3.4.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngồi,tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới q trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngồi là thuận lợi hay khó khăn cho cơng ty.
Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng
Phân loại
Số điểm
1. Tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao và ổn định.
0.087 3 0.261
2.Các chính sách của nhà nước 0.087 3 0.261
4.Hệ thống thông tin đang hiện đại hóa 0.098 1 0.098
5. Cạnh tranh gia tăng 0.119 4 0.476
6. Thu nhập bình quân đầu người tăng 0.115 3 0.345 7.Sự phát triển của khoa học kĩ thuật 0.081 2 0.162 8.Tốc độ đơ thị hóa ngày càng nhanh 0.109 2 0.281
9.Nguồn cung ứng dồi dào 0.05 3 0.15
10.Thị trường ngày càng mở rộng 0.113 3 0.339
TỔNG CỘNG 1 2,583
(Bảng 3.4.1_ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi _EFE )
o Qua phân tích có thể thấy được số điểm tổng cộng của công ty đạt được là 2,583 là ở mức phản ứng trên trung bình 2,5. Cho thấy cơng ty đang có những phản ứng đúng đắn trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội môi trường và tránh nguy cơ, thách thức đe dọa từ bên ngoài. Điều này cho ta thấy được sự khả quan trong tương lai của công ty.
Thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi ta xây dựng các chiến lược cho cơng ty như sau:
o Chiến lược xúc tiến: Tăng cường các hoạt động quảng cáo
Tăng phần trăm hoa hồng cho các đại lý bán
Tham gia kinh doanh trực tuyến trên mạng với mức đầu tư hợp lý.
o Chiến lược thu hút vốn đầu tư: đưa ra một số ưu đãi trong đầu tư
Tạo sản phẩm mới cũng chính là thu hút nguồn đầu tư từ ngồi vào cơng ty.
o Chiến lược hướng ngoại:
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty thông qua hỗ trợ, hợp tác với nước ngoài.
Xây dựng và triển khai các chiến lược về thu hút nhân tài.
Triển khai các sản phẩm và dịch vụ mang tính thời đại.
Xây dựng marketing một cách có hệ thống.
Xây dựng các chính sách chăm sóc,ưu đãi khách hàng truyền thống,và khách hàng mới.
3.4.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE)
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng.
loại điểm
1 Khả năng sử dụng vốn hiệu quả 0.076 3 0.228 2 Tính chuyên nghiệp của nhân
viên
0.101 2 0.202
3 Các thiết bị hỗ trợ tương đối hiện đại
0.093 3 0.279
4 Hoạt động marketing chưa được chú trọng
0.07 1 0.07
5 Nguồn vốn đầu tư còn hạn hẹp. 0.099 1 0.099
6 Chất lượng dịch vụ tốt 0.107 4 0.428
7 Trình độ, kinh nghiệm của CB- CNV tương đối cao.
0.091 2 0.128
8 Thu hút nhiều sự quan tâm của khách hàng
0.102 3 0.306
9 Được sự quan tâm của tổng cơng ty.
0.12 4 0.48
10 Uy tín thương hiệu 0.114 3 0.342
TỔNG CỘNG 1 2,562
( Bảng 3.4.2_ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong _IFE )
• Qua ma trận trên có thể nhận thấy uy tín thương hiệu và chất lượng của dịch vụ có phản ứng khá mạnh với các yếu tố khác. Cho thấy uy tín thương hiệu là một phần rất quan trọng trong việc tạo được uy tín đối với khách hàng, sự nhiệt tình, chu đáo, phục vụ tận nơi, lắng nghe ý kiến của khách hàng…làm tăng được hình ảnh của cơng ty trong tâm trí khách hàng cũng như chỗ đứng của mình trên thị trường. Tuy nhiên cũng có mặt tiêu cực: trong việc xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp cho công ty, và nâng cao các thiết bị - công nghệ tiên tiến- hiện đại.
Các chiến lược được đề ra thông qua việc đánh giá các yếu tố bên trong:
Chiến lược về sản phẩm: nâng cao chất lượng sản phẩm.
Chiến lược về giá cả: Vẫn giữ ngun giá sẵn có.
Đưa ra chính sách khuyến mãi cho khách hàng quen thuộc.
Chiến lược tập trung: phát triển vững chắc dựa trên nguồn nhân lực
của công ty.
Phát hành cổ phiếu,trái phiếu cho các đối tác để tăng vốn lưu động.
Xây dựng và triển khai đào tạo, giữ chân người tài.
Thúc đẩy hoạt động marketing: PR để xây dựng và phát triển thương hiệu.
3.4.3.Ma trận SWOT:
SWOT
Cơ hội (O):
• O1: với dân số hơn 80 triệu người và điều kiện khí hậu nhiệt đới ẩm quanh năm,Việt Nam là một thị trường đầy tiềm
năng. • O2: Bia sài gịn
là loại bia nổi tiếng của Việt
Nam được người tiêu dùng
ưa chuộng trên cả nước và vươn ra thị trường quốc tế. • O3: việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng • ISO: 9001-2000
giúp cho cơng tác quản lý sản xuất hồn thiện
hơn. • O4 : Các sản phẩm chất lượng giá bán phù hợp có thị trường ổn định tốc độ tăng trưởng hàng năm cao17- 20%. Nguy cơ (T)
• Giá cả nguyên vật liệu mỗi năm tăng, với chính sách ổn đinh giá làm ảnh
hưởng đến lợi nhuận. • Sản xuất ở nhiều nhà máy
nên khó khăn trong quản lý sản xuất.
• Sự canh tranh ngày càng gay gắt khi nhà nước xóa bỏ chính sách bảo hộ đối với việc đầu tư vào lĩnh vực sản xuất bia và thực
hiện cam kết WTO. • Thuế tiêu thụ đặc biệt cịn
cao.
• Tham gia nhiều lĩnh vực đầu tư nhiều vốn mà chưa
có khả năng thu được lợi nhuận.
xuất kinh doanh của công ty mẹ và công ty con đều tăng trưởng và phát triển. • Phát huy tính tự
chủ,và tự chịu trách nhiệm của từng doanh nghiệp trong vai trị là cơng ty mẹ và cơng ty con. • Cơng ty mẹ phát
huy được vai trò chi phối đối với các công ty con,công ty lien kết trong việc đầu tư vốn,cơng nghệ, thị trường, thương hiệu. • Thị phần thương hiệu có uy tín chất lượng cao,mẫu mã đa dạng đứng vững trên thị trường. • Hệ thống phân phối rộng khắp. • Hệ thống nhà máy bia rộng khắp,kỹ thuật sản xuất tiên tiến. • Đội ngũ nhân viên tận tâm gắn bó với cơng ty.
tín lớn chất lương cao mẫu
mã đa dạng có sản phẩm đứng vững trên thị trường. hiệu uy tín, chất lượng cao,mẫu mã đa dạng có sản phẩm đứng vững trên thị trường.
• Sự canh tranh gay gắt từ doanh nghiệp và lien
doanh nước ngồi:heniken,tiger,zorok .. • Điểm yếu (W): • Mặt hàng sản xuất chủ lực có tốc độ phát triển Phối hợp (WO): • W: Sản phẩm cịn lại đang gặp nhiều khó khăn do đối thủ cạnh Phối hợp (WT):
• W: Chiến lược marketing chưa thật sự đem lại hiệu quả
chưa đồng đều. • Hệ thống nhà máy phát triển quy mơ,cơng nghệ, chất lượng khơng đồng đều. • Sản phẩm xuất khẩu cịn hạn chế nên giá trị nhập khẩu so với xuất khẩu cịn lớn. • Các sản phẩm gặp khó khăn do có nhiều đối thủ cạnh tranh. • Hệ thống phân phối ở một số khu vực cịn chưa mạnh. tranh mạnh. • O: Người dân
chi nhiều tiền hơn cho hoạt động ăn uống,
thức uống có cồn.
của công ty liên doanh nước ngồi mạnh.
• W: các hoạt động đầu tư khác như tài chính chưa thật sự rõ ràng.
Bảng 3.4.3.: MƠ HÌNH MA TRẬN SWOT CỦA CƠNG TY Các chiến lược được đề ra thơng qua ma trận SWOT:
Chiến lược S_O: ( điểm mạnh và cơ hội ) công ty đã sử dụng những
điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài. Bằng chứng là phát huy thế mạnh về sự hỗ trợ vốn của các nhà đầu tư chiến lược, nâng cao vai trò quản lý, điều hành của Ban Giám Đốc và sự nhạy bén của cán bộ nhân viên để nâng cao thị phần của mình trên thị trường Vũng Tàu
tham gia vào thị trường Việt. Phát triển và làm phong phú các loại hình dịch vụ đa dạng,mang tính thời thượng, nhưng cũng không quên phát huy truyền thống của dân tộc.
Chiến lược đa dạng hóa tập trung:
Cơng ty phải tận dụng những lợi thế về thương hiệu, tài chính, là doanh nghiệp trực thuộc nhà nước, xem đó là ngành kinh tế mũi nhọn. Hơn nữa, loại hình kinh doanh này đang cạnh tranh gay gắt. Nâng cao chất lượng, tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường:
Để tận dụng triệt để những cơ hội mà thị trường mang đến thì cơng ty cần phát huy tốt những thế mạnh mà mình hiện có. Với thị trường tiềm năng còn lớn mạnh và điều kiện kinh tế phát triển, thu nhập đầu người tăng thì nhu cầu vui chơi giải trí cũng phát triển theo. Do đó cần đẩy mạnh cơng tác marketing, đầu tư cơ sở vật chất, nâng cao chất lượng dịch vụ, phong cách phục vụ. Những việc làm này sẽ giúp cho công ty tận dụng tốt những cơ hội của thị trường tiềm năng chưa được khai thác hết, đồng thời từng bước thâm nhập vào thị trường một cách dễ dàng hơn.
Chiến lược S_T: (điểm mạnh –thách thức) kết hợp những điểm mạnh
để né tránh những nguy cơ: công ty đã kết hợp sức mạnh về nguồn lực, về sản phẩm dịch vụ và uy tín thương hiệu để cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Xây dựng mơi trường văn hóa để tạo sức thu hút lớn và ưu đãi nhân lực là yếu tố hàng đầu của cơng ty. Xây dựng những chính sách linh hoạt để hạn chế những bất cập, lỗ hỗng của pháp luật và cơ chế thị trường gây ra.
Thực hiện chiến lược về khác biệt hóa sản phẩm:
• Bên cạnh các thay đổi thống nhất thông tin trên các sản phẩm Bia của Sabeco về nơi sản xuất, về thông tin sản phẩm hướng dẫn sử dụng phù hợp với qui định mới của Nhà Nước, việc thay đổi logo mới của Sabeco trên tòan bộ hệ thống nhãn hiệu sản phẩm ngành hàng bia: Bia lon 333, Bia Saigon Lager, Bia Saigon Export, Bia Saigon Special là một trong những bước đi đầu tiên
trong chiến lược tái định vị và thống nhất hệ thống nhận diện thương hiệu của Sabeco. Các nhãn mác, bao bì và hình ảnh của các sản phẩm Sabeco lần lượt được nâng cấp theo hướng hiện đại hơn, đẹp hơn, tiện lợi hơn, thân thiện hơn và đáp ứng được các nhu cầu của người tiêu dùng trong các phân khúc khác nhau. • Bia SaiGon Lager nhãn mới với hình ảnh mới mạnh mẽ, hiện
đại, bố cục chặt chẽ từ nhãn đến foil nhưng vẫn giữ lại được tất cả những nét ưu điểm truyền thống vốn có của Bia Saigon Lager truớc đây, kết hợp với vị bia ngon truyền thống không chỉ đem đến cho các khách hàng thân quen của Bia Sài Gòn một trải nghiệm mới về sự đổi mới một cách tinh tế mà còn là cơ hội để sản phẩm tiếp cận với các khách hàng mới trong ngành hàng bia. • Bên cạnh các hoạt động trên, các cơ sở sản xuất mới đầu tư đưa
vào hoạt động được trang bị thiết bị hiện đại, sản lượng cao, đảm bảo ổn định chất lượng sản phẩm, năng suất lao động cao.
Chiến lược kết hợp hàng ngang:
Với vị thế hiện tại của cơng ty có nguồn tài chính dồi dào, các cán bộ quản lý có trình độ chun mơn cao. Trong đó, trên thị trường thì sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn không nhỏ.
Chiến lược W_O: ( điểm yếu –cơ hội) công ty đã tận dụng những cơ hội về nhu cầu tăng cao của khách hàng tiềm năng để mở rộng thị trường, đẩy mạnh doanh thu và tăng lợi nhuận, khắc phục các điểm yếu như: quy mơ, địa bàn cịn hạn hẹp, hiệu quả hoạt động chưa cao… Tăng cường quảng bá hình ảnh của cơng ty, marketing hiệu quả,tận dụng những ưu thế của Internet để mang sản phẩm dịch vụ đến gần với khách hàng và xây dựng lòng tin cho khách hàng.
Chiến lược mở rộng phân phối và sản xuất:
Triển khai xây dựng thêm nhà máy tại khu vực tiêu thụ để nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí. Chú trọng đầu tư trang thiết bị hiện đại tại các nhà máy mới
Xây dựng hệ thống sử ly nước thải tiên tiến, đảm bảo mơi trường xanh sạch.
Hình thành nhiều kênh phân phối phù hợp với tình hình mới. Liên kết vơi các nhà máy bia địa phương song song với việc đầu tư công nghệ để tranh tình trang chất lượng khơng đồng bộ
Đào tạo nhân viên cần liên kết với các trường để tuyển dụng nhân viên chuyên ngành, đào tạo ngắn và trung hạn về chun mơn cho những nhân viên nào có trình độ chun mơn chưa cao.
Chiến lược phát triển thị trường:
Nền kinh tế nước ta nói chung và tỉnh Vũng Tàu nói riêng đang trên đà tăng trưởng và ổn định. Thu nhập của người dân tăng, đời sống con người được cải thiện, con người không chỉ chăm lo đến đời sống vật chất mà còn chăm lo cho đời sống tinh thần. Đó sẽ là cơ hội để cơng ty đến với khách du lịch nhiều hơn.
Chiến lược W_T:(điểm yếu –thách thức) khắc phục các điểm yếu của
công ty về quy mô, địa bàn hạn hẹp để hạn chế mối đe dọa từ bên ngồi: tính cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Cải thiện vể dịch vụ sản phẩm để nâng cao thị phần khách hàng trên thị trường.
Chiến lược sát nhập các cơ sở cùng loại hình:
• Để tiện trong cơng tác quản lý, giảm bớt chi phí quản lý, tăng cơng suất hoạt động. Sự sát nhập nào giúp cho cơng ty tăng tính cạnh tranh trong ngành, giảm chi phí quản lý.
1/ Tăng cường thu hút vốn đầu tư
2/ Đầu tư phát triển công nghệ và trang thiết bị để giữ vững thị trường đồng thời,nâng cao phát triển nguồn nhân lực.
3/ Tăng cường các hoạt động Marketing, PR để xây dựng nâng cao súc cạnh tranh. Để hạ thấp được chi phí kinh doanh, cơng ty sẽ tập trung khai thác một cách hiệu quả và duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp nguồn hàng có giá thấp nhưng đảm bảo chất lượng, hạn chế mua hàng qua các cơng ty trung gian.
• Khi áp dụng chiến lược chi phí thấp, cơng ty sẽ được lợi thế về chi phí nhất định so với các đối thủ cạnh tranh khác. Cơng ty ít bị tác động bởi sự tăng giá các yếu tố đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh.
• Tuy nhiên việc áp dụng chiến lược chi phí thấp cũng làm cho cơng ty có những bất lợi như sẽ khơng tạo điều kiện để công ty nghiên cứu và ứng dụng những công nghệ mới trong việc sản xuất
• Mặc dù theo phân tích đánh giá trên, chiến lược chi phí thấp hạn chế là không tạo điều kiện để công ty nghiên cứu và ứng dụng những công nghệ mới trong việc sản xuất và khó có thể đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất. Nhưng đối với cơng ty vẫn có thể tạo điều kiện cho công nhân, lao động trực tiếp nghiên cứu trên dây chuyền sản xuất phát huy tính năng động sáng tạo của lực lượng này.
• Muốn tiết giảm chi phí, Cơng ty chỉ nên đầu tư chiều sâu một số thiết bị theo yêu cầu của Tổng Công ty để bảo đảm chất lượng sản phẩm; các dự án đầu tư cho mục đích tiết kiệm chi phí sản xuất và trang thiết bị cần thiết phục vụ công tác bán hàng, phối hợp có hiệu quả với mạng lưới, hệ thống kênh phân phối rộng, đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường đảm bảo số lượng, có cơ cấu tổ chức hợp lý.
Tuyển dụng mới những nhân viên có trình độ chun mơn nghiệp vụ phù hợp đặc biệt là nhân viên Marketing.
Xây dựng quy chế phân phối trả lương rõ ràng, công bằng, tạo
tinh thần làm việc tích cực, tự giác, chủ động, phát huy