3. Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hồn thiện quản trị nhân
3.1.1Định hướng và mục tiêu phấn đấu của bệnh Viện trong thời gian
3.1.1. Định hướng và mục tiêu phấn đấu của bệnh Viện trong thời gian tới gian tới
Do nước ta dân cư ngày càng đơng, nhu cầu khám chữa bệnh nhiều Bệnh Viện khơng đủ giường nằm cho bệnh nhân, đội ngủ Y, Bác Sĩ của Bệnh Viện cịn hạn chế nên phịng Tổ Chức nhân sự cần cĩ kế hoạch cho tương lai là gửi cán bộ đi đào tạo tuyến trên:
- Dài hạn :
Bác sĩ CK I 05
Bác sĩ CKII 02
Bác sĩ 10
Cử nhân Điều dưỡng 06
- Ngắn hạn :
Phẫu thuật nội soi căn bản 02
Điều dưỡng dụng cụ trong phẫu thuật nội soi ở bụng 04
Phẫu thuật hàm mặt – tạo hình 02
Huyết học & truyền máu 02
Gây mê hồi sức 03 Quản lý hen và bệnh phổi tắc nghẽn mạn tính cộng
đồng
02
Sơ bộ chuyên khoa ngoại tổng hợp 02
Tập huấn phương pháp tiêm trĩ 01
(Nguồn trích: từ phịng kế hoạch tổng hợp)
* Tập huấn cho tuyến dưới: mở 04 lớp, tổng số 220 học viên.
- Hướng dẫn phịng chống dịch bệnh mùa hè : cĩ 40 học viên tham dự - Tập huấn chuyên đề Bệnh lý Tim mạch: cĩ 120 học viên tham dự trong đĩ Bệnh viện Cà Mau cĩ 80 học viên.
- Tập huấn lớp Điều dưỡng Nội soi tiêu hĩa : cĩ 20 học viên tham dự - Tập huấn lớp Cấp cứu hồi sức : cĩ 40 học viên tham dự trong đĩ Bệnh viện Cà Mau cĩ 20 học viên.
* Đào tạo chuyên khoa cho tuyến dưới:
Kỹ thuật chụp X-Quang 10
Phẫu thuật Ngoại tổng hợp 10
Nắn bĩ bột 05
Xét nghiệm 20
Phụ mỗ 06
Cấp cứu nội khoa 10
Dinh dưỡng 05
Bệnh lý tim mạch 03
Gây mê 06 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chuyên khoa RHM 03
Chuyên khoa TMH 03
* Đào tạo tại chỗ:
- Mở 02 lớp kỹ năng giao tiếp cho 505 viên chức: điều dưỡng, kỹ thuật viên, dược, hộ lý.
- Mở 02 lớp chăm sĩc người bệnh tồn diện cho 496 viên chức: điều dưỡng, kỹ thuật viên, hộ lý.
- Mở 02 lớp tập huấn cho 85 viên chức: hộ lý về cơng tác vệ sinh, chống nhiễm khuẩn bệnh viện.
- Tập huấn cho 29 viên chức: điều dưỡng mới về cơ cấu tổ chức, quy chế chuyên mơn, quy trình kỹ thuật của bệnh viện.
- Mở 02 lớp chăm sĩc bệnh nhân sốt xuất huyết cho 61 viên chức: điều dưỡng khoa Cấp cứu, khoa Nhiễm, khoa Điều trị Tích cực & Chống độc, khoa Nội Tiêu hĩa, khoa Nội Lão học.
- Mở 01 lớp tập huấn điều dưỡng chuyên khoa nhi cho 16 viên chức: điều dưỡng Bệnh viện Sản - Nhi.
- Mở 02 lớp chăm sĩc bệnh nhân chấn thương sọ não cho 169 viên chức: điều dưỡng khoa Cấp cứu, khoa Gây mê Hồi sức, khoa Ngoại Chấn thương, khoa Ngoại Tổng hợp, khoa Ngoại Ung bướu, khoa Liên chuyên khoa, khoa Nội Thần kinh, khoa Điều trị Tích cực & Chống độc, khoa Vật lý Trị liệu.
* Cơng tác nghiên cứu khoa học:
- Đề tài khoa học 2010 cĩ 20 đề tài, trong đĩ cĩ 14 đề tài cấp ngành, 05 đề tài cấp cơ sở, 01 đề tài cấp tỉnh.
3.1.2 Định hướng quản trị nhân sự của Bệnh Viện trong thời gian tới
Tiếp tục thực hiện 7 chức năng nhiệm vụ của bệnh viện. Kiện tồn bộ máy tổ chức của bệnh viện ngang tầm với chức năng khám và điều trị bệnh viện hạng I chú trọng trong cơng tác đào tạo nâng cao tay nghề cho đội ngũ bác sĩ, điều dưỡng với phương thức lồng ghép (phối hợp đào tạo tại tuyến trên, tập huấn tại chỗ cũng như phối hợp với chương trình đề án 1816) từng bước củng cố tổ chức, chuyên mơn nghiệp vụ cho các khoa, phịng trong bệnh viện theo hướng chuyên khoa hĩa, hiện đại hĩa gắn liền với phát triển áp dụng trang thiết bị mới, ứng dụng cơng nghệ thơng tin trong quản lý bệnh viện, tiếp nhận chuyển giao cơng nghệ mới, kỹ thuật mới tại bệnh viện.
* Nguồn nhân lực y tế : Số TT Nhân Lực Hiện cĩ Ghi chú Tổng số Nhân lực 564 I. Ngành y 1 - Tiến sĩ 0 2 - Thạc sĩ 6 3 - Chuyên khoa cấp II 1 4 - Chuyên khoa cấp I 42 5 - Bác sĩ 65
7 - Cao đẳng Điều dưỡng 1
8 - Kỹ thuật viên Cao cấp 5
9 - Y sĩ 90 10 - Điều dưỡng TH 157 11 - Y tá 32 12 - Nữ hộ sinh 5 13 - Nữ hộ sinh SC 3 14 - Kỹ thuật viên 15 15 - Xét nghiệm viên 17 16 - Lương y 1 II. Ngành Dược 1 - Thạc sĩ 1 2 - Dược đại học 6 3 - Dược sĩ 28 4 - Dược tá 12 3. Ngành khác 1 - Đại học 8
2 - Trung học 18
3 - Sơ học 16
4 - Khác 28
(Bảng 1. Phân bố nhân lực theo tuyến năm 2011)
* Giường bệnh kế họach năm 2011-2012-2020:
STT Năm 2011 2012 2020
1 Số giường bệnh 500 700 800
2
Định mức biên chế làm việc giờ
hành chính 1.4 1.45 1.5
3 Định mức biên chế làm việc theo ca 1.6 1.7 1.8
4 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Cơ cấu nhân sự làm việc theo giờ
hành chính (quản lý hành chính) 20% 18% 18%
5
Cơ cấu nhân sự làm việc theo ca
(Lâm sàng, cận lâm sàng và dược) 80% 82% 82% 6 Biên chế làm việc giờ hành chính (1*2*4) 140 183 216 7 Biên chế làm việc theo ca (1*3*5) 640 976 1181
Tổng biên chế bệnh viện đa khoa tỉnh 780 1159 1397
Bảng 3.Cơ cấu nhân lực chuyên mơn dự kiến trong thời kỳ quy hoạch
Bộ phận
Năm 2011 Năm 2012 năm 2020 Số lượng Số lượng Số lượng
Tổng số (người) 780 1159 1397
Bác sĩ 145 216 260
Điều dưỡng, hộ sinh, kỹ thuật viên… 362 538 648
Dược sĩ ĐH 18 28 33
Dược sĩ TH 45 70 83
Nhân viên y tế khác 210 307 373
3.2 Một số giải pháp nhằm hồn thiện quản trị nhân sự tại BỆNH VIỆN ĐA KHOA CÀ MAU
Cách huấn luyện cho nhân viên nâng cao năng lực:
Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên là cách làm địi hỏi người nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết và qua đĩ học thêm được những kỹ năng mới. Tuy giới kinh doanh đã coi phương pháp này là cơng cụ phát triển nghề nghiệp từ lâu, Mục tiêu của phương pháp này là giúp những nhân viên cĩ nhiều triển vọng phát triển cĩ cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm cơng tác. Nhà quản lý cĩ thể thực hiện điều này bằng cách yêu cầu người nhân viên phải sử dụng một cơng nghệ mới, hoặc giao cho họ phụ trách nhĩm các khách hàng cĩ trình độ cao. Trên lý thuyết, cả cơng ty lẫn
nhân viên đều cĩ lợi. Cơng ty sẽ cĩ thêm nhiều nhân viên tài năng. Cịn nhân viên sẽ cĩ thêm triển vọng phát triển nghề nghiệp của mình.
Nếu biết giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng một cách hợp lý, phương pháp này sẽ trở thành một thứ cơng cụ quản trị quý giá.
2.1 Chọn đúng người:
Điều đầu tiên cần lưu ý là phải chọn đúng người cĩ khả năng hồn thành một nhiệm vụ vượt quá năng lực của mình.
2.2 Khuyến khích đúng cách:
Với các nhân viên hồn thành tốt một nhiệm vụ vượt quá khả năng đồng nghĩa với việc họ cĩ thể được đề bạt lên những vị trí cĩ mức lương cao hơn. Tuy nhiên, khơng phải ai cũng háo hức khi được giao nhiệm vụ nặng hơn. Thực tế cho thấy cĩ một số người cần được đốc thúc, một số khác lại khơng đủ khả năng hay khơng muốn đương đầu với các nhiệm vụ mới lạ.
2.3 Đới với đơn vị:
Đơn vị tiếp tục kiện tồn bộ máy tổ chức của các khoa, phịng, phấn đấu đạt Bệnh viện loại I vào năm 2015, nhất là hệ thống Điều dưỡng trưởng của bệnh viện cần đào tạo trình độ chuyên mơn nghiệp vụ thêm để ngày càng hồn thiện hơn theo đúng yêu cầu của Bộ Y tế.
Cĩ kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng chuyên mơn nghiệp vụ hàng năm cho viên chức, phân theo ngành nghề mà viên chức đảm nhiệm.
Trước những dự báo về diễn biến bệnh tật, nhu cầu chăm sĩc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân, cần cĩ những giải pháp cụ thể:
- Nâng cấp cơ sở vật chất: Thành lập thêm các khoa, phịng chức năng cho phù hợp với nhu cầu hiện nay.
- Củng cố tăng cường bổ sung các trang thiết bị cần thiết để phục vụ bệnh nhân. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Đào tạo nguồn nhân lực cĩ trình độ chuyên mơn nhất định đảm bảo ngang tầm với nhu cầu chăm sĩc sức khoẻ nhân dân trong xu thế phát triển và hội nhập, từ năm 2012 trở đi cụ thể như sau:
- Bệnh viện phải cĩ đội ngũ cán bộ chủ chốt khoa, phịng được đào tạo nâng cao trình độ từ Thạc sỹ, Bs CK I và tương đương trở lên.
Từ những dự báo về nhu cầu phát triển chung của tỉnh và cũng là cơ sở để Ngành Y tế chủ động chọn lựa ưu tiên trọng tâm của Ngành đĩ là đào tạo nguồn nhân lực cĩ trình độ Đại học và tương đương trở lên nhằm đáp ứng được nhu cầu chăm trong sức khỏe nhân dân trong thời kỳ phát triển và hội nhập.
Thường xuyên gửi cán bộ đi tập huấn tuyến trên để viên chức cập nhật kiến thức mới, bồi dưỡng, nâng cao kỹ năng chuyên mơn, nghiệp vụ.
Tập trung vào cơng tác đào tạo nguồn nhân lực chủ yếu để đạt tiêu chuẩn của bệnh viện hạng II và định hướng bệnh viện hạng I.
Chuẩn hĩa điều dưỡng trưởng để phù hợp với yêu cầu bệnh viện loại Cử bác sĩ, y sĩ, điều dưỡng đi học các lớp nâng cao trình độ chuyên khoa và các bác sĩ chuyên khoa II, chuyên khoa I, cử nhân điều dưỡng theo danh sách dự nguồn từ năm 2012-2020.
Đối với một đơn vị, giám đốc nên cố gắng cổ vũ nhân viên đưa ra những vấn đề họ muốn giải quyết, hoặc những kỹ năng muốn nắm vững, hoặc nâng cao năng lực. Ba loại hình vấn đề đưa ra dưới đây giúp nhân viên trả lời những vấn đề này:
* Về trình tự xử lý cơng việc của ban ngành hoặc tổ chức. * Về cơ cấu nhân sự của tổ chức.
* Về trình dộ chuyên mơn nghiệp vụ.
Cổ vũ nhân viên việc ra những vấn đề của mình để giao cho lãnh đạo quản lý. Sau đĩ hai bên cũng thảo luận vấn đề này, đồng thời lập kế hoạch bồi dưỡng thích ứng.
Lên sàn diễn một phút bằng mười năm cơng phu tập luyện đây cũng là một chân lý rất đúng. Nhưng chỉ cĩ thơng qua tập luyện thì mới cĩ thể nắm vững, nâng cao kỹ năng tri thức của chúng ta.
2.4 Quy trình làm việc.
Cho nhân viên thời gian để làm quen trước cơng việc, hoặc cĩ thể chuẩn bị sẵn những tài liệu liên quan đến cơng việc và đơn vị để nhân viên cĩ thể hình dung được những cơng việc sẽ phải làm. Cần thiết thì bạn cĩ thể tổ chức buổi huấn luyện kỹ năng cho họ. Giúp nhân viên làm thử cơng việc của họ một vài lần. Điều này giúp họ cĩ thể biết được những điều bạn muốn hoặc khơng muốn trong khi thực hiện cơng việc sắp tới của họ.
2.5. Phổ biến những thơng tin cơ bản.
Khơng nên bắt nhân viên mới phải nhớ tất cả thơng tin, nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết ngay trong ngày mới vào. Họ sẽ chỉ cảm thấy áp lực và “sợ”cơng việc bạn giao mà thơi.
2.6 Đối với nhân viên đơn vị:
Tham gia các lớp tập huấn để bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp vụ.
Khơng ngừng học hỏi, tổng kết kinh nghiệm, để hướng tới những điều tốt đẹp hơn. Biết nắm bắt nhịp đập của thời đại, đồng thời để cho tính quan trọng của tổ chức, sự phục vụ và trình tự luơn đuổi kịp với trào lưu của thời đại. Biết cải tiến kỹ năng, trách nhiệm của yếu tố tự thân và giá trị kỹ năng chuyên mơn.
Bên cạnh những kỹ năng chuyên mơn cần thiết đối với từng nhân viên mới và cĩ liên quan trực tiếp đến cơng việc của họ, đơn vị cũng cần truyền đạt cho họ những kiến thức, kỹ năng cơ bản của các bộ phận khác cĩ liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến cơng việc của nhân viên, chẳng hạn như kỹ năng giao tiếp, kiến thức nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ chuyên mơn, các chính sách và quy trình làm việc của từng phịng ban, các biện pháp an ninh và an tồn lao động.
* Hoạch định cho tương lai:
Ngay giai đoạn đào tạo nhập mơn, đơn vị nên cĩ những bước chuẩn bị để giúp các nhân viên cĩ thể phát triển nghề nghiệp theo đúng nhu cầu, nguyện vọng của họ và vạch ra hướng đi cho những nhân viên xuất sắc. Việc đào tạo chéo, tức là tạo điều kiện cho các nhân viên được học hỏi nhiều cơng việc khác nhau ngồi cơng việc hiện tại của họ là một cách làm được, đơn vị cần thực hiện nhằm tạo ra một nguồn nhân lực vững mạnh, giúp đơn vị duy trì hoạt động ổn định khi một bộ phận nào đĩ cĩ những lỗ hổng về nhân sự.
Cũng trong quá trình đào tạo nhập mơn, đơn vị cĩ thể phát hiện ra những nhân viên cĩ tiềm năng trở thành một nhà quản lý hoặc làm việc tốt hơn ở các lĩnh vực chuyên mơn khác để từ đĩ định hướng, hỗ trợ cho họ phát triển nghề nghiệp.
Cuối cùng, điều quan trọng nhất trong quá trình đào tạo nhập mơn là sự tương tác mang tính cá nhân. Đơn vị cần phải tạo ra cho các nhân viên mới một cảm giác thân thiện, thoải mái để họ nhanh chĩng hịa nhập vào tập thể.
2.7 Đào tạo nhân viên mới cho đơn vị:
Sau quá trình tuyển dụng, bước tiếp theo thực sự quan trọng đối với đơn vị là đào tạo nhân viên mới để họ thích nghi với cơng việc, tự tin hơn và làm việc hiệu quả .
Quá trình đào tạo nhân viên mới của đơn vị quyết định rất nhiều vào năng suất làm việc của nhân viên cũng như sự trung thành của họ với tổ chức. Đơn vị lưu ý là đào tạo nhân viên mới khơng chỉ là về kỹ năng chuyên mơn trong cơng việc của họ mà cả những cơng việc ở những phịng ban khác nhau để họ cĩ thể thấy được bản thân cũng liên quan đến cơng việc chung của cả đơn vị.
Những bước cơ bản khi đào tạo nhân viên mới vào làm cĩ thể hình dung trong những ý sau:
* Tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp cho từng nhân viêc.
những cơng việc khác ngồi cơng việc mà họ đảm trách. Cĩ những chuẩn bị trước để giúp họ cĩ thể thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn. Cĩ những kế hoạch, hướng đi cho những nhân viên xuất sắc để tạo cho chính đơn vị mình một nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn định về hoạt động khi cĩ sự thiếu hụt về nhân sự.
Đơn vị cĩ những cách thức và phương pháp đào tạo nhân viên mới khác nhau. Tuy vậy, nhìn chung thì họ sẽ sử dụng những khĩa học ngắn hạn, mời những chuyên gia về lĩnh vực cần đào tạo… Ngồi ra, cĩ thể sử dụng những nhân viên cũ cĩ kinh nghiệm làm thầy dạy những kỹ năng cần nắm bắt cho nhân viên mới. So với những hình thức khác thì cách này là hiệu quả nhất, vì nhân viên cũ cĩ kiến thức về hoạt động của đơn vị cũng như kinh nghiệm trong chuyên mơn. Tuy vậy, sự cạnh tranh rất lớn trong đơn vị khiến các nhân viên đố kỵ hoặc lo sợ mất chỗ làm khiến hình thức đào tạo này cũng trở nên khĩ khăn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hình thức, phương pháp đào tạo hiệu quả cĩ thể giúp đơn vị nhìn nhận được những nhân tài, những nhà quản lý giỏi trong tương lai. Chỉ cần tạo cho những người mới ngồi những kiến thức chuyên mơn, kỹ năng cần cĩ là cảm giác thân thiện khi mới gia nhập đơn vị, giúp họ hịa đồng với tập thể,