4.2. Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạtđộng kinh doanh cho ACB
4.2.2. Nhóm giải pháp cải thiện chất lượng tài sản
Cải thiện chất lượng tài sản đồng nghĩa với việc làm giảm tỷ lệ nợ xấu, cụ thể là: xử lý nợ xấu hiện có và phịng ngừa, hạn chế nợ xấu gia tăng trong tương lai. ACB cần chủ động triển khai theo 10 giải pháp chung được đưa ra trong đề án "Xử lý nợ xấu của hệ thống các TCTD”, đó là: Đánh giá lại chất lượng và khả năng thu hồi của các khoản nợ để có biện pháp xử lý thích hợp; Tăng cường trích lập và sử dụng dự phịng rủi ro để xử lý nợ xấu; Tiếp tục cơ cấu lại nợ (giãn thời gian trả nợ, điều chỉnh kỳ hạn trả nợ); Tiếp tục hỗ trợ vốn để khách hàng khắc phục khó khăn và phục hồi; Bổ sung, hoàn thiện hồ sơ pháp lý tài sản bảo đảm; Thu nợ và xử lý tài sản bảo đảm; Hoán đổi nợ thành vốn; Bán nợ xấu cho Công ty Mua bán nợ và tài sản tồn đọng của doanh nghiệp (DATC) thuộc Bộ Tài chính; Kiểm sốt chặt chẽ và giảm chi phí hoạt động; Hạn chế nợ xấu phát sinh trong tương lai.
Bên cạnh việc thực hiện hiệu quả các biện pháp trên, ACB cần tập trung thực hiện một số công việc sau:
Khoanh vùng, tập trung xử lý nợ xấu đối với từng đối tượng cụ thể ACB cần khoanh vùng, tập trung xử lý nợ xấu đối với từng đối tượng cụ thể. Đó là những đối tượng có dấu hiệu về rủi ro tín dụng cao dẫn đến nguy cơ mất vốn cao, có số dư nợ ảnh hưởng đáng kể đến danh mục tín dụng. ACB cần xem xét thành lập tổ công tác chuyện biệt để tập trung đánh giá rủi ro tín dụng và theo dõi,
kiểm sốt và giảm thiểu mức rủi ro tín dụng của các khách hàng này. Bên cạnh đó, ACB cần tích cực rà sốt, xử lý và thu hồi nợ xấu đồng thời cần đánh giá hoạt động kinh doanh của những khách hàng có chiều hướng tích cực và có khả năng trả nợ tốt để chủ động phối hợp với khách hàng vay vốn cơ cấu lại nợ, giãn thời gian trả nợ, điều chỉnh kỳ hạn trả nợ, gia hạn nợ và xem xét giảm lãi suất một cách hợp lý nhằm giúp các doanh nghiệp tiêu thụ được sản phẩm và giải quyết những khó khăn trong hoạt động kinh doanh. Việc này có thể khiến lợi nhuận của NH giảm trong ngắn hạn nhưng đổi lại khi doanh nghiệp phục hồi sẽ tác động tích cực trở lại đối với NH và bù đắp bằng lợi nhuận trong tương lai.
Thực hiện chứng khốn hóa các khoản nợ khó địi
ACB cần thực hiện xem xét các doanh nghiệp có lịch sử quản trị kinh doanh tốt, đang gặp khó khăn về nghĩa vụ trả nợ gốc do tình hình kinh tế khó khăn, do các dự án đầu tư đang triển khai chưa đi vào hoạt động,… thì có thể chuyển một phần nợ gốc thành trái phiếu trung hạn nhằm hỗ trợ thanh khoản và giúp các doanh nghiệp tồn tại phát triển. Chuyển nợ quá hạn, nợ xấu thành cổ phần và chuyển vị thế của NH đang là chủ nợ thành cổ đông lớn, cổ đông nắm đa số cổ phần nếu nhận thấy sau tái cấu trúc doanh nghiệp có khả năng tồn tại và phát triển.
Tăng cường thanh lý tài sản đảm bảo để thu hồi nợ
ACB cần thanh lý tài sản đảm bảo cho các khoản vay, ứng trước cho khách hàng (bao gồm: bất động sản, máy móc và thiết bị, hàng hóa, các khoản phải thu, cổ phiếu, giấy tờ có giá và tài sản khác) ở mức giá hợp lý trong một thời gian nhất định, từ đó giảm áp lực lên nguồn vốn giành cho dự phòng cũng như tạo nên nguồn thu cho những năm sau.
Hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ và chính sách tín dụng Hồn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ và chính sách tín dụng cho từng đối tượng khách hàng khác nhau bao gồm các quy định nội bộ về cấp tín dụng, quản lý tiền vay để đảm bảo việc sử dụng vốn vay đúng mục đích, chính sách dự phịng rủi ro. ACB cần tăng cường cơng tác thu thập số liệu, khai thác thông tin về khách hàng kể cả thông tin từ Trung tâm thơng tin tín dụng (CIC) và từ các
NH khác trong hệ thống để phục vụ cho việc đánh giá khách hàng, xét cấp tín dụng, quản lý chất lượng tín dụng và thực hiện phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phịng quản lý rủi ro. Ngồi ra, ACB cần quy định về nguyên tắc phân cấp, ủy quyền việc quyết định, phê duyệt cấp tín dụng, cơ cấu lại thời hạn trả nợ, thực hiện công khai, minh bạch để ngăn ngừa xung đột lợi ích giữa người thẩm định, người quyết định cấp tín dụng và khách hàng.
Tích cực thực hiện bán nợ xấu cho VAMC
ACB cần tiếp tục tích cực thực hiện bán nợ xấu cho VAMC. Điều này sẽ giúp ACB chuyển được nợ xấu ra khỏi bảng cân đối tài chính, kể cả nội bảng và ngoại bảng, có thời gian để trích lập dự phịng, vì nếu là nợ xấu thì phải trích lập hết, nhưng khi chuyển nợ về VAMC theo Nghị định 53 thì ACB có thể trích lập dần trong 5 năm. Bên cạnh đó, ACB có thể tái tạo nguồn vốn để bù đắp thanh khoản và mở rộng cấp tín dụng bằng cách vay tái chiết khấu từ NHNN trên cơ sở sở hữu trái phiếu đặc biệt do VAMC phát hành. Mặc khác, ACB nhận được sự hỗ trợ từ VAMC trong quá trình xử lý và thu hồi nợ xấu cũng như giảm sức ép về mặt tài chính khi thực hiện trích lập dự phịng, giảm sức ép về giới hạn nợ xấu, hạn chế cấp tín dụng, hạn chế mở rộng mạng lưới và nội dung hoạt động và tạo ra nguồn vốn mới thúc đẩy tăng trưởng tín dụng phục vụ doanh nghiệp khác tốt hơn, từ đó gia tăng nguồn thu nhập từ hoạt động kinh doanh cho NH, tạo đà cho sự tăng trưởng bền vững.
4.2.3. Nhóm giải pháp nâng cao khả năng sinh lợi
Nhóm giải pháp này tập trung vào hai mục tiêu chính là nâng cao khả năng sinh lợi của tài sản có (cho vay, đầu tư và dịch vụ…) đồng thời giảm chi phí của tài sản nợ (huy động, đi vay…). Một số giải pháp cụ thể cần thực hiện như:
Đa dạng hóa cơ cấu thu nhập
ACB cần từng bước chuyển dịch mơ hình kinh doanh theo hướng giảm bớt sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng và đầu tư thay vào đó tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng.
Đầu tiên là tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ NH truyền thống trong đó, cần củng cố, phát triển các hoạt động kinh doanh chính và loại bỏ các lĩnh vực kinh doanh rủi ro, kém hiệu quả. Tập trung nguồn vốn tín dụng vào những ngành sản xuất để thúc đẩy tăng trưởng kinh tế như công nghiệp phụ trợ, sản xuất – chế biến, xuất khẩu sản phẩm nông nghiệp, hàng may mặc, đặc biệt ưu tiên vốn tín dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như phục vụ khách hàng cá nhân và mở rộng tín dụng tiêu dùng… Điều này phải được thực hiện cùng với việc giảm các chi nhánh, điểm giao dịch kém hiệu quả đồng thời mở rộng phạm vi và quy mô hoạt động NH bằng việc phát triển mạng lưới chi nhánh, điểm giao dịch tại các khu vực có sự phát triển kinh tế nhanh, trọng điểm của các tỉnh thành khác. Mặt khác, ACB cần đa dạng hóa danh mục đầu tư vào các loại tài sản tài chính nắm giữ để kinh doanh mua bán thu lợi trong ngắn hạn hay nắm giữ đến ngày đáo hạn các cơng cụ tài chính phái sinh, các chứng khốn đầu tư để giảm thiểu rủi ro cũng như gia tăng thu nhập cho NH. Trong đó, ACB cần thận trọng trong việc lựa chọn kinh doanh và đầu tư vào những chứng khoán của các tổ chức kinh tế có sự tăng trưởng, phát triển nhanh và bền vững.
Hơn nữa, ACB cần phát triển nhanh các dịch vụ NH hiện đại với các sản phẩm, dịch vụ đa dạng, tiện ích, cạnh tranh và đồng bộ trên cơ sở nền tảng công nghệ thơng tin hiện đại như dịch vụ thanh tốn, ngoại hối, đầu tư, quản lý tài sản, quản lý rủi ro cho khách hàng,… nhằm cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ NH chất lượng cao nhất. ACB cần phải có chiến lược cụ thể, tập trung vào cải thiện tính đa dạng và nhấn mạnh đặc trưng của sản phẩm, cũng như tăng cường truyền thông, quảng bá cho sản phẩm và thương hiệu.
Khai thác hoạt động kinh doanh trên thị trường liên ngân hàng
ACB cần tận dụng nguồn vốn nhàn rỗi để thực hiện cho vay trên thị trường liên NH nhằm cải thiện thu nhập và giảm thiểu rủi ro cho NH. Bên cạnh đó, NH cần thực hiện gia hạn, đàm phán các khoản vay liên NH theo hướng miễn, giảm lãi suất, đồng thời có kế hoạch luân chuyển nguồn vốn để nhanh chóng thanh tốn bớt các khoản huy động liên NH để tiết giảm chi phí trả lãi.
Giảm thiểu chi phí huy động vốn
ACB cần gia tăng tỷ trọng nguồn vốn giá rẻ trong cơ cấu huy động để giảm chi phí huy động vốn. Ngay sau khi có được nguồn vốn huy động mới, ACB cần nhanh chóng có kế hoạch sử dụng thực hiện cho vay và đầu tư để tăng khả năng sinh lời và đẩy mạnh doanh thu cho NH. Đồng thời thực hiện kiểm sốt chặt chẽ chi phí quản lý cho hoạt động huy động vốn này.
4.2.4. Nhóm giải pháp nâng cao tính thanh khoản
Tăng cường thu hút nguồn vốn huy động, đặc biệt có kỳ hạn dài
ACB cần đưa ra những sản phẩm, chương trình mới để thu hút lượng khách hàng cá nhân, đặc biệt tầng lớp trí thức đi làm th và có khoản tiền tích lũy. Họ tìm đến NH khơng chỉ đơn thuần sử dụng các sản phẩm truyền thống như vay tiền hay gửi tiền mà còn yêu cầu sử sụng các sản phẩm, dịch vụ một cách tốt nhất và tối ưu nhất. Điều này, không chỉ gia tăng về khoản tiền gửi thanh tốn khơng phải trả lãi mà còn thu hút các khoản tiền gửi tiết kiệm để mua nhà, mua xe, chi tiêu cho tương lai. Các sản phẩm huy động cho khách hàng cá nhân cần có chương trình khuyến mãi hấp dẫn, tích hợp với những tiện ích kèm theo về bảo hiểm nhân thọ, du lịch, khách sạn, nhà hàng hoặc miễn phí giao dịch, miễn phí làm thẻ thanh tốn, thẻ du lịch, thẻ doanh nhân với mức lãi suất thích hợp. Đồng thời ACB cần nâng cao cơng tác chăm sóc khách hàng để phục vụ phân khúc khách hàng này tốt nhất. Đối với khách hàng doanh nghiệp, bên cạnh cung cấp các dịch vụ thanh tốn tiền lương, tiền hàng hóa nhập - xuất, ACB cần đưa ra những chính sách thu hút lượng vốn nhàn rỗi tạm thời chưa dùng đến của doanh nghiệp.
Xây dựng kế hoạch sử dụng quỹ tiền mặt hợp lý
ACB cần liên tục bổ sung, duy trì, tăng hoặc giảm quỹ tiền mặt một cách linh hoạt để có thể đáp ứng tất cả các biến động hàng ngày về nhu cầu rút tiền, yêu cầu vay mới…đồng thời phải sử dụng quỹ này để tăng nguồn thu nhập cho NH như cho vay qua đêm trên thị trường liên NH, mua bán chứng từ có giá, tiền tệ trong ngày. Bên cạnh đó, ACB cần có kế hoạch dịng tiền cho nhu cầu rút tiền khơng những theo dự tính mà cịn có thể bất thường của khách hàng gửi tiền.
Duy trì danh mục tài sản đảm bảo thanh khoản khi cần thiết
Bên cạnh những khoản đầu tư dài hạn mang lại lợi nhuận cao, ACB cần duy trì những tài sản có tính thanh khoản cao để đáp ứng khả năng chi trả cho khách hàng gửi tiền, các khoản nợ hoặc những khoản cho vay mới đã cam kết. Và, ACB cần cải thiện sự cân đối và hợp lý về kỳ hạn, khối lượng và đồng tiền giữa nguồn vốn và sử dụng vốn.
4.2.5. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý, điều hành4.2.5.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh 4.2.5.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh
Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn
Các sản phẩm tài chính là những sản phẩm đặc thù tương đồng giống nhau giữa các NH. ACB cần chú trọng xây dựng chiến lược tạo sự khác biệt từ cung cách phục vụ chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên. Chiến lược này cần đi theo hướng chủ yếu sau:
• Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng.
• Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng bền vững, duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an tồn cao.
• Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thơng suốt và hiệu quả.
• Xây dựng “văn hóa ACB” trong cung cách phục vụ khách hàng, trở thành. yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt.
Tương ứng với chiến lược kinh doanh cho từng giai đoạn, ACB cần đưa ra những mục tiêu chiến lược cụ thể như:
Chiến lược tài sản và vốn: Tăng quy mơ tài sản hằng năm trung bình 20-22%; Tiếp tục tăng vốn chủ sở hữu, đảm bảo đáp ứng nhu cầu tăng trưởng và phát triển trong thời kỳ tới, đặc biệt là đảm bảo tỷ lệ an tồn vốn; Đa dạng hóa cơ cấu sở hữu.
Chiến lược tín dụng và đầu tư: Tín dụng là hoạt động chủ lực, cạnh tranh theo nguyên tắc thị trường; Điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của ACB; Tăng cường cơng tác rủi ro tín dụng, bảo đảm nợ xấu dưới 3%; Đa dạng hóa các hoạt động đầu tư tín dụng trên thị trường tài chính, giữ vai trị định hướng trong thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và quản lý thanh khoản của NH.
Chiến lược dịch vụ: Phát triển đa dạng các dịch vụ NH thu phí, xác định nhóm
dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển; Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ, lấy mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng làm định hướng phát triển.
Chiến lược nguồn nhân lực: Tiêu chuẩn hóa nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo
nâng cao năng lực trình độ của cán bộ; Đổi mới và hồn thiện cơ chế sử dụng lao động và cơ chế trả lương; Xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực và chuyên nghiệp; Quán triệt thực hiện Quy chế Nội quy lao động và Văn hóa doanh nghiệp.
Chiến lược cơng nghệ: Xem ứng dụng công nghệ thông tin là yếu tố then chốt, hỗ
trợ mọi hoạt động phát triển kinh doanh; Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an tồn, có tính thống nhất, tích hợp và ổn định cao.
Chiến lược tổ chức bộ máy và điều hành: Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế
phân cấp rõ ràng, hợp lý; Mở rộng mạng lưới kinh doanh; Phát triển mạnh hệ thống NH bán lẻ.
Xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn
Có thể thấy rằng, các NHTM ở nước ta còn lúng túng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn. Chiến lược được đưa ra chủ yếu dựa trên đánh giá kết quả kinh doanh của năm cũ và mục tiêu của năm tới mà chưa xem xét việc phân tích mức độ rủi ro và khả năng quản trị của NH tương ứng với rủi ro xảy ra khi mơi trường kinh doanh có những biến đổi lớn. Khi đó, NH khơng có sức đề kháng với tình hình xấu của nền kinh tế và dễ bị đổ vỡ. Vì vậy, ACB cần xây dựng một cơ sở dữ liệu về phân tích, dự báo mơi trường kinh doanh, đánh giá nguồn lực và xác định tầm nhìn trung và dài hạn cũng như thay đổi nhận thức về công tác quản trị rủi ro, nó là một hoạt động hỗ trợ, đóng một vai trị quan trọng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của một NH.
4.2.5.2. Xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý, vận hành hiệu quả
Để đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra ở mỗi thời kỳ, cần có sự thống nhất,