(Nguồn: Báo cáo khảo sát tài chính cá nhân quý 3/2012 của Nielsen)
VIB EXIM BANK BIDV SACOMBANK TECHCOMBANK VIETINBANK ACB DONG A BANK AGRIBANK VIETCOMBANK 2.7 3.0 3.0 2.0 1.9 1.8 1.6 1.7 1.5 1.6 1.6 1.5 1.4 1.4 1.4 0.9 0.9 0.9 1.0 1.1 1.2 0.2 0.3 0.5 0.2 0.3 2.9 2.8 2.5 2.8 1.8 2.0 1.8 1.7 1.9 2.1 1.8 2.1 1.7 1.6 1.7 1.7 1.5 1.7 1.5 1.5 1.5 1.4 1.5 1.3 1.1 1.1 1.2 0.8 0.9 0.8 1.0 0.7 0.9 0.8 1.0 0.2 0.2 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.1 Q1'2011 Q2'2011 Q3'2011 Q4'2011 Q1'2012 Q2'2012 Q3'2012
Xây dựng Ma trận đối thủ cạnh tranh: Thiết lập ma trận này nhằm so sánh
vị thế cạnh tranh của VCB với một số ngân hàng tiêu biểu dựa trên việc lượng hóa các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của các ngân hàng. Ma trận được xây dựng trên cơ sở đánh giá của 30 chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng (Phụ lục 1 – Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến chuyên gia). Ma trận xây dựng qua 05 bước:
Bước 1: Lập danh sách gồm các yếu tố chính tạo nên năng lực cạnh tranh của các ngân hàng (6 yếu tố: năng lực tài chính, năng lực hoạt động, năng lực cơng nghệ, năng lực quản trị điều hành, năng lực đội ngũ cán bộ, năng lực hệ thống kênh phân phối).
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 (Kết quả lấy ý kiến chuyên gia: năng lực tài chính: 0,21, năng lực hoạt động: 0,18, năng lực công nghệ: 0,19, năng lực quản trị điều hành: 0,16, năng lực đội ngũ cán bộ: 0,14, năng lực hệ thống kênh phân phối: 0,12)
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào khả năng của ngân hàng đối với yếu tố đó, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố .
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
mỗi ngân hàng trong ma trận. So sánh tổng số điểm của ngân hàng với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để đánh giá khả năng cạnh tranh của ngân hàng.
Ma trận đối thủ cạnh tranh T T Yếu tố Mức quan trọng
VCB Vietinbank BIDV Techcombank Đông Á HSBC
Trọng số Điểm Trọng số Điểm Trọng số Điểm Trọng số Điểm Trọng số Điểm Trọng số Điểm 1 Năng lực tài chính 0.21 3 0.63 3 0.63 2.9 0.609 2.7 0.567 2.5 0.525 2.5 0.525 2 Năng lực hoạt động 0.18 2.8 0.504 2.7 0.486 2.5 0.45 2.6 0.468 2.5 0.45 2.5 0.45 3 Năng lực công nghệ 0.19 2.7 0.513 2.6 0.494 2.5 0.475 2.7 0.513 2.5 0.475 2.8 0.532
4 Năng lực quản trị điều hành 0.16 2.7 0.432 2.8 0.448 2.6 0.416 2.6 0.416 2.4 0.384 2.7 0.432
5 Năng lực đội ngũ cán bộ 0.14 2.8 0.392 2.7 0.378 2.7 0.378 2.3 0.322 2.3 0.322 2.6 0.364
6 Năng lực hệ thống phân phối 0.12 2.6 0.312 2.7 0.324 2.7 0.324 2.5 0.3 2.5 0.3 2.3 0.276
Tổng điểm 1 2.783 2.760 2.652 2.586 2.456 2.579
Thứ tự 1 2 3 4 6 5
Trên cơ sở tổng hợp kết quả đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng (thơng qua chấm điểm), ma trận được thiết lập cho thấy trong 6 ngân hàng thương mại (VCB, Vietinbank, BIDV, Techcombank, Đông Á, HSBC) VCB được đánh giá cao nhất về năng lực cạnh tranh. Mặc dù vậy, mức điểm của VCB không cao hơn nhiều so với các ngân hàng còn lại (VCB được 2,783 điểm trong khi Vietinbank đứng thứ 2 với 2,76 điểm, Đông Á đứng cuối cùng với 2,456 điểm, không quá chênh lệch với các ngân hàng đứng đầu). Xét theo từng nhân tố:
- VCB đứng đầu về năng lực tài chính, năng lực hoạt động và năng lực đội ngũ cán bộ, tuy nhiên cũng không chênh lệch nhiều so với các ngân hàng còn lại. Vietinbank cũng được đánh giá đứng đầu về năng lực tài chính.
- VCB đứng sau HSBC về năng lực công nghệ và ngang với Techcombank (HSBC đạt 0,532 điểm, VCB và Techcombank đạt 0,513 điểm).
- VCB ngang bằng HSBC và sau Vietinbank về năng lực quản trị điều hành (Vietinbank đạt 0,448 điểm, VCB đạt 0,432 điểm).
- VCB đứng sau Vietinbank và BIDV về năng lực hệ thống phân phối (Vietinbank và BIDV đạt 0,324 điểm, VCB đạt 0,312 điểm).
Như vậy, mặc dù dẫn đầu nhưng năng lực cạnh tranh của VCB không thực sự mạnh hơn nhiều so với các đối thủ còn lại, vị thế cạnh tranh không thực sự vững chắc và đang bị đe dọa với nhiều đối thủ mạnh (Vietinbank, BIDV, Techcombank). Kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia cũng cho thấy, đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, luôn theo sát VCB ở giai đoạn hiện nay là Vietinbank. Ngân hàng này được đánh giá cao trong rất nhiều lĩnh vực (năng lực tài chính, năng lực quản trị điều hành, năng lực hệ thống phân phối), đồng thời cũng có định hướng phát triển, chiến lược cạnh tranh khá tương đồng với VCB. Ngoài Vietinbank, trong linh vực bán buôn, đối thủ cạnh tranh của VCB còn là BIDV; trong lĩnh vực bán lẻ là Techcombank, Sacombank, HSBC và một số ngân hàng cổ phần khác.
Kết luận: Với những đặc điểm trong mơ hình, hoạt động kinh doanh và vị
thế cạnh tranh hiện tại, chiến lược cạnh tranh VCB theo đuổi là: Tiếp tục củng cố
vị thế của các lĩnh vực kinh doanh truyền thống đồng thời đẩy mạnh dịch vụ bán lẻ với mục tiêu trở thành một trong 5 ngân hàng dẫn đầu về bán lẻ; tiếp tục tăng
cường công cụ cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh việc sử dụng công cụ cạnh tranh bằng thương hiệu, xúc tiến bán hàng. Chiến lược này được xem là phù hợp với VCB trong xu thế cạnh tranh hiện nay. Và do đó, vận dụng mơ hình lý thuyết tại chương 1, có thể thấy VCB cần tập trung cho chiến lược đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh như sau:
2.2. Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam [18]
2.2.1. Quy trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Có thể khẳng định rằng, thời gian qua, hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB được quản lý đúng quy trình.
- Trên cơ sở phân tích, nhận định thị trường và vị thế cạnh tranh của mình, VCB xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp với từng giai đoạn. Sau cổ phần hóa và bước vào thời kỳ hội nhập quốc tế, “bùng nổ” các ngân hàng thương mại tại Việt Nam, VCB đã xác định chiến lược cạnh tranh: tiếp tục giữ vững, củng cố vị thế
Thực trạng
- Vị thế cạnh tranh đang bị đe dọa; - Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều và mạnh; - Ngân hàng TMCP lớn, Nhà nước nắm cổ phần chi phối; - Ngân hàng mạnh về bán buôn, thế mạnh trong kinh doanh ngoại hối, thanh toán quốc tế; - Bán lẻ chưa đa dạng. Chiến lược cạnh tranh - Tiếp tục củng cố vị thế cạnh tranh của lĩnh vực bán buôn - Đẩy mạnh cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ. Công cụ cạnh tranh - Chất lượng sản phẩm, - Phát triển thương hiệu, xúc tiến bán hàng.
Chiến lược đầu tư
Đầu tư nâng cao trình độ công nghệ;
Đầu tư nâng cao trình độ nhân lực;
Đầu tư phát triển thương hiệu, xúc tiến bán hàng.
cạnh tranh của lĩnh vực bán buôn truyền thống, đồng thời đẩy mạnh cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ; tận dụng tối đa cơng cụ chất lượng sản phẩm, thương hiệu uy tín để khẳng định vị thế của một ngân hàng hàng đầu Việt Nam và trở thành một trong 70 tập đồn tài chính lớn khu vực Châu Á trước năm 2020.
- Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đã căn cứ vào chiến lược cạnh tranh này để lên kế hoạch cụ thể và triển khai thực hiện nhiều dự án.
Đối với các dự án lớn, bao trùm toàn hệ thống, kế hoạch đầu tư được xây dựng từ Hội sở chính và triển khai tại đây, như dự án đổi mới nhận diện thương hiệu, dự án thay đổi và nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi (Core banking), dự án xây dựng trung tâm dịch vụ khách hàng (Call Center), các dự án đào tạo...
Đối với các dự án cần có sự đầu tư phù hợp với đặc thù kinh doanh của từng chi nhánh thì kế hoạch đầu tư và xây dựng ngân sách được thực hiện từ các chi nhánh, sau đó tổng hợp lại tại Hội sở chính, như các kế hoạch đầu tư cho mạng lưới phòng giao dịch, mạng lưới ATM, mạng lưới POS, các thiết bị công nghệ phần cứng khác,... Tuy nhiên, kế hoạch đầu tư của các chi nhánh vẫn đảm bảo nằm trong định hướng tổng thể của cả hệ thống.
Cơ chế phân cấp thẩm quyền quyết định đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB đảm bảo minh bạch, theo giá trị các khoản đầu tư:
+ Đại hội cổ đông quyết định đầu tư, giao dịch mua bán tài sản của ngân hàng có giá trị từ 20% trở lên so với vốn điều lệ của ngân hàng.
+ Hội đồng quản trị định đầu tư, giao dịch mua bán tài sản của ngân hàng có giá trị từ 10% trở lên so với vốn điều lệ của ngân hàng.
+ Tổng giảm đốc định đầu tư, giao dịch mua bán tài sản của ngân hàng có giá trị dưới 10% vốn điều lệ của ngân hàng.
Sau khi có các quyết định đầu tư, VCB thực hiện đầu tư, mua sắm trong kế hoạch và phạm vi dự toán được phê duyệt. Việc thực hiện được giao cho một số bộ phận: quản lý xây dựng cơ bản, trung tâm Công nghệ thông tin, bộ phận quản trị, kế tốn và các phịng/ban có liên quan trong từng dự án cụ thể. VCB luôn đảm bảo quy định trong hoạt động đầu tư, tổ chức đấu thầu công khai, minh bạch. Trong quá trình thực hiện đầu tư này, hồ sơ chứng từ luôn được kiểm tra, đảm bảo các khoản đầu tư đúng kế hoạch, đúng chế độ, định mức.
- Việc đánh giá hiệu quả được phản ánh trong các kết quả hoạt động kinh doanh cuối năm của ngân hàng cũng như những thành tựu quan trọng mà VCB được ghi nhận. Việc xem xét, điều chỉnh lại chiến lược, kế hoạch đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh vẫn thường xuyên được VCB đưa ra thảo luận công khai tại các kỳ Đại hội cổ đông và thống nhất phương án dựa trên biểu quyết của các cổ đông.
Như vậy, cơ chế quản lý đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh theo đúng quy trình là một trong những yếu tố quyết định đảm bảo hiệu quả đầu tư, ln được VCB coi trọng và có những quyết định khá phù hợp, linh hoạt.
2.2.2. Vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
Hàng năm, VCB dành một lượng vốn khá lớn cho đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cho thấy sự quyết tâm của ban lãnh đạo đối với việc cải thiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
Bảng 2.1: Quy mô vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 1.VĐT nâng cao trình độ cơng nghệ (tỷ đồng) 337,98 277,00 351,60 270,90 392,30 252,50 528,80 594,10 Tỷ trọng (%) 67,90 54,59 66,06 60,60 51,58 24,30 21,99 25,79 2.VĐT phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng (tỷ đồng) 21,41 26,85 31,15 35,52 30,34 33,00 41,95 68,00 Tỷ trọng (%) 4,30 5,29 5,85 7,95 3,99 3,18 1,74 2,95 3.VĐT nâng cao trình độ nhân lực (tỷ đồng) 4,87 5,01 7,81 3,43 13,89 14,01 17,15 22 Tỷ trọng (%) 0,98 0,99 1,47 1,44 1,83 1,35 0,71 0,95 4. VĐT phát triển cơ sở hạ tầng (tỷ đồng) 133,5 198,6 141,7 134,2 324 739,6 1.816,8 1.619,9 Tỷ trọng (%) 26,82 39,14 26,62 30,02 42,60 71,18 75,55 70,31 Tổng VĐT nâng cao năng lực cạnh tranh (tỷ đồng) 497,76 507,46 532,26 447,05 760,53 1.039,11 2.404,70 2.304,00 Tăng trưởng(%) - 1,95 4,89 -16,01 70,12 36,63 131,42 -4,19
Vốn dành cho đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh nhìn chung có xu hướng tăng lên qua các năm (trừ năm 2008 là năm VCB hạn chế mở rộng mạng lưới và mới đang ở giai đoạn chuẩn bị cho các dự án công nghệ khởi động). Đặc biệt từ năm 2009, vốn đầu tư gia tăng mạnh mẽ bởi việc tập trung đầu tư cho công nghệ và mở rộng mạng lưới chi nhánh. Công nghệ được đầu tư với nhiều dự án quan trọng mang tính chất tiên phong trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng: hoàn thành dự án chuyển đổi công nghệ thẻ từ sang công nghệ thẻ chip; nâng cấp dịch vụ Internet Banking với các tính năng mới như cho phép khách hàng chuyển khoản, đăng ký, thay đổi thơng tin, thanh tốn hóa đơn,...; hồn thành việc kiểm tra rà soát lỗ hổng bảo mật làm cơ sở để ngân hàng đưa ra các dịch vụ mới hiện đại; triển khai hệ thống cho Trung tâm dịch vụ khách hàng,... Riêng trong năm 2009, VCB triển khai 7 chi nhánh và 48 phòng giao dịch, năm 2010 là 2 chi nhánh và 40 phòng giao dịch. Đây là một sự mở rộng khá lớn mạng lưới truyền thống so với những năm trước, nằm trong kế hoạch tăng năng lực cạnh tranh thông qua phát triển kênh phân phối, phù hợp với định hướng phát triển sang lĩnh vực bán lẻ của ngân hàng. Vốn đầu tư năm 2011 và 2012 tăng hơn gấp đôi năm 2010 do việc đầu tư cho trụ sở chi nhánh mới, mở rộng hệ thống phòng giao dịch và tiếp tục thực hiện nhiều dự án công nghệ lớn. Vốn đầu tư năm 2012 đã tăng hơn gấp bốn lần so với năm 2005. Sư gia tăng của vốn đầu tư phản ánh tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, nhất là trong những năm gần đây, khi mà mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt và hình thức cạnh tranh ngày càng đa dạng, phong phú.
Về cơ cấu đầu tư: Vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh được phân bổ theo bốn nội dung đầu tư.
VĐT phát triển cơ sở hạ tầng, 47.78% VĐT nâng cao trình độ cơng nghệ, 46.60% VĐT phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng, 4.41% VĐT nâng cao trình độ nhân lực, 1.21%
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh theo nội dung đầu tư (trung bình trong giai đoạn 2005-2012).
Số liệu bảng 2.1 cho thấy đầu tư nâng cao trình độ cơng nghệ thường xun chiếm một tỷ lệ cao nhất trong tổng vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh, tuy nhiên đầu tư nâng cao trình độ cơng nghệ chiếm tỷ trọng lớn chủ yếu do phần đầu tư cho máy móc thiết bị. Tỷ trọng đầu tư cho phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng, đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực còn thấp, đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng chiếm tỷ trọng khá lớn, có những năm lên tới trên 70%. Cơ cấu đầu tư theo nội dung đầu tư cho thấy hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB còn chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu. Với năng lực cạnh tranh hiện tại đòi hỏi VCB phải đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ (công nghệ phần mềm), cải tiến về cơ bản, toàn diện các biện pháp quảng bá thương hiệu và xúc tiến bán hàng, nhưng thời gian vừa qua, các nội dung đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh chưa thực sự dành vị trí thích đáng cho các yêu cầu này.
Nguồn vốn dành cho đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB được huy động từ những nguồn vốn mang tính ổn định cao, có quy mơ lớn.
Vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại VCB được huy động từ nguồn vốn chủ sở hữu, cụ thể từ các nguồn: lợi nhuận để lại, quỹ đầu tư phát triển, trái
phiếu chuyển đổi, thặng dư vốn cổ phần, phát hành thêm cổ phần. Việc VCB phát hành trái phiếu chuyển đổi năm 2006, tiến hành cổ phần hóa cuối năm 2007, bán cổ phần cho nhà đầu tư chiến lược năm 2011 đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc huy