vào nguồn lực vào những khách hàng này là nguyên lý quan trọng của phân biệt khách hàng mà cốt lõi là nguyên lý Pareto (80% hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến từ 20% khách hàng của nó)
Phân nhóm khách hàng theo giá trị
Xếp khách hàng theo thứ tự giá trị của họ đối với doanh nghiệp. Sau đó chia các khách hàng thành 10 nhóm bằng nhau về số lượng (mỗi nhóm có 10% khách hàng), phân tích sự khác biệt giữa những khách hàng trong một hoặc hai nhóm có giá trị nhất với những khách hàng trong những nhóm có giá trị hơn. Phân tích sẽ cho thấy phần lớn lợi nhuận thu được từ một hoặc hai nhóm khách hàng dẫn đầu.
Xác định LTV rất khó, và tốn kém nên doanh nghiệp có thể tìm một số biến thay thế. Một biến thay thế là một con số có thểđược sử dụng để xếp hàng khách hàng thay cho LTV. Một biến thay thế nên dễđo lường, nhưng dĩ nhiên sẽ không cho độ chính xác khi định lượng giá
trị thực của một khách hàng. Chẳng hạn, nhiều nhà marketing trực tiếp dùng một biến giả gọi là giá trị mới, thường xuyên, thuộc về tiền tệ (recency, frequency, monetary – RFM) để xếp hạng thứ tự khách hàng của họ về phương diện giá trị. Mô hình RFM dựa trên lịch sử mua của khách hàng cá nhân và kết hợp chặt chẽ 3 thành phần định lượng riêng biệt:
- Tính mới mẻ: N gày giao dịch gần đây của khách hàng
- Tính thường xuyên: Mức độ thường xuyên mua của khách hàng
- Giá trị tiền tệ: Khách hàng tiêu bao nhiêu trong giai đoạn cụ thể gần nhất
Một hãng hàng không, ngược lại có thể dùng tổng quãng đường đã đi của một khách hàng thường xuyên như một biến thay thế để phân biệt giá trị của khách hàng này với khách hàng khác. Tổng quãng đường sẽ là một đại lượng tốt của giá trị khách hàng nhưng sẽ không hoàn toàn chính xác. Chẳng hạn nó không thể cho hãng hàng không biết khách hàng có thường bay ở ghế hạng sang hay không, hay khách hàng có thường mua vé ít giá rẻ hay không, có thường đi vào thứ bảy hay không… Một biến thay thế hiệu quả là một đại diện cho giá trị khách hàng của đối với doanh nghiệp. Biến thay thế có thể là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp xếp hạng khách hàng dựa trên giá trị và với xếp hạng này doanh nghiệp áp dụng những chiến lược khác nhau đối với những khách hàng khác nhau dựa trên giá trịtương đối của họ. N hững mô hình LTV phức tạp có thể tốn kém chi phí và thời gian. Nếu một doanh nghiệp tìm hiểu tỉ mỉ và hiểu lợi ích của nguyên lý giá trị khách hàng, biến thay thế cho phép xếp hạng khách hàng theo giá trị vào ban đầu. Mục tiêu của việc phân biệt giá trị không phải là hiểu về mặt lịch sử mà là kế hoạch hành động được dựđoán. RFM và những biến thay thế tương tự cho thấy dù phân biệt khách hàng có thể phức tạp nhưng về cơ bản đó là một nguyên lý giản đơn.
Chiến lược giá trị khách hàng
Để ra quyết định tập trung nguồn lực tốt hơn, doanh nghiệp cũng phải báo cáo giá trị tài sản vô hình và khuynh hướng mua của khách hàng trong tương lai – một tài sản vô hình quan trọng đối với doanh nghiệp. Khách hàng có thể dễđược phân biệt thành 4 loại:
- Những khách hàng giá trị nhất (MVCs): Họ có giá trị thực tế cao nhất đối với doanh nghiệp. Họ giao dịch nhiều nhất, mang lại lợi nhuận cao nhất, sẵn lòng hợp tác và có xu hướng trung thành nhất. Họ có giá trị phần đóng góp lớn nhất và mục tiêu của doanh nghiệp là duy trì những khách hàng này vì họ có thể giữ cho hoạt động của doanh nghiệp ở vị trí dẫn đầu.
- Những khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất (MGCs): Họ có tiềm năng phát triển nhất (thông qua bán chéo SP, giữ KH lâu, hay thay đổi hành vi KH để giảm chi phí). Họ có khả năng tồn tại khác biệt lớn giữa giá trị thực tế và giá trị tiềm năng, có thể là khách hàng tốt nhất (MVCs) của đối thủ cạnh tranh.
- Những khách hàng có giá trị âm (BZs): Họ là những khách hàng mà dù nỗ lực mấy công ty cũng thu được lợi nhuận thấp hơn chi phí, nghĩa là giá trị thực tế của họ âm, giá trị tiềm năng cũng có thể âm bất kể doanh nghiệp làm gì, theo đuổi chiến lược nào. Hầu như doanh nghiệp nào cũng có những khách hàng loại này (chẳng hạn KH viễn thông di chuyển thường xuyên, thường xuyên không thanh toán hóa đơn, cần nhiều dịch vụ, KH hay ép giá khiến người bán thường không có lãi…) Doanh nghiệp nên biến họ thành những khách hàng sinh lợi (chẳng hạn thêm phí dịch vụ) hay ít nhất là hòa vốn, hoặc khuyến khích họ trở thành khách hàng không sinh lợi của người khác. - Khách hàng cần dịch chuyển (Migrators): Họ là những KH ngấp ngé bờ vực không
sinh lợi và khó biết trước giá trị tăng trưởng tiềm năng. Doanh nghiệp cần xác định họ có thểđược nuôi dưỡng để phát triển hay không. Mục tiêu của doanh nghiệp là nên di chuyển họ đến nhóm MGC hoặc khiến họ thể hiện lợi nhuận dài hạn thật sự (marketing đại chúng theo truyền thống, thu thập phản hồi…)
Hình 2.2 Giá trị hiên tại và giá trị tiềm năng tương lai