4.2. Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạtđộng kinh doanh cho ACB
4.2.5. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý, điều hành
4.2.5.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh
Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn
Các sản phẩm tài chính là những sản phẩm đặc thù tương đồng giống nhau giữa các NH. ACB cần chú trọng xây dựng chiến lược tạo sự khác biệt từ cung cách phục vụ chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên. Chiến lược này cần đi theo hướng chủ yếu sau:
• Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng.
• Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng bền vững, duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an tồn cao.
• Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thơng suốt và hiệu quả.
• Xây dựng “văn hóa ACB” trong cung cách phục vụ khách hàng, trở thành. yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt.
Tương ứng với chiến lược kinh doanh cho từng giai đoạn, ACB cần đưa ra những mục tiêu chiến lược cụ thể như:
Chiến lược tài sản và vốn: Tăng quy mơ tài sản hằng năm trung bình 20-22%; Tiếp tục tăng vốn chủ sở hữu, đảm bảo đáp ứng nhu cầu tăng trưởng và phát triển trong thời kỳ tới, đặc biệt là đảm bảo tỷ lệ an tồn vốn; Đa dạng hóa cơ cấu sở hữu.
Chiến lược tín dụng và đầu tư: Tín dụng là hoạt động chủ lực, cạnh tranh theo nguyên tắc thị trường; Điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của ACB; Tăng cường cơng tác rủi ro tín dụng, bảo đảm nợ xấu dưới 3%; Đa dạng hóa các hoạt động đầu tư tín dụng trên thị trường tài chính, giữ vai trị định hướng trong thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và quản lý thanh khoản của NH.
Chiến lược dịch vụ: Phát triển đa dạng các dịch vụ NH thu phí, xác định nhóm
dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển; Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ, lấy mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng làm định hướng phát triển.
Chiến lược nguồn nhân lực: Tiêu chuẩn hóa nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo
nâng cao năng lực trình độ của cán bộ; Đổi mới và hoàn thiện cơ chế sử dụng lao động và cơ chế trả lương; Xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực và chuyên nghiệp; Quán triệt thực hiện Quy chế Nội quy lao động và Văn hóa doanh nghiệp.
Chiến lược cơng nghệ: Xem ứng dụng công nghệ thông tin là yếu tố then chốt, hỗ
trợ mọi hoạt động phát triển kinh doanh; Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an tồn, có tính thống nhất, tích hợp và ổn định cao.
Chiến lược tổ chức bộ máy và điều hành: Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế
phân cấp rõ ràng, hợp lý; Mở rộng mạng lưới kinh doanh; Phát triển mạnh hệ thống NH bán lẻ.
Xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn
Có thể thấy rằng, các NHTM ở nước ta cịn lúng túng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn. Chiến lược được đưa ra chủ yếu dựa trên đánh giá kết quả kinh doanh của năm cũ và mục tiêu của năm tới mà chưa xem xét việc phân tích mức độ rủi ro và khả năng quản trị của NH tương ứng với rủi ro xảy ra khi mơi trường kinh doanh có những biến đổi lớn. Khi đó, NH khơng có sức đề kháng với tình hình xấu của nền kinh tế và dễ bị đổ vỡ. Vì vậy, ACB cần xây dựng một cơ sở dữ liệu về phân tích, dự báo mơi trường kinh doanh, đánh giá nguồn lực và xác định tầm nhìn trung và dài hạn cũng như thay đổi nhận thức về công tác quản trị rủi ro, nó là một hoạt động hỗ trợ, đóng một vai trị quan trọng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của một NH.
4.2.5.2. Xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý, vận hành hiệu quả
Để đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra ở mỗi thời kỳ, cần có sự thống nhất, phối hợp và liên kết của các cán bộ nhân viên từ hội đồng quản trị đến các phòng ban, để giảm thiểu các chi phí quản lý chung. ACB cần tạo lập được cơ cấu tổ chức hợp lý, vận hành hiệu quả, có sự phân định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn giữa nhân viên và nhà quản lý, giữa các khâu và các bộ phận. Theo đó, ACB cần tăng cường quyền hạn và trách nhiệm của các bộ phận chuyên trách trong hoạt động. Cụ thể như sau:
Ủy ban nhân sự: Thực hiện bổ nhiệm và tái bổ nhiệm nhân sự quản lý bao gồm
Giám đốc/ phó giám đốc khối khách hàng cá nhân và khối khách hàng doanh nghiệp, trưởng phòng, ban, trung tâm trực thuộc Tổng giám đốc, giám đốc/ phó giám đốc kênh phân phối. Gia tăng chính sách đãi ngộ về quỹ thưởng, khung lương đặc biệt và các thù lao khác…Thực hiện điều chỉnh cơ cấu tổ chức nhân sự và bộ máy hoạt động của các công ty con gồm Công ty Chứng khốn ACB (ACB Securities), Cơng ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản ACB (ACB Assets), Công ty Cho thuê tài chính ACB (ACB Leasing), Cơng ty Quản lý Quỹ ACB (ACB capital) theo hướng tinh gọn và hiệu quả; điều chỉnh quy chế và tổ chức hoạt động
của Hội đồng ALCO, Hội đồng Xử lý rủi ro, Hội đồng xử lý nợ ; Thay đổi phương thức thực hiện nghiệp vụ cấp tín dụng, thẩm định tài sản…
Ủy ban Quản lý rủi ro: Thực hiện chuyên trách giám sát hoạt động quản lý rủi ro, đảm bảo NH có các khn khổ, chính sách và quy trình quản lý rủi ro hiệu quả; ưu tiên chú trọng quản lý rủi ro ở 5 lĩnh vực: Quản lý nợ xấu, quản lý kinh doanh liên tục, quản lý dữ liệu, hành vi vi phạm và không trung thực nội bộ và tuân thủ quy định pháp luật; Ban hành và triển khai chính sách quản lý rủi ro gian lận, tăng cường hệ thống, quy trình và cơ cấu tổ chức về phòng chống rửa tiền phù hợp thơng lệ quốc tế và tn thủ Luật Phịng chống rửa tiền; Có kế hoạch về việc áp dụng Basel II và đảm bảo tuân thủ quy định pháp luật mới như Thông tư 02/2013/TT-NHNN về phân loại tài sản có, mức trích, phương pháp trích lập dự phịng rủi ro và việc sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro trong hoạt động của TCTD, chi nhánh NH nước ngồi; Thơng tư 36/2014/TT-NHNN về quy định các giới hạn, tỷ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt động của TCTD, chi nhánh NH nước ngồi.
Ủy ban tín dụng: Định hướng phát triển tín dụng, quản lý chất lượng danh mục
tín dụng, đánh giá danh mục tín dụng hàng tháng để kiểm sốt rủi ro; xây dựng các chính sách, quy trình, giới hạn tín dụng, các hạn mức rủi ro phù hợp với tình hình thị trường để tăng trưởng tín dụng, kiểm sốt rủi ro, xử lý nợ quá hạn và nợ xấu qua Hội đồng Xử lý nợ; thực hiện phê duyệt tín dụng đối với các hồ sơ phát sinh qua Ban Tín dụng Hội sở, Trung tâm Phê duyệt tín dụng.
Ủy ban đầu tư: Thực hiện thẩm định các dự án đầu tư trước khi trình cấp thẩm quyền quyết định; đánh giá hiệu quả của danh mục đầu tư; đề xuất các biện pháp xử lý nếu có rủi ro phát sinh; đề xuất người đại diện phần vốn góp tại các dự án đầu tư; đề xuất thoái vốn các khoản đầu tư khơng đạt lợi nhuận kỳ vọng; và tìm kiếm các cơ hội đầu tư tiềm năng mới.
Ủy ban chiến lược: Hướng dẫn và giám sát các dự án chiến lược đảm bảo thực hiện theo đúng chiến lược đã được đề ra; quản lý các dự án trọng yếu làm chuyển đổi và thúc đẩy hoạt động của NH qua Văn phòng Quản lý dự án chiến lược
(PMO); Thực hiện tái bố trí và cải tạo chi nhánh, tái cấu trúc kênh phân phối, lập Trung tâm Thanh tốn nội địa, tự động hóa khâu pháp lý chứng từ…
Ban kiểm soát: Thực hiện giám sát hoạt động hệ thống liên quan đến việc thực hiện kế hoạch kinh doanh như tình hình huy động vốn, sử dụng vốn, trạng thái ngoại hối, chất lượng tín dụng…; Giám sát chi phí điều hành thơng qua kiểm tra việc tuân thủ quy chế chi tiêu nội bộ của NH, đối chiếu giữa chi phí thực hiện với chi phí được phê duyệt; Giám sát việc thực hiện các quy định của NHNN về tỷ lệ an toàn vốn, xử lý nợ xấu, tái cơ cấu hoạt động NH; Thẩm định báo cáo tài chính riêng lẻ và hợp nhất với các công ty con giữa năm và cuối năm. ACB cần phải xây dựng một hệ thống kiểm tra, kiểm sốt nội bộ trong đó ban hành các quy trình nghiệp vụ đối với tất cả các hoạt động chính, có sự phân tách trách nhiệm giữa các phòng ban, giữa các cán bộ trong cùng một phịng ban và có bộ phận kiểm tra độc lập được thiết lập và hoạt động hiệu quả. Mỗi quy trình nghiệp vụ đều được xây dựng kiểm soát trước, trong và sau phát sinh của mỗi nghiệp vụ kinh doanh. Áp dụng nhiều hình thức chế tài mạnh mẽ đối với các vi phạm của người lao động trong khi thực hiện nhiệm vụ nhằm hạn chế tối đa các rủi ro có thể xảy ra, đặc biệt là rủi ro đạo đức. Vì vậy, ACB cần xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ cao, có ý thức trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp tốt.
Ban kiểm toán nội bộ: Thực hiện kiểm tốn tồn diện tình hình hoạt động, chức năng và quy trình quản lý của hội sở, chi nhánh và phịng giao dịch tồn hệ thống ACB; Kiểm tra hồ sơ nợ xấu và nợ quá hạn theo yêu cầu của Ủy ban tín dụng và Hội đồng Xử lý nợ; thực hiện cơng tác kiểm quỹ và kiểm tra an tồn kho quỹ; Đưa ra kiến nghị nhằm khắc phục sai sót hoặc vi phạm, điều chỉnh và bổ sung quy định, quy trình nghiệp vụ; Tăng cường hệ thống kiểm tra kiểm soát nội bộ, hoặc xử lý trách nhiệm cá nhân tại các đơn vị được kiểm toán; Thực hiện rà soát và cung cấp tài liệu, hồ sơ cần xuất trình cho cơ quan thanh tra giám sát NH; Đơn đốc và hướng dẫn các đơn vị trong tồn hệ thống thực hiện khắc phục kiến nghị sau thanh tra.
4.2.5.3. Hồn thiện cơng tác quản lý rủi ro ngân hàng
Xây dựng cơ cấu, quy trình và cơng cụ tính tốn theo chuẩn quốc tế Với việc NHNNVN đang từng bước điều chỉnh hoạt động thị trường tiền tệ - ngân hàng nước ta theo hướng hội nhập quốc tế, thực hiện các quy định trên cơ sở tham chiếu đến các chuẩn mực quốc tế theo Hiệp ước Basel II và III về công tác quản trị rủi ro và giám sát hệ thống NH thế giới mà văn bản mới nhất là thông tư
36/2014/TT-NHNN, điều này đặt ra yêu cầu các NHTM Việt Nam nói chung và
ACB nói riêng cần phải cấu trúc lại tồn bộ danh mục tài sản có cũng như tài sản nợ để vừa tuân thủ được quy định đồng thời vừa tối ưu hóa khả năng sinh lời của danh mục. Theo đó, ACB phải thay đổi, bổ sung về cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị điều hành, quản lý rủi ro của NH một cách tương ứng. Mặt khác, ACB cần thực hiện tự động hóa hệ thống cơng nghệ thơng tin, cơng tác thống kê, theo dõi, quản lý dịng tiền, giám sát các giới hạn, tỷ lệ đảm bảo an toàn.
Xây dựng hệ thống cảnh báo rủi ro sớm
ACB cần xây dựng một chu trình và những kỹ thuật cụ thể bao gồm theo dõi, xem xét, nghiên cứu môi trường kinh doanh, đặc thù các sản phẩm, dịch vụ, quy trình nghiệp vụ và toàn bộ mọi hoạt động khác của NH nhằm thống kê được tất cả các rủi ro, không chỉ những rủi ro đã và đang xảy ra mà còn nhận dạng, phát hiện và dự báo được những rủi ro mới có thể xuất hiện. Từ đó, xác định được những nguyên nhân gây ra rủi ro và ước lượng khả năng và ảnh hưởng của rủi ro đến NH. Trên cơ sở đó, ACB đưa ra những cách thức phản ứng thích hợp cho từng trường hợp với những biện pháp hữu hiệu để phòng ngừa rủi ro và tác động đến các nguyên nhân thay đổi chúng, hạn chế sự xuất hiện của chúng. Đồng thời, cần có những hành động cụ thể để kiểm sốt, phịng ngừa, né tránh, chuyển giao rủi ro cũng như giảm thiểu tổn thất đến mức thấp nhất.
4.2.6. Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực
4.2.6.1. Đảm bảo số lượng và chất lượng nguồn nhân lực
Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố giúp đánh giá sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sự cung ứng các sản phẩm, dịch vụ của NH, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của NH. Vì vậy, ACB cần thực hiện tốt các cơng việc như: Tăng cường đội ngũ cán bộ có năng lực, phẩm chất và kinh nghiệm ở tất cả các vị trí từ cấp quản trị cao nhất là Hội đồng quản trị và Ban giám đốc, cán bộ quản lý, đến nhân viên và các chuyên gia. Riêng đối với các vị trí chủ chốt, cán bộ cấp cao của NH, cần nâng cao tiêu chuẩn về năng lực quản trị điều hành, quản trị rủi ro, hoạch định chính sách, kinh nghiệm cơng tác, trình độ chun mơn và kỹ năng quản lý, tính năng động, khả năng phân tích và nhạy bén, khả năng xây dựng các mục tiêu và chiến lược kinh doanh có tính khả thi. Cịn đối với đội ngũ nhân viên tiềm năng tại kênh phân phối, ACB cần tập trung vào việc nhận diện, phát hiện và bồi dưỡng phát triển đội ngũ này trở thành những lực lượng nòng cốt, cân nhắc lên những vị trí cán bộ quản lý cấp cao để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của NH và phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Hơn thế nữa, ACB cần có chính sách thu hút lực lượng này từ nhiều nguồn khác nhau kể cả bên trong và bên ngoài NH, đảm bảo đủ nguồn lực để tổ chức và quản lý hệ thống khi mà số lượng đơn vị phòng giao dịch, chi nhánh ACB được mở rộng ngày càng tăng. Đồng thời, thực hiện thuyên chuyển công tác hay tinh giảm bộ máy nhân sự ở những vị trí khơng cần thiết, khơng đáp ứng được nhu cầu của công việc, và sắp xếp công việc phù hợp với năng lực bằng cách tăng cường công tác kiểm tra, đánh giá năng lực làm việc của nhân viên.
Xây dựng hệ thống đào tạo nghiệp vụ, huấn luyện các kỹ năng cần thiết phục vụ khách hàng cho đội ngũ nhân viên một cách hoàn thiện. Xây dựng các chương trình đào tạo khóa học và những bài kiểm tra nghiệp vụ hàng tháng, hàng quí, hàng năm. Thường xuyên tổ chức các buổi cập nhật các quy định mới của NH ứng với từng thời kỳ bên cạnh việc gửi bằng các văn bản cơng văn. Từ đó, thúc
đẩy sự tương tác, kiến nghị và giải đáp thắc mắc giữa nhân viên và ban quản lý NH. Khi đó các chính sách của NH được truyền đạt thống nhất và triển khai dễ dàng đến tay khách hàng.
4.2.6.2. Sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả
Ứng với mục tiêu, chiến lược kinh doanh mà NH đã đặt ra, ACB cần xây dựng hệ thống tổ chức, sử dụng nguồn lao động một cách hiệu quả nhất bắt đầu từ việc sử dụng, bố trí lực lượng lao động vào các bộ phận, vị trí cụ thể theo tiêu chí “bố trí đúng người vào đúng vị trí” để thực hiện các nhiệm vụ tương ứng, có sự phân cơng trách nhiệm rõ ràng trong tổ chức, giao chỉ tiêu kinh doanh đến từng đơn vị kinh doanh, từng người lao động. Quan trọng hơn hết là tạo ra mơi trường làm việc giúp nhân viên hồn thiện nghề nghiệp, phát huy khả năng sáng tạo, bản lĩnh ứng phó những thử thách, nâng cao lòng trung thành, đồng thời hình thành