Hoạt động Thanh toán quốc tế của SeABank được triển khai từ tháng 05/2004, sau 9 năm hoạt động, Thanh tốn quốc tế đã phát huy vai trị tích cực đối với hoạt động kinh doanh của SeABank. Hoạt động Thanh toán quốc tế của SeABank trong năm 2013 đã có những bước phát triển mạnh mẽ cả về quy mô lẫn chất lượng. Cụ thể ngày14/8/2013 tại Hà Nội, SeABank đã được ngân hàng Wells Fargo - một trong bốn ngân hàng lớn nhất của Mỹ, trao giải thưởng về chất lượng s oạn điện thanh toán chuẩn 6 tháng đầu năm 2013 (High Straight-Through Rate for Payment Processing).
Giải thưởng là sự ghi nhận, đánh giá cao hiệu quả chất lượng dịch vụ Thanh toán quốc tế 6 tháng đầu năm 2013 của SeABank. Đây là năm thứ 6 liên tiếp (2007 – 2013) SeABank được Wells Fargo trao tặng giải thưởng này (giải thưởng Thanh toán quốc tế xuất sắc năm 2007 là do ngân hàng Wachovia – tiền thân của Wells Fargo trao tặng). Cùng với giải thưởng của Wells Fargo, chất lượng thanh toán quốc tế của SeABank còn được ghi nhận thêm với các giải thưởng Thanh toán quốc tế xuất sắc do ngân hàng Citibank trao tặng từ năm 2009 – 2011, và ngân hàng HSBC trao tặng từ năm 2008 – 2011.
Dịch vụ Thanh toán quốc tế tỷ lệ điện chuẩn của SeABank đạt trên 95%. Hiện SeABank đã có quan hệ đại lý với 350 ngân hàng/chi nhánh ngân hàng tại 51 quốc gia trên thế giới.
Vị thế cạnh tranh dịch vụ Thanh toán quốc tế của SeABank được đánh giá ở mức 3.75/5.00 là điểm số Khá chưa phải là điểm số cao. SeABank cần phải chú trọng hơn vào chính sách giá dịch vụ, công tác tuyên truyền quảng cáo để nâng cao vị thế thương hiệu hơn.
Trang 37
Bảng 4.1: Chiến lược cấp đơn vị cơ sở SBU cho “Thanh toán quốc tế”
Các yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giá trị
Thị phần 0.15 3 0.45
Chất lượng dịch vụ 0.15 4 0.6
Kênh phân phối 0.10 4 0.4
Thương hiệu 0.10 3 0.3
Giá thành 0.10 3 0.3
Công nghệ dịch vụ 0.15 5 0.75
Nguồn lực tài chính 0.10 4 0.4
Nghiên cứu và phát triển 0.10 4 0.4
Quảng cáo – truyền thông 0.05 3 0.15
Tổng cộng 1.00 3.75
Tình hình doanh s ố Thanh tốn quốc tế của SeABank nhìn chung tăng trưởng qua các năm, nhưng mức tăng trưởng không ổn định. Đặc biệt giai đoạn năm 2010, tăng trưởng kém hơn năm 2009, và khôi phục lại từ 2012 nhưng vẫn chưa đạt được mức tăng trưởng như 2009.
Bảng 4.2: Tình hình doanh số Thanh tốn quốc tế
Chỉ tiêu/ Năm 2009 2010 2011 2012
Doanh s ố TTNK 289.624 328.629 368.765 401.263
Doanh s ố TTXK 89.943 107.671 144.324 212.135
Doanh s ố TTQT 379.567 436.300 513.089 613.398
Tốc độ phát triển 24.74% 14.95% 17.60% 19.55%
Trang 38
1.1. Phân tích SWOT cho Thanh tốn quốc tế”
Bảng 4.3: Phân tích SWOT cho Thanh tốn quốc tế”
Ma trận SWOT Se ABank cho Than h toán qu ốc tế
(O ) C Ơ HỘ I
1. Việt Nam gia nhập WT O, mở ra nhiều cơ hội và tiềm năng trao đổi, hợp tác quốc t ế về lĩnh vực tài chính, tiền t ệ.
2. T rình độ hiểu biết ngoại thương của khách hàng t ăng cao (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(T) THÁC H THỨC
1. Sự gia nhập của các NH nước ngoài. Cạnh tranh ngày càng khốc liệt
2. Hệ thống T hanh toán quốc tế ở Việt Nam chịu tác động rất lớn của t hị trường tài chính thế giới.
3. T ỷ giá hoái đối nhiều biến động
(S ) ĐIỂM MẠNH
1. Năng lực tài chính vững mạnh
2. T rình độ cơng nghệ cao 3. Mạng lưới đại lý ngày càng
mở rộng
Kế t hợp S – O
1. Chiến lược phát triển thị trường
2. Chiến lược phát t riển dịch vụ NH t heo hướng hiện đại
Kế t hợp S – T
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm T hanh toán quốc t ế dựa trên nền tảng công nghệ và năng lực t ài chính vững mạnh.
(W ) ĐIỂM YẾU
1. Hoạt động market ing yếu 2. Giá dịch vụ còn cao
Kế t hợp W – O
1. Chiến lược thu hút và ưu đãi khách hàng t heo phân khúc. 2. Chiến lược quảng bá thương hiệu, mở rộng mạng lưới hoạt động
Kế t hợp W – T
1. Chiến lược hội nhập ngang, liên kết với ngân hàng bạn. 2. Chiến lược cạnh tranh về giá.
1.2. Chiến lược SBU cho “Thanh toán quốc tế”
Từ các phân tích và chiến lược cấp cơng ty, Seabank sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung, phát triển thị trường cho SBU thanh toán quốc tế:
Cần mở rộng thị trường thanh toán quốc tế trên phương diện lãnh thổ, tức hợp tác hoặc mở chi nhánh tại các quốc gia tiềm năng, có lượng giao dịch với Việt Nam lớn. Cần
Trang 39
nghiên cứu các tiêu chí để chọn vùng lãnh thổ phù hợp
Cần phân loại khách hàng thành từng nhóm mục tiêu với các đặc điểm riêng để có thể marketing hiệu quả. Phòng nghiên cứu cần thực hiện khảo sát nhu cầu của từng nhóm đối tượng để tìm hiểu nhu cầu cụ thể
Cải tiến chất lượng phục vụ khách hàng, đẩy nhanh thời gian thanh toán quy định từ 24h xuống 12h, tạo ra nhiều giá trị gia tăng nhằm thu hút khách hàng
Nghiên cứu các hình thức dịch vụ mới dựa trên phương cách thanh tốn quốc tế, làm đa dạng hóa sản phẩm
1.3. Chiến lược chức năng cho “Thanh toán quốc tế”
1.3.1. Chiến lược Marketing
Chiến lược sản phẩm: Đa dạng hóa các dịch vụ Thanh tốn quốc tế dựa trên nhu cầu thực tế và tiềm năng của khách hàng, để khai thác tối đa nhu cầu và thu hút nhiều khách hàng hơn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chiến lược giá: Thiết lập danh s ách khách hàng có phân nhóm. Những khách hàng có doanh s ố TTQT cao, có uy tín và tiềm năng sẽ được áp dụng mức phí ưu đãi.
Chiến lược phân phối: Phát triển thêm mạng lưới chi nhánh, khai thác hiệu quả kênh phân phối qua Internet.
Chiến lược xúc tiến: Tăng cường quảng cáo, nâng cao chất lượng giao dịch cá nhân qua các khóa đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng giao dịch, marketing trực tiếp bằng cách gửi thư hoặc hội nghị khách hàng, tổ chức các chương trình khuyến mãi.
1.3.2. Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Phát triển thêm kỹ thuật công nghệ trên nền tảng công nghệ tiên tiến High Straight- Through Rate for Payment Processing mà SeABank đang nắm giữ. Cố gắng hạ thấp chi phí dịch vụ thơng qua nghiên cứu và cải tiến công nghệ.
1.3.3. Chiến lược quản trị nguyên vật liệu và mua hàng
Vì đây là sản phẩm dịch vụ (phi sản xuất) nên đối với quản trị nguyên vật liệu và mua hàng, SeABank nâng cao chất lượng phục vụ từ nhân viên, cải tiến qui trình khai
Trang 40
thác dịch vụ để tăng tính hiệu quả, tốc độ xử lý, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ.
1.3.4. Chiến lược phân phối, vận hành
Seabank cần sớm chuẩn hóa q trình hoạt động theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và nghiêm túc thực hiện nó.
1.3.5. Chiến lược tài chính
Tăng ngân sách cho hoạt động marketing lên 20%, tâp trung phân bổ ngân s ách cho quảng cáo trên tivi và truyền thông đại chúng.
Giảm chi cho các hoạt động tài trợ cho những chương trình khơng mang lại hiệu quả cao
Tăng chi 50% ngân sách cho phịng nghiên cứu và phát triển để tìm ra các sản phẩm dịch vụ mới, đồng tìm ra các thơng tin cốt lõi mang tính chất chiến lược cho cơng ty