Mức đạt chỉ tiêu theo quý Mức thưởng tương ứng theo quý <85% 0 85% đến <90% 5,000,000 90% đến <95% 7,000,000 95% đến <100% 8,500,000 100% đến <105% 10,000,000 105% đến <110% 11,000,000 110% đến <115% 12,000,000 115% đến <120% 14,000,000 >=120% 15,000,000
Kết quả khảo sát cũng phù hợp với tình hình thực tế khi có đến 109/130 (83.85%) nhân viên bán hàng đồng ý hoặc hoàn tồn đồng ý với ý kiến “Cơng ty có trả thưởng cho Anh/Chị khi đạt chỉ tiêu” với điểm đánh giá trung bình rất cao 4.25 (Biểu đồ 2.13). Kết quả khảo sát các nhà quản trị trong công ty cũng phù hợp với kết quả khảo sát nhân viên bán hàng (Phụ lục 7).
Biểu đồ 2.13. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về thưởng
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Mặc dù khung thưởng này có vẻ dễ đạt được nhưng thực tế giai đoạn 2010-2014 cho thấy không dễ để nhân viên bán hàng có thể có thưởng. Kết quả từ bảng 2.12 cho thấy năm 2012-2013, cả nước chỉ đạt 88% chỉ tiêu bán hàng được giao, điều này có nghĩa là hơn một nửa nhân viên bán hàng trong công ty chỉ đạt mức thưởng thấp. Năm 2013- 2014 cịn có kết quả bi quan hơn khi cả nước chỉ đạt 80% chỉ tiêu, có nghĩa là năm này ít nhất hơn một nửa số nhân viên bán hàng khơng có thưởng. Ngồi việc tính tốn lại chỉ tiêu mỗi năm, cơng ty cần có biện pháp điều chỉnh khung thưởng theo hướng động viên hơn nữa hoặc có giải pháp thay thế khi quá nhiều nhân viên không đạt thưởng nhằm khích lệ tinh thần nhân viên trước điều kiện khó khăn và bảo tồn lực lượng.
Bảng 2.12. Kết quả bán hàng giai đoạn 2010-2014
Năm Chỉ tiêu doanh
thu cả nước Doanh thu thực tế Kết quả đạt
2010-2011 46 45.2 98%
2011-2012 50 50.1 100%
2012-2013 54.6 47.9 88%
2013-2014 55.55 44.2 80%
(Nguồn: Phịng kinh doanh Servier Việt Nam)
Các hình thức động viên của cơng ty cịn đơn giản, chưa đa dạng, ít khi tổ chức các cuộc thi nhân viên bán hàng xuất sắc, hầu như không tuyên dương hay công khai khen thưởng nhân viên. Kết quả khảo sát chỉ ra có rất ít nhân viên bán hàng (12.31%) đồng ý hoặc hồn tồn đồng ý với ý kiến “Cơng ty cho Anh/Chị đi du lịch hoặc tuyên dương hoặc tặng kỷ niệm chương khi đạt chỉ tiêu”, chỉ có 20.77% nhân viên bán hàng đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý với ý kiến “Công ty thường xuyên tổ chức những cuộc thi nhân viên bán hàng giỏi và thưởng cho nhân viên bán hàng xuất sắc”, và 10.77% nhân viên bán hàng đồng ý hoặc hồn tồn đồng ý với ý kiến “Các hình thức động viên nhân viên bán hàng của công ty đa dạng” (Biểu đồ 2.14). Điều này chứng tỏ các hình thức động viên của công ty hiện tại đang ở mức thấp so với kỳ vọng của nhân viên bán hàng. Các hình thức động viên cịn chưa đa dạng, mức độ chưa cao, cơng ty cần sớm có những biện pháp cải thiện, nâng cao việc động viên cho nhân viên bán hàng hơn nữa.
Biểu đồ 2.14. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về công tác động viên
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Bên cạnh thù lao vật chất, công ty cũng chú trọng đến thù lao phi vật chất để động viên nhân viên bán hàng, bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị và điều kiện môi trường làm việc. Số cơ hội thăng tiến của nhân viên bán hàng tại Servier được đánh giá là khá cao, với khoảng 16 nhân viên được thăng chức mỗi năm, từ nhân viên bán hàng lên vị trí chuyên viên thầu hoặc quản lý chiêu thị sản phẩm. Số nhân viên được thăng chức lên các cấp quản lý bán hàng ở mức thấp hơn do quy hoạch nhân sự cấp cao của cơng ty có giới hạn. Ngồi ra hàng năm cơng ty đều tổ chức cho nhân viên các hoạt động lễ kỷ niệm ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10, ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3, ngày giáng
sinh, ngày Quốc tế Thiếu nhi 1/6, tổ chức sinh nhật theo tháng và các hoạt động vui chơi giải trí như bóng đá, cầu lơng. Đồng thời mỗi năm công ty kết hợp với 2 đợt đào tạo lớn cho toàn bộ nhân viên bán hàng, tổ chức đào tạo tại nước ngoài kèm theo tham quan du lịch thư giãn tinh thần.
2.3.4. Phân tích thực trạng cơng tác kiểm sốt bán hàng
Cơng tác kiểm sốt bán hàng tại Servier được thực hiện bao gồm kiểm soát về mặt kết quả cũng như về mặt hành vi ngoài địa bàn của nhân viên bán hàng thông qua hoạt động báo cáo, hoạt động kiểm tra giám sát nhân viên bán hàng của các cấp quản lý và hoạt động đánh giá nhân viên bán hàng.
Thứ nhất, đối với hoạt động kiểm soát kết quả, công ty chỉ yêu cầu báo cáo về mặt doanh số bán hàng, chưa chú trọng đến các đơn vị đo kết quả bán hàng khác như lợi nhuận, số khách hàng mới, số khách hàng mất đi, chi phí bán hàng. Tần suất báo cáo kết quả được yêu cầu báo cáo theo ngày là chặt chẽ và kiểm soát bán hàng tốt, mỗi nhóm bán hàng họp ít nhất 1 lần trong tuần nên kết quả bán hàng cũng được theo sát. Kết quả khảo sát cho thấy hầu hết nhân viên bán hàng đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý với ý kiến “Công ty yêu cầu Anh/Chị báo cáo thường xuyên” và ý kiến “Công ty thường xuyên tổ chức hội họp để kiểm tra công tác bán hàng” (Biểu đồ 2.15).
Biểu đồ 2.15. Kết quả khảo sát nhân viên về tần suất báo cáo
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Tuy nhiên, hoạt động báo cáo được thực hiện chưa rõ ràng và chưa hiệu quả, khi khơng có một hệ thống mẫu báo cáo chuẩn chung cũng như chưa thống nhất về quy trình báo cáo. Cơng ty có trang bị cho mỗi nhân viên bán hàng một máy tính xách tay để làm việc và báo cáo, trang bị phần mềm báo cáo và hệ thống thư điện tử nội bộ. Tuy nhiên máy tính xách tay này khá lỗi thời và cấu hình thấp nên tốc độ chậm, cịn phần mềm chỉ hỗ trợ báo cáo hoạt động viếng thăm khách hàng mà không hỗ trợ báo cáo doanh số, không hỗ trợ theo dõi hiệu quả công việc thông qua phân tích mối liên quan giữa hoạt động giới thiệu thuốc và doanh số. Kế hoạch viếng thăm khách hàng theo tuần hay tháng cũng không đồng bộ giữa các nhóm và thường xuyên thay đổi, thực hiện cho có và khơng kéo dài liên tục được. Kết quả khảo sát về ý kiến “Hệ thống báo cáo của công ty hỗ trợ nhiều cho cơng việc của Anh/Chị” có số nhân viên bán hàng không đồng ý và đồng ý xấp xỉ nhau (Biểu đồ 2.16), chứng tỏ hệ thống báo cáo của cơng ty chưa hồn tồn thực sự hỗ trợ cho cơng việc của nhân viên như phân tích ở trên.
Biểu đồ 2.16. Kết quả khảo sát nhân viên về hệ thống báo cáo
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Cơng ty có xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kết quả bán hàng đối với nhân viên bán hàng dựa trên hai tiêu chí chính là kết quả về doanh số (chiếm 70% điểm đánh giá) và tiêu chí hành vi thơng qua nhận xét đánh giá của quản lý trực tiếp (chiếm 30% điểm đánh giá, chủ yếu do quản lý trực tiếp quyết định). Đánh giá xếp hạng này quyết định mức độ tăng lương và thăng tiến của nhân viên bán hàng. Cách thức này có vẻ là chặt chẽ nhưng có nhiều nhược điểm như quá đặt nặng vào doanh số, chưa hợp tình hợp lý, trao tồn quyền đánh giá cho quản lý trực tiếp mà nhân viên không được tự đánh giá, nên có thể gây bất mãn cho nhân viên bán hàng. Cơng ty nên bổ sung thêm tiêu chí đánh giá về sự phát triển bản thân của nhân viên bán hàng và ghi nhận thêm phần tự nhận xét đánh giá của họ. Cuối cùng, về xử lý kết quả đánh giá, cơng ty chưa có quy định cụ thể cách xử lý đối với từng kết quả đánh giá của từng nhân viên như thưởng, điều chỉnh hành vi hoặc thải hồi. Kết quả khảo sat ý kiến “Cơng ty có giám sát và đánh giá khách quan phương pháp và kỹ năng làm việc của Anh/Chị” và ý kiến “Cơng ty có tiêu chuẩn đánh giá và kiểm sốt hiệu quả bán hàng rõ ràng và hợp lý” thì số người ủng hộ và phản đối cũng tương đương nhau (Biểu đồ 2.17), cho thấy tiêu chí đánh giá của cơng ty cịn chưa hoàn thiện. Kết quả khảo sát các nhà quản trị trong công ty cũng phù hợp với kết quả khảo sát nhân viên bán hàng (Phụ lục 7).
Biểu đồ 2.17. Kết quả khảo sát nhân viên về cơng tác kiểm sốt bán hàng
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
2.4. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam
2.4.1. Nhóm yếu tố bên ngồi 2.4.1.1.Thị trường
Thị trường dược phẩm tại Việt Nam hiện nay đang có tốc độ tăng trưởng chung khá tốt (trung bình khoảng 10% một năm) do quy mơ về dân số và quy mô về bệnh tật, nhất là các bệnh về tim mạch và đái tháo đường ngày càng tăng. Tuy nhiên, thị phần của Servier đang có sự cạnh tranh gay gắt từ chính các đối thủ ngồi cũng như các nhà sản xuất thuốc nội địa. Năm 2013, Sở Y tế TP.HCM yêu cầu các bệnh viện trên toàn thành phố đấu thầu tập trung lần đầu tiên, với nhiều quy định ưu tiên thuốc sản xuất trong nước, dẫn đến ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của Servier Việt Nam như chậm trễ kết quả thầu, giảm doanh số bán hàng, mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh. Đây là một yếu tố khá khách quan tác động lớn đến kết quả bán hàng của cơng ty, do đó cơng ty càng cần phải nỗ lực hồn thiện hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng để vượt qua.
2.4.1.2. Địa bàn khách hàng
Địa bàn khách hàng của Servier nhìn chung ít thay đổi trong thời gian qua, tuy nhiên nhu cầu điều trị của người dân ngày càng lớn và nâng cao nên gần đây có nhiều bệnh viện lớn được xây dựng như Viện chấn thương chỉnh hình, Bệnh viện ung bướu cơ sở 2, bệnh viện nhi đồng thành phố, bệnh viện Gị Vấp, bệnh viện Quận 2. Bên cạnh đó cịn có sự phát triển nhanh chóng của các phịng khám đa khoa tư nhân và các phòng mạch tư. Đây là cơ hội phát triển địa bàn và mở rộng thị trường của cơng ty. Do đó cơng ty cần nâng cao hồn thiện quản trị bán hàng, nhất là khâu tổ chức để bố trí nhân sự khai phá các địa bàn mới này.
2.4.1.3. Khách hàng
Khách hàng là yếu tố quyết định trong hoạt động bán hàng, khách hàng hình thành nên thị trường khách hàng. Khách hàng chính của cơng ty Servier là các bác sĩ tim mạch và đái tháo đường. Các bác sĩ cũng có vai trò khác nhau trong hoạt động của công ty, và cũng thay đổi qua các năm, thay đổi về chun mơn, học vị, về vị trí, địa bàn. Trình độ chun mơn của khách hàng ngày càng cao địi hỏi cơng tác đào tạo chuyên môn, các nội dung khoa học của công ty phải luôn được cập nhật để đáp ứng tốt nhu cầu của bác sĩ. Trong thời gian qua Servier chưa làm tốt điều này và cần phải cải thiện.
2.4.1.4. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của Servier khi họ có thể đưa ra thị trường sản phẩm mới với các hoạt động chiêu thị cạnh tranh gây khó khăn trong việc dành thị phần. Hiện nay, trong mảng thuốc điều trị tăng huyết áp và đái tháo đường thì Servier vẫn đang dẫn đầu thị trường nhưng đang bị bám đuổi quyết liệt từ các đối thủ có vốn đầu tư nước ngồi như Sanofi, Abbott, Astrazeneca, Merk, MSD, Pfizer, Boehringer, và bị cạnh tranh gay gắt bởi các công ty nội địa lớn như Savipharm,
Dược Hậu Giang, Domesco, Imexpharm. Chính sự cạnh tranh này là áp lực rất lớn làm suy giảm kết quả bán hàng của Servier thời gian qua, đồng thời thúc đẩy cơng ty cải cách để hồn thiện quản trị bán hàng hơn nữa.
2.4.2. Nhóm yếu tố bên trong 2.4.2.1.Sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là một thế mạnh lớn của Servier bởi vì các thuốc của nó đa phần được sản xuất tại Pháp theo tiêu chuẩn khắt khe của châu Âu. Công nghệ bào chế mới và hiện đại luôn luôn cải tiến được Servier chú trọng nên các dược phẩm của công ty không những đảm bảo về chất lượng hoạt chất mà còn mang lại nhiều lợi ích về đường dùng và cách dùng thuốc sao cho hấp thu tốt nhất và phát huy hiệu quả tốt nhất. Ở Việt Nam, thuốc của Servier được bệnh nhân và các bác sĩ tin tưởng và ưa chuộng ở mức cao. Đây là một yếu tố thuận lợi cho hoạt động bán hàng của công ty.
2.4.2.2. Giá bán sản phẩm
Giá thuốc của Servier cũng là một lợi thế cạnh tranh vì khi so sánh với các sản phẩm thuốc điều trị tăng huyết áp và đái tháo đường ngoại nhập cùng nhóm khác, dược phẩm từ Servier ln có giá thấp nhất, chỉ cao hơn một phần nhỏ so với các thuốc nội không phải thuốc gốc. Đây cũng là lý do mà thuốc Servier được ưa chuộng tại Việt Nam. Tuy nhiên, do giá thuốc ở mức thấp nên tổng doanh thu mang lại cho công ty cũng nhỏ, phải bán hàng triệu viên để đạt mục tiêu doanh thu. Các nhà quản trị bán hàng của cơng ty phải tính tốn đề quản trị bán hàng tốt hơn, đạt chỉ tiêu đề ra.
2.4.2.3. Thủ tục bán hàng
Thủ tục và quy trình bán hàng tại Servier hầu hết giao cho bên thứ ba là công ty Zuellig Pharma phụ trách từ phân phối đến trữ hàng. Các dịch vụ của Zuellig nhìn chung khá tốt và đáp ứng đầy đủ cho lực lượng bán hàng của Servier nên cần duy trì và phát huy.
2.4.2.4. Phương thức chiêu thị
Hoạt động marketing của Servier hiện tại chưa thật sự hiệu quả. Cơng ty có rất ít các chương trình hội thảo để cập nhật các cải tiến trong điều trị tăng huyết áp và đái tháo đường mới nhất trên thế giới hiện nay cho các khách hàng bác sĩ Việt Nam. Các chương trình hoạt động chiêu thị cũng nghèo nàn và kém hiệu quả, ảnh hưởng lớn đến kết quả bán hàng. Do đó bên cạnh hồn thiện quản trị bán hàng, cơng ty cũng cần phải hồn thiện hoạt động marketing.
2.5. Tổng hợp các hạn chế tại Servier Việt Nam
Sau khi phân tích chuyên sâu các hoạt động quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam, tác giả nhận định cơng ty đang có các hạn chế như sau:
Về cơng tác lập kế hoạch bán hàng có các hạn chế sau:
- Công tác thiết lập và giao chỉ tiêu bán hàng của công ty trong giai đoạn này chưa hợp lý và thiếu phương pháp, không dự báo doanh số cũng như không ghi nhận ý kiến của nhân viên khi xây dựng và giao chỉ tiêu.
- Công ty chỉ xây dựng chỉ tiêu doanh thu bán hàng cho nhân viên mà khơng có chỉ tiêu nào khác cho nhân viên bán hàng.
- Công ty khơng xây dựng kế hoạch lịch trình thăm viếng khách hàng hàng tháng, hàng tuần và hàng ngày cho từng nhân viên.
Về cơng tác tổ chức bán hàng có các hạn chế sau:
- Phân chia địa bàn và nhóm khách hàng chưa hợp lý giữa địa bàn chính và địa bàn phụ dẫn đến thiếu cơng bằng giữa các nhóm nhân viên bán hàng, số lượng khách hàng trên một nhân viên quá lớn khiến họ quá tải và thiếu hiệu quả.
- Tình trạng thay đổi địa bàn quá thường xuyên làm giảm hiệu quả bán hàng. - Chưa có bảng mơ tả cơng việc cụ thể chi tiết cho nhân viên bán hàng, quản lý
Về công tác tuyển dụng, đào tạo và động viên nhân viên bán hàng có các hạn chế sau:
- Chưa có bảng mơ tả cơng việc cụ thể cho vị trí nhân viên bán hàng, quy trình tuyển dụng cịn thiếu chặt chẽ, chỉ tuyển dụng khi phát sinh nhu cầu, chưa xây dựng bảng tiêu chuẩn tuyển dụng dựa trên bảng mô tả công việc, chưa lập kế hoạch tuyển dụng. Chưa xây dựng nội dung phỏng vấn trước, chưa có các bài