cho Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
*/ Quan điểm để đưa ra các giải pháp tăng cường đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cho VCB
- Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phải phù hợp với Pháp luật, các chính sách, quy định của Nhà nước, đảm bảo cạnh tranh lành mạnh;
- Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phải phù hợp với định hướng chiến lược chung của ngân hàng, phù hợp với nguồn lực hiện có cũng như đảm bảo tính dài hạn, phù hợp với xu thế phát triển của ngành, phát huy hiệu quả trong một giai đoạn nhất định;
- Các giải pháp tăng cường đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phải tận dụng, phát huy được thế mạnh của VCB, khắc phục được những hạn chế trong hoạt động đầu tư hiện nay, phù hợp với tình hình cạnh tranh hiện tại;
- Coi đầu tư là giải pháp căn bản, phải được tiến hành thường xuyên để củng cố và tăng cường năng lực cạnh tranh của ngân hàng;
- Các giải pháp đưa ra đảm bảo đồng bộ: các giải pháp tác động đến các khía cạnh của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh: từ chiến lược đầu tư, giải pháp huy động vốn, quản lý đầu tư cũng như một số nhân tố gián tiếp khác.
Quán triệt các quan điểm trên đây, VCB cần tiến hành một số giải pháp sau để tăng cường đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh:
3.2.1. Tổ chức bộ phận chuyên trách quản lý hoạt động đầu tư
Với những tồn tại trong công tác tổ chức hiện tại, VCB nên bố trí một bộ phận chuyên trách quản lý hoạt động đầu tư. Đây là bộ phận chính và bao gồm những cán bộ chủ chốt tham gia vào công tác quản lý đầu tư, ngoài ra, tùy từng hoạt động đầu tư hay dự án cụ thể, vẫn cần thiết có sự phối hợp với các phịng ban chun mơn liên quan khác. Bộ phận này thực hiện các chức năng chính: tham vấn cho ban lãnh đạo ngân hàng về đầu tư (trong đó có đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh); xây dựng kế hoạch đầu tư cụ thể, chi tiết; tiến hành đầu tư (tổ chức đấu thầu, mua sắm, quản lý tiến độ, chất lượng,…); tổng kết và đánh giá đầu tư.
Bộ phận chuyên trách quản lý hoạt động đầu tư có thể thuộc bộ phận Phân tích chiến lược – Hội sở chính và chịu trách nhiệm chính trong việc quản lý hoạt động đầu tư của cả hệ thống VCB. Khi xây dựng cơ chế hoạt động cho Bộ phận này, cần chú ý tới việc đảm bảo thống nhất quản lý trong hệ thống, đồng thời đảm bảo tính chủ động của các chi nhánh. Với đặc thù về mạng lưới chi nhánh và cơ chế phân cấp thẩm quyền trong hệ thống ngân hàng, bộ phận này có thể khơng trực tiếp
quản lý các hoạt động đầu tư tại chi nhánh nhưng VCB cần bổ sung, hoàn thiện cơ chế quản lý hoạt động đầu tư, cơ chế báo cáo để đảm bảo tính định hướng chung cũng như quản lý được hiệu quả đầu tư của cả ngân hàng.
Việc phân bổ vốn đầu tư cho các chi nhánh cần căn cứ trên chiến lược chung, định hướng phát triển chung, đồng thời căn cứ vào quy mô của chi nhánh, đặc thù vùng miền và nhu cầu cụ thể của chi nhánh. Trên cơ sở định hướng chung và nhu cầu cụ thể tại chi nhánh, trong phạm vi thẩm quyền của mình, chi nhánh tiến hành các hoạt động đầu tư phù hợp nhưng phải đảm bảo báo cáo số liệu kịp thời, chính xác cho bộ phận quản lý chuyên trách tại hội sở chính.
Giải pháp này có thể được tiến hành ngay vì việc phân định chức năng tại Hội sở chính khá rõ ràng và thuận tiện cho việc bố trí bộ phận chuyên trách này.
3.2.2. Tăng cường đào tạo kiến thức về quản lý đầu tư cho cán bộ
Nhằm khắc phục những tồn tại trong quản lý hoạt động đầu tư, việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý đầu tư cần được tiến hành song song với việc điều chỉnh công tác tổ chức.
Cán bộ làm công tác quản lý đầu tư cần được đào tạo chuyên sâu về kiến thức và kỹ năng liên quan đến đầu tư như kiến thức về đầu thầu, lập dự án đầu tư, quản lý dự án đầu tư, kiến thức về tài chính phục vụ cho việc quản lý đầu tư.
Với đặc thù nhiều cán bộ làm công tác quản lý đầu tư tại VCB khơng có chun mơn phù hợp, VCB cần cử cán bộ tham dự các khóa học tập trung. Bên cạnh đó, tổ chức học hỏi kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài cũng giúp bổ sung thêm kỹ năng, thiến thức thực tế cho cán bộ.
3.2.3. Xây dựng chiến lược đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp
Đây là giải pháp mang tính tiên quyết và bao trùm, chi phối các hoạt động cụ thể khác. Xây dựng chiến lược được thực hiện từ ban lãnh đạo của ngân hàng, tuy nhiên, rất cần thiết có sự tham gia góp ý của các bộ phận làm về chiến lược và các bộ phận làm chính sách, cũng như có sự tham khảo của các ngân hàng phát triển khác. Giải pháp này cần tiến hành ngay, nhưng đồng thời cũng là một giải pháp mang tính dài hạn, cần có sự điều chỉnh tùy vào từng giai đoạn.
Việc xây dựng chiến lược đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phải đảm bảo tính đồng bộ: đồng bộ với chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh của ngân hàng; đồng bộ giữa các nội dung đầu tư; đồng bộ từ hội sở chính cho đến các chi nhánh. Chiến lược phải có tầm nhìn dài hạn, đưa ra được các tiêu chí cụ thể nhưng phải linh hoạt trước những biến động có khả năng xảy ra.
Việc nghiên cứu những học thuyết, mơ hình về kinh tế phù hợp, kết hợp với điều kiện thực tiễn của ngân hàng là cơ sở khoa học cho phép đưa ra được những chiến lược định hướng và hoạt động cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
Nghiên cứu học thuyết của Michael Porter về cạnh tranh, tác giả nhận thấy mơ hình “Năm lực lượng cạnh tranh” của ông chứa đựng những yếu tố cơ bản, khái quát nhưng rất thiết thực, toàn diện cho việc xây dựng chiến lược đầu tư đáp ứng mục tiêu cạnh tranh. Dựa trên việc phân tích theo mơ hình này, VCB có thể nhận định vị thế cạnh tranh của mình, đánh giá mức độ cạnh tranh, dự báo môi trường và đối thủ cạnh tranh trong giai đoạn tới, từ đó xây dựng những chiến lược cạnh tranh nói chung, chiến lược đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nói riêng phù hợp và hiệu quả.
Mối đe doạ của các đối thủ Sức mạnh mới gia nhập của nhà cung cấp Sức mạnh S của người
Sự đe doạ của mua
hàng hoá, dịch vụ thay thế
Sơ đồ 3.1: Mơ hình Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter Cạnh tranh giữa Cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện tại trong ngành Đối thủ gia nhập tiềm năng Hàng hoá, dịch vụ thay thế Nhà cung cấp Khách hàng
Áp dụng mơ hình này phân tích cụ thể năm lực lượng cạnh tranh tác động tới VCB giai đoạn tới:
Thứ nhất là sự đe doạ từ các đối thủ mới gia nhập thị trường: Đối với lĩnh
vực tài chính ngân hàng, việc gia nhập mặc dù phải đảm bảo những điều kiện tương đối nghiêm ngặt của Ngân hàng Nhà nước như yêu cầu về vốn, đội ngũ quản lý, hệ thống quản trị rủi ro,… nhưng trong điều kiện hội nhập quốc tế với cam kết mở cửa thị trường tài chính thì việc gia nhập là hồn tồn có thể. Đặc biệt trong thời gian tới, kinh tế thế giới phục hồi, các ngân hàng nước ngoài sẽ tiếp tục mở rộng hoạt động tại thị trường Việt Nam đặt VCB trước sức ép cạnh tranh ngày càng lớn.
Thứ hai là sức mạnh của nhà cung cấp:
Trong thời gian tới, nhà cung cấp chính và có khả năng tác động đến năng lực cạnh tranh của VCB vẫn là nhà cung cấp công nghệ. Một số nhân tố mà theo đó, nhà cung cấp cơng nghệ có khả năng gây sức ép với ngân hàng: cơng nghệ ngân hàng mang tính đặc thù; khả năng thay thế công nghệ là phức tạp và mỗi loại cơng nghệ giữ vai trị quan trọng nhất định đối với ngân hàng; chi phí chuyển đổi lớn, liên quan đến rất nhiều các chi phí khác; mức độ khác biệt giữa các công nghệ; ảnh hưởng của chi phí cơng nghệ đến giá thành dịch vụ đầu ra. Đó là những cơ chế mà nhà cung cấp công nghệ gây sức ép lên ngân hàng, có thể hạn chế khả năng đổi mới cơng nghệ của ngân hàng. Tuy nhiên trong thời gian tới, khoa học công nghệ tiếp tục phát triển mạnh mẽ sẽ làm giảm bớt sức ép này.
Thứ ba là sức mạnh của khách hàng: Trong kinh doanh ngân hàng, một số
nguyên nhân có thể đưa khách hàng trở thành người nắm giữ quyền lực đáng kể: việc chuyển sang sử dụng các sản phẩm cạnh tranh khác là đơn giản đối với khách hàng; mức độ cần thiết, quan trọng của dịch vụ ngân hàng với khách hàng; khách hàng nhạy cảm với giá của dịch vụ; chi phí chuyển đổi khách hàng mục tiêu gây tốn kém chi phí của ngân hàng.
Mặc dù vậy, đối với VCB trong thời gian tới, đang có những nhân tố thuận lợi, làm hạn chế bớt sự ảnh hưởng của nhân tố này:
- Ngày càng xuất hiện một lượng lớn khách hàng không coi yếu tố giá là quyết định, họ coi trọng hơn vấn đề chất lượng, tiện ích của dịch vụ. Điều này tạo nên xu hướng cạnh tranh bằng cách tối đa hố các tiện ích, tăng cường sự khác biệt và tạo thêm giá trị gia tăng cho các sản phẩm.
- Khối lượng khách hàng lớn: Thị trường đang phát triển với quy mơ dân số lớn như Việt Nam thì khả năng gia tăng khách hàng là đáng kể.
- Sự sẵn có của thơng tin khách hàng: Công nghệ hiện đại và sự sẵn sàng công khai thông tin của khách hàng khiến cho việc tiếp cận khách hàng thuận lợi.
Thứ tư là sự sẵn có của sản phẩm thay thế:
Tại Việt Nam trong thời gian tới, dịch vụ thay thế có tính tương tự như dịch vụ ngân hàng là có, nhưng mức độ đa dạng và chuyên biệt khơng thể ngang bằng các NHTM. Vì thế lực lượng này chưa đủ mạnh để ảnh hưởng đến xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng.
Thứ năm là mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện tại:
Mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng tiếp tục diễn ra mạnh mẽ: số lượng và quy mô các ngân hàng tăng mạnh trong thời gian vừa qua tạo áp lực cạnh tranh lớn; sản phẩm, dịch vụ của các ngân hàng không q khác biệt do tính chất chuẩn hố của các sản phẩm ngân hàng; tương ứng với sự đa dạng của các loại dịch vụ, hình thức cạnh tranh giữa các ngân hàng cũng rất đa dạng.
Trên cơ sở phân tích năm lực lượng cạnh tranh, M.Porter đã đưa ra ba chiến lược chung giúp các doanh nghiệp có đuợc lợi thế và chống lại sự tác động của năm lực lượng cạnh tranh:
Chiến lược quản lý chi phí: được hiểu là chiến lược dành lợi thế cạnh tranh
trên cơ sở có chi phí sản xuất kinh doanh thấp hơn, tạo ra ít sự khác biệt, khơng q chú trọng đến chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm để đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.
Chiến lược khác biệt hố sản phẩm: Sự khác biệt tạo ra nhiều tiện ích giúp
khách hàng tối đa hố hiệu quả tài chính, khuyến khích lịng trung thành của khách hàng với ngân hàng.
Chiến lược khách hàng trọng tâm: Theo chiến lược này, mỗi ngân hàng
hướng vào một thị trường mục tiêu. Hoặc với mỗi nhóm sản phẩm, dịng sản phẩm, ngân hàng hướng vào phục vụ một nhóm khách hàng, một phân đoạn thị trường nhất định.
Với những phân tích trên kết hợp với đánh giá nội lực của mình, đánh giá đối thủ cạnh tranh như tại Bảng 3.1, chiến lược cạnh tranh phù hợp của VCB trong giai đoạn tới là tiếp tục phát huy lợi thế cạnh tranh bằng giá, đẩy mạnh cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm. Do đó, chiến lược đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB trong thời gian tới hướng vào các nội dung:
(1) Đầu tư mạnh mẽ cho cơng nghệ nhằm đa dạng hóa, nâng cao chất lượng sản phẩm, năng lực quản lý và có điều kiện duy trì chi phí hợp lý.
(2) Đầu tư nâng cao hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của cơng việc, hạn chế tình trạng chảy máu chất xám.
(3) Chú trọng đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm, hồn thiện quy trình nghiệp vụ, đầu tư phát triển thương hiệu.
Tuy nhiên, để phù hợp với giai đoạn mới, chiến lược đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh phải có những thay đổi phù hợp. Cụ thể:
(1) Đầu tư mạnh mẽ cho công nghệ
Trước những hạn chế về công nghệ hiện tại đồng thời hướng tới mục tiêu trở thành một tập đồn ngân hàng tài chính đa năng, trình độ cơng nghệ tại VCB trong thời gian tới phải đạt được các yêu cầu sau:
- Tiếp cận các chuẩn mực của khu vực và thế giới nhưng đồng thời phải đồng bộ với hạ tầng trong nước, phù hợp với khả năng, đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng, phù hợp với trình độ của đội ngũ cán bộ, đảm bảo đồng bộ và tương thích giữa các bộ phận, giữa các cơng nghệ
- Hỗ trợ tạo ra các sản phẩm mang lại tiện ích tối đa cho khách hàng.
- Đảm bảo xử lý được nhiều nghiệp vụ đa dạng; đảm bảo khả năng kết nối toàn cầu; hỗ trợ phát triển mạng lưới giao dịch không chỉ trong nước mà cả quốc tế;
hồn thiện cơng nghệ thanh tốn và thơng tin ngân hàng theo mơ hình thanh tốn tập trung, đảm bảo tốc độ thanh toán và sự tiện lợi trong giao dịch. Hệ thống thông tin ngân hàng phải đa năng: thông tin cho xử lý nghiệp vụ, cho khách hàng, cho quản lý ,….
- Đảm bảo an toàn, bảo mật.
Trên cơ sở những yêu cầu đó, khi tiến hành đầu tư cho công nghệ, cần phải lưu ý những vấn đề cơ bản sau:
Đầu tư công nghệ đồng bộ, phù hợp với giai đoạn phát triển
Trong mỗi giai đoạn phát triển của mình ngân hàng phải chọn đầu tư công nghệ phù hợp, và nếu cần, phải có các thay đổi cần thiết để phát huy được hiệu quả các khoản đầu tư đó. Các giai đoạn đầu tư này kế thừa nhau, phục vụ cho mục tiêu kinh doanh của ngân hàng trong mỗi giai đoạn, và phù hợp với năng lực khai thác cơng nghệ của ngân hàng trong giai đoạn đó.
Theo các chuyên gia công nghệ, đầu tư cơng nghệ trong doanh nghiệp nói chung thường theo mơ hình 4 giai đoạn, tương ứng với các giai đoạn phát triển và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là: đầu tư cơ sở; đầu tư nâng cao hiệu suất hoạt động của các bộ phận; đầu tư nâng cao hiệu suất làm việc toàn thể doanh nghiệp; đầu tư để biến đổi doanh nghiệp và tạo lợi thế cạnh tranh.
Mỗi giai đoạn đầu tư này đều có các yêu cầu và nội dung cụ thể, và phù hợp với trình độ quản lý và giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Thực trạng công nghệ tại VCB địi hỏi hồn thiện giai đoạn 3, tiến vào giai đoạn 4. Tuy nhiên, VCB có thể tiến hành đồng thời hai giai đoạn này vì VCB đã hội tụ đủ các điều kiện và đứng trước yêu cầu biến đổi mạnh mẽ cơ cấu, mơ hình và tăng năng lực cạnh tranh.
Đây là giai đoạn đầu tư cho công nghệ nhằm đạt lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện đại, tức là đầu tư công nghệ vào các sản phẩm và dịch vụ để tạo nên ưu thế về giá, tạo nên sự khác biệt và các phẩm chất khác, hỗ trợ mơ hình