Số thứ
tự
Đơn vị
Số lượng Trình độ chun mơn Trình độ ngoại ngữ
Tổng số Nữ ĐH CĐ TC Khác Cử nhân CC C CC B CC A 1 Chi nhánh An Giang 67 38 48 4 7 8 1 2 27 9 2 PGD Châu Phú 29 9 21 2 3 3 1 - 7 2 3 PGD Châu Đốc 19 10 12 2 2 3 - 2 7 3 4 PGD Tân Châu 25 7 20 1 1 3 - 1 9 2 Tổng 140 64 101 9 13 17 2 5 50 16
(Nguồn: Báo cáo cuối năm 2007 của Phòng Hành chánh – Nhân sự) Ghi chú: - PGD: Phòng Giao dịch
- ĐH: Đại học - CĐ: Cao đẳng - TC: Trung cấp - CC: Chứng chỉ
Qua bảng trên ta thấy nguồn nhân lực của Chi nhánh vẫn chưa đáp ứng đủ cho công việc hiện tại. Trong thời gian tới sẽ nâng cấp Phòng Giao dịch Châu Đốc thành Chi nhánh và mở thêm Phịng Giao dịch Thoại Sơn thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng cao. Do đó Chi nhánh cần tăng cường nhân sự trong tương lai để hoạt động tốt hơn.
Đại học 73% Cao đẳng 6% Trung cấp 9% Khác 12%
Hình 4: Biểu đồ trình độ chun mơn của nhân viên Chi nhánh
Trình độ chun mơn của nhân viên đa số là đại học chiếm 73% trên tổng số nhân viên, cịn trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm tỷ lệ thấp. Tuy nhiên, Ngân hàng vẫn chưa có nhân viên có trình độ thạc sĩ. Và trong tổng số 140 nhân viên thì chỉ có 73 nhân viên có trình độ ngoại ngữ, đây là một con số còn khá khiêm tốn trong thời kỳ hội nhập như hiện nay. Do đó, Chi nhánh cần có chính sách để đào tạo, nâng cao trình độ chun mơn cho nhân viên. Đồng thời khuyến khích mỗi nhân viên khơng ngừng tự nâng cao trình độ cho bản thân như học thêm ngoại ngữ, tin học…
4.2.2.5. Thẻ ATM
Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long đã chính thức gia nhập Hiệp Hội Thẻ Việt Nam (VNBC) và cũng đã có kế hoạch trở thành thành viên của Hiệp hội thẻ Quốc tế China Union Pay (CUP), VISA, Master Card.
Với quyết tâm của Ban Giám Đốc và nỗ lực của tồn thể cán bộ cơng nhân viên, hoạt động phát hành và thanh toán thẻ ATM vào những tháng cuối năm 2007 của ngân hàng đạt được kết quả khả quan. Do mới phát hành thẻ lần đầu nên có nhiều ưu tiên về cước phí cho dịch vụ này. Khách hàng có thể rút tiền tại các hệ thống ATM sau:
+ Ngân hàng Phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long (MHB) + Ngân hàng Đông Á (EAB)
Dưới đây là biểu phí dịch vụ thanh tốn thẻ ATM kể từ ngày 19/11/ 2007
Bảng 8: Biểu phí dịch vụ thanh tốn thẻ ATM
(Nguồn: Tờ rơi của Ngân hàng thơng báo về phí dịch vụ thanh tốn thẻ ATM)
Với những ưu đãi trên nên trong vòng ba tháng cuối năm 2007, Chi nhánh đã phát hành thẻ rộng rãi trên địa bàn thành phố Long Xuyên trên 300 thẻ với tổng số dư trên tài khoản thẻ khoảng 658 triệu đồng. Thị trường thẻ ở Thành phố Long Xuyên nói riêng và tỉnh An Giang nói chung cịn rất lớn, đây là cơ hội cho Ngân hàng phát triển thêm.
4.2.2.6. Uy tín của Ngân hàng
Sau mười năm hoạt động uy tín của MHB ngày càng được người dân ở vùng đồng bằng sông Cửu Long tin tưởng. Tập thể nhân viên của Ngân hàng đã không ngừng phấn đấu để phục vụ tốt hơn cho nhân dân, thực hiện nhiệm vụ xã hội được xác định từ lúc thành lập Ngân hàng. Tăng trưởng nhanh và theo kết quả kiểm toán quốc tế, hiện MHB là Ngân hàng an toàn hàng đầu Việt Nam với tỷ lệ an toàn vốn tới 12,92% (theo tiêu chuẩn quốc tế là 8%). Nợ quá hạn của Ngân hàng trên tổng dư nợ, tính theo tiêu chuẩn quốc tế là 2,78%. Đến nay MHB đã đứng thứ sáu về tổng tài sản có và thứ tư về mạng lưới chi nhánh trong hệ thống các NHTM nước ta với hơn 100 Chi nhánh trên cả nước.
Qua mười năm hoạt động, MHB đã đạt được các danh hiệu sau: - Được Nhà nước tặng Huân chương lao động hạng ba.
- Giải thưởng thương hiệu nổi tiếng năm 2006.
- Năm 2006, cũng là năm thứ ba liên tiếp MHB nhận chứng nhận là Ngân hàng xuất sắc trong thanh toán quốc tế và quản lý tiền tệ do ngân hàng HSBC USA, NA thuộc tập đồn tài chính tồn cầu HSBC cấp.
- Được người tiêu dùng bình chọn “Dịch vụ Ngân hàng bán lẻ được hài lòng nhất năm 2008” do báo Sài Gịn Tiếp Thị cơng bố ngày 23/02/2008.
Với việc đạt được các danh hiệu này đã góp phần nâng cao hình ảnh, uy tín thương hiệu của MHB đến với người tiêu dùng cả nước nói chung và người tiêu dùng ở tỉnh An Giang nói riêng.
Qua phân tích các yếu tố bên trong Ngân hàng về nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất, marketing, nguồn nhân lực, thẻ ATM và uy tín của Ngân hàng, từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu. Và số điểm quan trọng của từng điểm mạnh, điểm yếu của Ngân hàng được đánh giá qua bảng sau:
Bảng 9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Số thứ
tự Các yếu tố bên trong chủ yếu
Mức quan trọng
Phân loại Số điểm quan trọng
1 Có uy tín trong hệ thống NHTM nói chung và đối với khách hàng nói riêng.
0,12 4 0,48
2 Thị phần cịn thấp 0,1 3 0,3 3 Có quan hệ đại lý với nhiều ngân
hàng trên thế giới.
0,04 3 0,12 4 Ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng
lực.
0,1 3 0,3
5 Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động.
0,05 3 0,15 6 Chất lượng hoạt động tín dụng tốt. 0,05 4 0,2 7 Tốc độ tăng trưởng nhanh. 0,05 3 0,15 8 Cho vay nguồn vốn AFD, RDF với lãi
suất ưu đãi.
0,1 3 0,3
9 Mạng lưới chi nhánh chưa rộng khắp. 0,07 2 0,14 10 Chưa có chương trình quảng cáo, chiêu
thị hấp dẫn.
đối thủ.
13 Số lượng và chất lượng nhân lực chưa cao.
0,1 2 0,2
Tổng cộng 1,00 2,78
Nhận xét:
Tổng số điểm quan trọng là 2,78 > 2,5 cho thấy nội bộ của Ngân hàng mạnh, các điểm mạnh nổi bật hơn so với các điểm yếu. Ngân hàng có mơi trường nội bộ khá tốt với những điểm mạnh quan trọng như: uy tín, tốc độ tăng trưởng nhanh, chất lượng tín dụng tốt, ban lãnh đạo có kinh nghiệm,…Để nâng cao hiệu quả cạnh tranh, Ngân hàng cần chú ý nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng cường hoạt động Marketing. Đồng thời cần đầu tư phát triển bộ phận nghiên cứu và phát triển nhằm tạo ra nhiều sản phẩm mới, chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường.
4.3. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ4.3.1. Hiệu quả 4.3.1. Hiệu quả
a. Công tác nguồn vốn:
- Mặc dù chưa có sản phẩm đặc sắc nhưng Chi nhánh đã thấy tầm quan trọng của nguồn vốn nên đã tổ chức thực hiện tốt chiến lược linh hoạt lãi suất, thông tin quảng cáo báo đài, sử dụng các tờ bướm, tờ rơi gới thiệu các hình thức huy động mới. Tăng cường cơng tác tiếp thị đến những khách hàng lớn có tiềm năng nguồn vốn dồi dào, duy trì quan hệ tốt những khách hàng truyền thống, liên hệ nhiều tổ chức và cá nhân để duy trì ổn định lượng tiền gởi.
- Phịng Tín dụng kết hợp với các Phịng có liên quan tại Hội sở Tỉnh quản lý và điều hòa vốn từ Trung Ương về Chi nhánh Tỉnh và các Phòng Giao dịch trực thuộc ngày càng tốt hơn, đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn vay và chi trả cho khách hàng. Không để vốn đọng tại Chi nhánh qua lớn, cân đối và xem xét lãi suất điều hòa và điều phối cho các Phòng Giao dịch đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn cao nhất.
- Tiếp nhận sử dụng và quản lý tốt nguồn vốn tài trợ AFD và RDF có lãi suất thấp. Phân bổ và khuyến khích các Phịng Giao dịch sử dụng nguồn vốn tài trợ này. Tính đến ngày 31/12/2007 Chi nhánh đã sử dụng vốn tài trợ với số dư là 123.372 triệu đồng, trong đó: vốn RDF II là 36.521 triệu đồng; vốn AFD là 86.851 triệu đồng. Chiếm 12%/ tổng dư nợ, tăng 202,85% so với đầu năm 2007.
- Phát hành thẻ ATM đạt được những kết quả khả quan với trên 300 thẻ trong thời gian 3 tháng cuối năm 2007.
b. Cơng tác tín dụng
- Nghiên cứu các quy định, quy trình, hướng dẫn nghiệp vụ để cải tiến thủ tục hồ sơ vay vốn. Tổ chức tập huấn triển khai nhanh các sản phẩm cho vay mới để thu hút khách hàng; hội thảo trao đổi nghiệp vụ và rút kinh nghiệm để nâng cao trình độ của cán bộ tín dụng trong xử lý nghiệp vụ và thực hiện tốt chiến lược kinh doanh Chi nhánh đề ra. - Chỉ đạo bộ phận nghiệp vụ tín dụng trong cho vay phải thực hiện đầy đủ các bước trong công tác thẩm định, đánh giá nhận định dự án, phương án sản xuất kinh doanh một cách thận trọng trước khi quyết định đầu tư.
- Tính tốn lãi suất đầu vào đầu ra hợp lý, chú trọng đến hiệu quả sử dụng vốn vay và có ưu đãi lãi suất cho vay đối với các dự án có vốn tài trợ.
- Bộ phận kiểm sốt tín dụng nội bộ đã tăng cường cơng tác kiểm tra, kiểm sốt theo quy định nhằm mọi cơng đoạn trong cơng tác tín dụng đều phải có người giám sát việc tuân thủ chấp hành quy định, quy trình tín dụng.
c. Cơng tác xử lý và tình hình nợ quá hạn
- Công tác thu hồi nợ và xử lý nợ xấu, nợ quá hạn cũng được quan tâm chỉ đạo thực hiện; tiếp tục tranh thủ sự hỗ trợ, giúp đỡ từ chính quyền địa phương và các ngành chức năng có liên quan phục vụ cho xử lý nợ.
- Tăng cường giám sát và quản lý nợ sau khi cho vay nhằm phát hiện và ngăn chặn kịp thời những rủi ro có thể xảy ra, đơn đốc khách hàng thanh toán nợ khi phát hiện nợ xấu.
- Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong năm 2007, lợi nhuận đạt 30.181 triệu đồng chiếm 100,60% kế hoạch năm 2007, tốc độ lợi nhuận đạt khá cao, nguyên nhân chủ yếu là do các khoản chi phí được tiết kiệm tối đa và chênh lệch lãi suất đầu vào và đầu ra cao hơn các năm trước từ 0,27% lên 0,30%.
- Quản lý chặt chẽ việc chi tiêu, mua sắm, cơng tác phí theo chính sách Nhà nước trên tinh thần tiết kiệm, chống lãng phí đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Bám sát, đánh giá tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch tài chính năm 2007 đã được giao.
- Giao kế hoạch tài chính cho các Phịng Giao dịch tự cân đối thu chi, chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh để hoàn thành kế hoạch lợi nhuận cấp trên giao.
e. Công tác kiểm tra nội bộ
- Kiểm tra cơng tác kế tốn về các khoản tạm ứng, chứng từ kế toán phát sinh, việc quản lý và theo dõi nợ quá hạn,… Kiểm tra hồ sơ tín dụng, phân loại, trích lập dự phịng rủi ro. Kiểm tra các Phịng Giao dịch theo chỉ đạo của Giám đốc MHB Chi nhánh An Giang.
- Phối hợp cùng đoàn thanh tra Ngân hàng Nhà nước kiểm tra theo quyết định số 109/QĐ- NHNN-ANG1 ngày 15/10/2007 của Giám đốc NHNN Chi nhánh tỉnh An Giang về việc thành lập đoàn kiểm tra để kiểm tra việc các Chi nhánh cấp II MHB tỉnh An Giang chuyển thành Phòng Giao dịch theo quyết định số 888/2005/QĐ- NHNN ngày 16/06/2005 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam; tiến độ thực hiện các kiến nghị sau kết luận Thanh tra của Đoàn Thanh tra Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh tỉnh An Giang năm 2005.
f. Công tác khác
- Tổ chức thi tuyển lao động để chuẩn bị nhân sự, đã trình và được Tổng Giám đốc chấp thuận nguyên tắc việc mua tài sản để mở Phòng Giao dịch huyện Thoại Sơn.
- Trong năm 2007 Chi nhánh đã tuyển dụng 08 nhân sự bố trí vào cơng tác tín dụng.
4.3.2. Hạn chế, tồn tại
- Tỷ trọng nguồn vốn huy động trên tổng dư nợ còn thấp chỉ đạt 28,23% nguyên nhân chủ yếu do tình hình chung trên địa bàn và do sản phẩm dịch vụ thanh toán
của MHB chưa đa dạng, phong phú. Mặt khác, chính sách khuyến mãi, cơng tác tun truyền, quảng cáo, tiếp thị chưa gây ấn tượng sâu đối với khách hàng nên chưa thu hút được nhiều nguồn vốn mới.
- Lãi suất đầu vào tương đối cao, cao hơn hầu hết các NHTM trên địa bàn từ đó dẫn đến năng lực canh tranh lãi suất của Chi nhánh rất yếu, các dự án có nhu cầu vay lớn khó tiếp cận được.
- Mức phán quyết cho vay của các Phòng giao dịch quá thấp, các khoản vay trên 500 triệu đồng phải trình về Chi nhánh Tỉnh giải quyết đã khơng tạo tính chủ động cho Phịng Giao dịch và áp lực lớn cho cơng tác tín dụng tại Chi nhánh Tỉnh.
- Các khoản nợ xấu và nợ quá hạn xử lý còn chậm một mặt do khách hàng cố ý dây dưa, né tránh, mặt khác do thủ tục xử lý tài sản đảm bảo của các cơ quan pháp luật cịn q nhiều khó khăn.
- Tỷ trọng thu nhập từ hoạt động tín dụng chiếm quá lớn chứa đựng nhiều rủi ro do sản phẩm dịch vụ triển khai từ MHB chưa đa dạng, chưa mạnh.
CHƯƠNG 5
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC THU HÚT KHÁCH HÀNG TRONG ĐẦU TƯ TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG
CỬU LONG CHI NHÁNH AN GIANG VÀ CÁC BIỆN PHÁP THỰC HIỆN
5.1. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC5.1.1. Ma trận SWOT 5.1.1. Ma trận SWOT
Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố mơi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ được lấy từ ma trận các yếu tố bên ngoài) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ Ngân hàng (các mặt mạnh và mặt yếu được lấy từ ma trận các yếu tố bên trong). Từ đó đề ra các chiến lược để tận dụng các cơ hội, giảm bớt các mối đe dọa từ bên ngoài, sử dụng tối đa những điểm mạnh bên trong, hạn chế những điểm yếu của Ngân hàng.
Bảng 10: Ma trận SWOT
SWOT S W
(1) Có uy tín trong hệ thống NHTM nói chung và đối với khách hàng nói riêng.
(2) Có quan hệ đại lý với nhiều ngân hàng trên thế giới.
(3) Ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực.
(4) Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động.
(5) Chất lượng hoạt động tín dụng tốt.
(6) Tốc độ tăng trưởng nhanh. (7) Cho vay nguồn vốn AFD, RDF với lãi suất ưu đãi.
(1) Thị phần còn thấp (2) Mạng lưới chi nhánh chưa rộng khắp.
(3) Chưa có chương trình quảng cáo, chiêu thị hấp dẫn.
(4) Chi phí đầu tư cơng nghệ cao
(5) Số lượng và chất lượng nhân lực chưa cao.
(6) Dịch vụ ngân hàng còn hạn chế so với đối thủ.
(1) Kinh tế phát triển nhanh, ổn định.
(2) Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày càng hoàn thiện.
(3) Sự ổn định về chính trị xã hội.
(4) Hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.
(5) Qui mơ dân số và trình
độ dân trí ngày càng được cải thiện.
(6) Thu nhập và mức sống của người dân càng cao.
Áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm.
Chiến lược tăng cường các hoạt động chiêu thị, quảng cáo, khuyến mãi.
T ST WT
(1) Sự gia tăng cạnh tranh giữa ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh trong nước. (2) Thói quen sử dụng tiền mặt cịn phổ biến.
(3) Giá USD giảm liên tục trong thời gian qua
(4) Lãi suất khơng ổn định (5) Khách hàng trở nên khó tính và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ của Ngân hàng.
Chiến lược phát triển sản phẩm
5.1.2. Phân tích và lựa chọn chiến lược5.1.2.1. Phân tích chiến lược 5.1.2.1. Phân tích chiến lược
- Chiến lược thâm nhập thị trường
Trên cơ sở tận dụng điểm mạnh sẵn có như uy tín, chất lượng tín dụng tốt, …kết hợp với các yếu tố thuận lợi bên ngoài như tốc độ kinh tế phát triển ổn định, sự gia tăng