Đơn vị đo trực tiếp
Nói chuyện
. Tổng số lần.
. Chia theo loại khách hàng.
. Chia theo loại nói chuyện (dịch vụ, giới thiệu, trình bày).
Chi phí
. Tổng số.
. Chia theo loại (đi lại, tiếp khách).
Các hoạt động
. Trình bày bán lẻ.
. Số lần nói chuyện về dịch vụ. . Sưu tầm.
. Các buổi huấn luyện cho khách hàng. . Hội thảo.
. Hoạt động giao tiếp (thư từ, điện thoại…). . Số ngày làm việc.
Tỷ lệ . Chi phí cho một cuộc nói chuyện (tổng số chi phí / tổng số lần nói
chuyện).
. Số cuộc nói chuyện trong một ngày làm việc (tổng số lần nói chuyện / số ngày làm việc).
. Số lần nói chuyện dịch vụ (bán) so với tổng số lần nói chuyện.
1.2.4.3. Q trình đánh giá
Q trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách nhiệm rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng. Người giám đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt nhận xét cẩn thận, chỉ đạo cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được cơng bằng.
Chuẩn bị cho cuộc đánh giá
Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi phải xác định thời gian hợp lý và các số liệu có thể được áp dụng từ nhân viên cũng như giám đốc.
Điều khiển cuộc gặp gỡ trực diện
Q trình đánh giá nhân viên thực tế địi hỏi suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ cả hai phía: giám đốc và nhân viên bán hàng. Mặc dù có thể khó khăn, nhìn chung đây là q trình hợp tác, học tập trực tiếp cần khuyến khích chứ khơng phải q trình khun bảo.
Đảm bảo tính cơng bằng trong q trình đánh giá
Bao gồm cơng bằng về thủ tục và công bằng về phân phối. Công bằng về thủ tục bao gồm năm yếu tố: tập hợp số liệu đầy đủ trước khi đánh giá, đảm bảo quá trình đánh giá thể hiện thông tin hai chiều giữa giám đốc và nhân viên, tạo cơ hội cho nhân viên đặt câu hỏi, có chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân viên, áp dụng các chuẩn mực đánh giá. Công bằng về phân phối bao gồm sáu yếu tố: đánh giá nhằm mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ; kết quả đánh giá phải thể hiện bằng lương, đề bạt, hoặc thưởng khác; đánh giá phải chính xác, đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên; đánh giá phải linh hoạt phù hợp thị trường, thành phần đánh giá; đảm bảo tính tiết kiệm trong đánh giá: thời gian và tiền bạc.
1.2.4.4. Xử lý kết quả đánh giá
Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗi tiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hòa chúng và đi tới một vài kết luận về từng nhân
viên bán hàng. Có thể có ba loại hoạt động quản trị: thưởng, điều chỉnh hành vi và thải hồi. Phụ thuộc vào kết quả đánh giá và giải thích của giám đốc về kết quả đó mà người ta lựa chọn loại hoạt động nào.
1.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng
1.3.1. Nhóm yếu tố bên ngồi 1.3.1.1.Thị trường
Thị trường là nơi hàng hóa dịch vụ được tiêu thụ và bất cứ sự biến động nào của thị trường cũng ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Quy mô thị trường ảnh hưởng thuận chiều đến hoạt động bán hàng, quy mơ thị trường lớn thì hoạt động bán hàng có quy mơ lớn và ngược lại.
Có năm dạng thị trường khách hàng và doanh nghiệp cần dựa vào từng thị trường để có hoạt động bán hàng phù hợp. Thị trường người tiêu dùng gồm những người và hộ dân mua hàng hóa dịch vụ để sử dụng cho cá nhân. Thị trường các nhà sản xuất bao gồm các tổ chức mua hàng hóa và dịch vụ để sử dụng chúng trong quá trình sản xuất. Thị trường các nhà bán buôn trung gian bao gồm các tổ chức mua hàng hóa dịch vụ sau đó bán lại kiếm lời. Thị trường các cơ quan nhà nước gồm những tổ chức mua hàng hóa dịch vụ để sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ cơng cộng hoặc chuyển giao hàng hóa dịch vụ cho những người cần đến nó. Thị trường quốc tế gồm những người mua hàng ở nước ngoài bao gồm những người tiêu dùng, sản xuất, bán buôn trung gian và các cơ quan nhà nước bn bán ngồi nước. Đặc điểm xã hội và tính chất của từng loại thị trường ảnh hưởng lớn đến hoạt động bán hàng.
1.3.1.2. Địa bàn khách hàng
Địa bàn khách hàng bao gồm một nhóm khách hàng hoặc khu vực địa lý giao cho một nhân viên bán hàng. Địa bàn có thể có hoặc khơng có ranh giới địa lý. Thị phần của từng địa bàn quyết định đến thị phần tổng thể của doanh nghiệp. Đánh giá thị phần
của từng địa bàn giúp nhà quản trị đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên bán hàng ở đia bàn đó và đặt ra mục tiêu tăng trưởng thị phần phù hợp cho mỗi sản phẩm và mỗi nhóm khách hàng hay từng khách hàng đơn lẻ.
1.3.1.3. Khách hàng
Khách hàng là yếu tố quyết định trong hoạt động bán hàng, khách hàng hình thành nên thị trường khách hàng. Khi nhu cầu của thị trường khách hàng biến động thì hoạt động bán hàng cũng chịu ảnh hưởng và phải điều chỉnh để phù hợp với từng nhu cầu của thị trường khách hàng.
Doanh thu và lợi nhuận sẽ đến từ mối quan hệ tốt của nhân viên bán hàng với khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng, và từ những lần ghé thăm của nhân viên bán hàng tới khách hàng để tìm hiểu nhu cầu, đáp ứng nó và tăng giá trị hình ảnh thương hiệu công ty.
1.3.1.4. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp khi họ có thể đưa ra thị trường sản phẩm mới với các hoạt động chiêu thị cạnh tranh gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc dành thị phần. Nhà quản trị cần xây dựng chỉ tiêu báo cáo về đối thủ cạnh tranh cho nhân viên bán hàng để luôn đảm bảo rằng doanh nghiệp cập nhật với tình hình cạnh tranh của thị trường và có định hướng chiêu thị phù hợp.
1.3.2. Nhóm yếu tố bên trong 1.3.2.1.Sản phẩm
Chất lượng sản phẩm trong thị trường hiện nay đóng vai trị sống còn của doanh nghiệp. Ngoài ra mẫu mã sản phẩm, sự đa dạng và nhiều lựa chọn đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng cũng quan trọng khơng kém. Nhà quản trị cịn phải chú ý đến vịng đời sản phẩm để có chiến lược sản phẩm cho hợp lý.
1.3.2.2. Giá bán sản phẩm
Giá là nhân tố chủ yếu tác động đến hoạt động bán hàng, nó có thể kích thích hay hạn chế cung cầu và do đó ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng.
1.3.2.3. Thủ tục bán hàng
Thủ tục và quy trình bán hàng thể hiện được sự chuyên nghiệp của doanh nghiệp và ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng. Một doanh nghiệp có thủ tục bán hàng nhanh gọn sẽ để lại ấn tượng tốt cho khách hàng và thúc đẩy quyết định mua. Thủ tục bán hàng bao gồm sự phân phối, quy trình bán hàng của nhân viên bán hàng, các hoạt động sau bán hàng.
1.3.2.4. Phương thức chiêu thị
Hoạt động chiêu thị là hoạt động mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải có. Một tổ hợp chiêu thị tốt sẽ ảnh hưởng tích cực đến hoạt động, hiệu quả, tinh thần làm việc,… của nhân viên bán hàng. Hoạt động chiêu thị sẽ được đưa ra sau khi doanh nghiệp phân tích tất cả các yếu tố liên quan đến doanh nghiệp, vòng đời sản phẩm, thị trường, thị phần, đối thủ cạnh tranh. Một kế hoạch chiêu thị thường là một tổ hợp về giá, sản phẩm, phân phối, chiêu thị, cịn có thêm chính trị và xã hội theo xu hướng hiện nay.
1.4. Đánh giá hiệu quả quản trị bán hàng
Đo lường hiệu quả quản trị đòi hỏi phải định nghĩa được hiệu quả trong bối cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Đối với cơng ty hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, hiệu quả có thể được định nghĩa bằng lợi nhuận. Đối với tổ chức phi lợi nhuận, hiệu quả quản trị có thể liên quan đến nhiều yếu tố như độ bao phủ tốt, mức độ hoàn thành nhiệm vụ hay sự thỏa mãn của nhân viên. Để đo lường hiệu quả quản trị trước hết cần xác định mục tiêu của tổ chức, mục tiêu có thể là tạo được lợi nhuận, thay đổi cơng chúng hay thực thi chính sách. Tiếp đó cần xác định các thơng số đo lường hiệu quả hiệu quả quản trị, có thể là giá trị thị trường của cổ phiếu công ty hàng quý, hàng năm, đồng thời đánh giá
các yếu tố có thể làm thay đổi các thơng số đo lường, ví dụ như thị giá có thể bị ảnh hưởng bởi kinh tế vĩ mơ và các ảnh hưởng bên ngồi tầm quản trị.
Đối với quản trị bán hàng, James. M. Comer (1991) cho rằng mục tiêu của quản trị bán hàng về cơ bản sẽ gồm hai loại: nhân sự hay hướng vào con người, mục tiêu hướng vào doanh số, lợi nhuận. Và để đo lường đánh giá hiệu quả của quản trị bán hàng cũng đánh giá dựa trên hai mục tiêu này.
Về mặt nhân sự, hiệu quả quản trị bán hàng được giá thông qua các nhân tố cấu thành như số nhân viên bán hàng đạt được mục tiêu, số nhân viên bán hàng không đạt mục tiêu, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hay điều chuyển hàng năm. Ngoài ra, hiệu quả quản trị bán hàng cịn được đánh giá thơng qua khách hàng. Về mặt kết quả có thể đánh giá hiệu quả quản trị bán hàng qua các chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu, mức chi phí bán hàng, các chỉ số ROA, ROE, ROS.
TĨM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả đã trình bày một cách khái qt về cơng tác quản trị bán hàng nói chung và quản trị bán hàng đối với ngành dược phẩm nói riêng. Từ nền tảng lý thuyết về các hoạt động quản trị bán hàng, tác giả lựa chọn phân tích các hoạt động quản trị bán hàng quan trọng nhất đối với Servier Việt Nam đó là lập kế hoạch bán hàng, tổ chức bán hàng, tuyển dụng – đào tạo – động viên nhân viên bán hàng, và kiểm soát bán hàng để phân tích và đề xuất giải pháp, được trình bày ở các chương tiếp theo.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI SERVIER VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu tổng quan về Servier Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
- Tên Cơng ty: CƠNG TY TNHH SERVIER (VIỆT NAM). - Tên tiếng Anh: SERVIER (VIETNAM) COMPANY LIMITED. - Biểu tượng:
- Giấy đăng kí kinh doanh số: 411043000985 do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hồ Chí minh cấp ngày 26/02/2010.
- Hoạt động chính: Dịch vụ tư vấn quản lý kinh doanh và tư vấn quản lý hoạt động tiếp thị cho hoạt động kinh doanh các sản phẩm dược của tập đoàn Servier.
- Mã số thuế: 0307637504.
- Địa chỉ: 162 Pasteur, Phường Bến Nghé, Quận 1, Thành Phố Hồ Chí Minh. - Điện thoại: (84-8) 38 238 932.
- Fax: (84-8) 38 257 139. - Website: www.servier.vn
Năm 1954 Tiến sĩ Y khoa và Dược Jacques Servier, khi đó ba mươi tuổi, sáng lập cơng ty sản xuất dược phẩm với chín nhân viên ở Orléans, Pháp, và đặt theo tên của mình – Servier. Ngày nay nó là một trong những cơng ty dược phẩm độc lập dẫn đầu của Pháp, và là công ty dược phẩm Pháp thứ hai trên thế giới, với 21 000 nhân viên tại
140 quốc gia. Jacques Servier có thể thực hiện cuộc phiêu lưu đặc biệt này vì lịng u nghề, niềm tin trong nghiên cứu, trong phân tích nhu cầu của người khác, phát triển và chia sẻ sức sống đáng kinh ngạc của mình.
Tại Việt Nam, Servier thành lập văn phòng đại diện năm 1993, đến năm 2010 đã chuyển loại hình hoạt động sang Cơng ty trách nhiệm hữu hạn Servier Việt Nam với gần 250 nhân viên trên cả nước và hiện đang là công ty dược phẩm dẫn đầu trong lĩnh vực thuốc điều trị tăng huyết áp và đái tháo đường, dù tốc độ tăng trưởng đang giảm trong 2 năm gần đây.
2.1.2. Tầm nhìn và sứ mạng
Là một công ty phát triển dựa trên các nghiên cứu khoa học, Servier đáp ứng được yêu cầu cơ bản của ngành và cống hiến cho tương lai. Động lực vươn lên của Servier là sự thành cơng trong ngành dược. Tồn bộ hoạt động dẫn đến thành công của Servier dựa trên ba nguyên tắc chính:
- Nguyên tắc thứ nhất là sản phẩm của Servier phải thỏa mãn nhu cầu của thầy thuốc và bệnh nhân.
- Nguyên tắc thứ hai, chúng tơi muốn các nghiên cứu của mình góp phần vào sự tiến bộ của y học. Đối với chúng tôi, việc nghiên cứu là vấn đề sống còn trong ngành dược.
- Nguyên tắc thứ ba tuy quan trọng nhưng thường không được chú ý. Servier tạo điều kiện để mỗi nhân viên tìm thấy sự hưng phấn với cơng việc thơng qua những đóng góp của mình cho sự phát triển của công ty.
Servier tự hào với nguồn nhân lực 20.000 người trên toàn thế giới và cũng tự hào với sức mạnh từ nguồn nhân lực này mang lại. Bất kể nơi nào trên thế giới, được là một phần trong nỗ lực nghiên cứu cao quý cống hiến cho sự tiến bộ đã tạo nên động
lực mạnh mẽ cho những ai cùng làm việc với Servier. Servier trân trọng động lực này và nỗ lực hết sức mình để tạo nên một môi trường làm việc tuyệt hảo.
2.1.3. Hệ thống tổ chức của Servier Việt Nam Việt Nam
Bộ máy cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo mơ hình trực tuyến - chức năng bao gồm năm cấp theo hình 2.1. Tổng giám đốc cơng ty quản lý và điều hành các phòng ban: phòng nhân sự, phòng kỹ thuật, phòng mua sắm, phòng kinh doanh, phịng marketing, phịng tài chính kế tốn, phịng phối hợp nội bộ và phịng huấn luyện đào tạo nhằm đảm bảo cơng việc giữa các phịng ban được thực hiện tốt nhất.
Trong cơ cấu này, mỗi bộ phận có chức năng và nhiệm vụ riêng và hỗ trợ hoạt động lẫn nhau nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung của công ty. Các bộ phận chức năng hỗ trợ lẫn nhau với lực lượng bán hàng là trung tâm. Tổng giám đốc nắm rõ và báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty về tập đồn cơng ty mẹ, sau đó tiếp nhận chỉ tiêu hoạt động và giao cho quản lý bán hàng cả nước phân chia cho các vùng.
Quản lý bán hàng cả nước quản lý hoạt động kinh doanh của tất cả các vùng miền thông qua 5 nhà quản lý bán hàng vùng. Hoạt động của lực lượng bán hàng được hỗ trợ mạnh mẽ từ phòng marketing, tất cả các chương trình chiêu thị đều được phổ biến cho từng trình dược viên và các cấp quản lý. Phịng marketing tiếp nhận chỉ tiêu hoạt động cho cả giai đoạn và xây dựng chương trình dài hạn cho từng sản phẩm với các hoạt động chiêu thị chi tiết. Tương tự phòng huấn luyện đào tạo và các phòng ban khác đều hỗ trợ đắc lực cho lực lượng bán hàng.
Công ty lựa chọn Zuellig Pharma là bên thứ ba đóng vai trị nhà phân phối chính, đảm nhiệm tất cả các khâu từ nhập khẩu thuốc đến lưu trữ, phân phối, đấu thầu. Đây là nhà phân phối lớn có uy tín và chất lượng với hệ thống phân phối đồ sộ chi tiết, phục vụ phân phối cho nhiều hãng dược phẩm lớn tại Việt Nam. Lực lượng bán hàng của công ty dễ dàng làm việc và nhận được sự hỗ trợ nhanh chóng từ phía Zuellig Pharma.
Tổng giám đốc
Nhân sự
Kỹ
thuật Phịng Marketing nhóm nội khoaMuasắm Lực lượng bán hàng - Quản lý bán hàng cả nướcPhịng Marketing nhóm tim mạchTài chính kế tốnPhối hợp nội bộHuấn luyện đào tạo
Nhà phân phối Zuellig Pharma
Quản lý bán hàng Hà NộiQuản lý bán hàng Miền Bắc Quản lý bán hàng Miền TrungQuản lý bán hàng TP. HCMQuản lý bán hàng Miền Tây