Người được đánh giá: Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính
Người tham gia đánh giá: Ban Giám Đốc, Các Trưởng bộ phận khác
STT Tiêu chí chủ yếu Tầm quan trọng (trọng số Ki) Điểm đánh giá Gi) Ki x Gi
I - Kết quả thực hiện nhiệm vụ:
Đ Á N H G IÁ T H E O T H A N G Đ IỂ M M Ứ C Đ Ộ H O À N T H À N H T IÊ U C H Í C Ơ N G V IỆ C
1 Điều hành hiệu quả hoạt động của phịng 10
2 Có chương trình, kế hoạch hoàn thiện bộ máy hoạt
động QTNNL tồn cơng ty 10
3 Bộ máy hoạt động QTNNL của cơng ty hoạt động có
hiệu quả 10
4 Phân cơng bố trí nguồn nhân lực trong tồn cơng ty
đúng người, đúng việc, đúng thời điểm. 10 5
Thực hiện nội dung chương trình, kế hoạch đào tạo và phát triển phù hợp mục tiêu, chiến lược nguồn
nhân lực công ty 9
6 Thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo 7
7 Thực hiện chương trình, kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên 7 8 Hồn thiện các quy trình quy chế về thu hút, đào tạo
và phát triển, duy trì nguồn nhân lực 8
9 Triển khai thực hiện trả lương, thưởng, phúc lợi, phụ cấp trong tồn cơng ty 10 10 Thực hiện cơng tác tổ chức của tồn công ty 8 11 Hỗ trợ đồng nghiệp và cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ 6 12 Các văn bản do phòng soạn thảo đảm bảo chất lượng 5
13 Thực hiện 5S và ISO của phòng 9
II - Hành vi:
Trung thực, cầu thị, năng động, linh hoạt, sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm, quan hệ tốt với mọi người
Tổng số: Ki = 109 Ki x Gi
(Nguồn: Tác giả đề xuất trên cơ sở tham khảo ý kiến của các cán bộ quản lý) 80
học, tránh yếu tố chủ quan khi đánh giá. Trên cơ sở đó, cơng ty phải xây dựng hệ thống đánh giá công việc theo mục tiêu,tiêu chuẩn nhất định và những người tham gia công tác đánh giá sau khi được đào tạo, huấn luyện sẽ căn cứ vào các tiêu chí cụ thể này để đánh giá và họ sẽ có cái nhìn khách quan hơn trong việc đánh giá, như vậy kết quả thu được sẽ chính xác hơn, cơng bằng hơn.
Giải pháp mang lại hiệu quả:
- Giúp công ty khắc phục được các lỗi thông thường trong đánh giá kết quả
thực hiện công việc của nhân viên như tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, đánh giá cảm tính, người đánh giá khơng đủ khả năng đánh giá.
- Giúp nhân viên tin tưởng vào phương pháp đánh giá, kết quả đánh giá công bằng, khách quan. Từ đó, giúp họ nỗ lực phấn đấu làm việc, tăng năng suất lao động.
3.2.4. Hồn thiện nghiệp vụ trả cơng lao động
Để việc trả công lao động thực sự phát huy được hiệu quả trong QTNNL, hoàn thiện được những hạn chế trong phân phối tiền lương, thưởng như đã trình bày trong phần thực trạng, công ty nên thiết lập chế độ phân phối tiền lương theo chế độ đặc thù của công ty trên cơ sở tuân thủ đúng quy định và đảm bảo cân bằng lợi ích giữa cơng ty và người lao động, tạo điều kiện để kích thích người lao động hăng say, tích cực làm việc với năng suất và hiệu quả cao. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất các giải pháp như sau:
Một là, phân phối tiền lương dựa trên kết quả công việc từng nhân viên thực hiệnvà mức độ đóng góp của từng nhân viên vào thành công chung của Công ty. Mức độ đóng góp của từng nhân viên được đánh giá qua các mặt như: tính chất của cơng việc là nặng hay nhẹ, quan trọng hay không quan trọng, thời gian thực hiện cơng việc có đúng tiến độ, thâm niên công tác, đặc biệt là kết quả công việc mà nhân viên thực hiện mang lại hiệu quả như thế nào cho Công ty. Phải đảm bảo phân phối tiền lương sao cho CBNV giỏi, nhiều sáng kiến, hiệu quả cơng việc cao phải có thu nhập cao hơn hẳn những người kém hơn.
Hai là, Cơng ty nên có cuộc rà sốt lại tồn bộ lương của CBNV định kỳ 6 tháng một lần, đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên để xác định xem lương hiện nay đã tương xứng với công việc mà họ đã cống hiến cho Công ty hay chưa. Để công tác đánh giá nhân viên một cách chính xác, cơng bằng, trở thành một yếu tố động viên thực sự, tác giả đề xuất Công ty nên dựa trên bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn cho từng chức danh cụ thể và áp dụng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc như đã xây dựngtrong phần giải pháp phía trên,kết quả đánh giá của mỗi CBNV phải được thông báo công khai, minh bạch và lưu giữ trong hồ sơ cá nhân phục vụ cho mục đích khen thưởng, quy hoạch, đề bạt cán bộ và bồi dưỡng đào tạo nguồn nhân lực chính xác, kịp thời.
Ba là, quỹ tiền lương của Công ty được xây dựng gắn liền với doanh thu của Công ty, được xác định bằng tỷ lệ phần trăm trên doanh thu, vì vậy Cơng ty cần triển khai sâu rộng cho người CBNV tồn cơng ty biết về quy tắc trên để mọi người cố gắng nỗ lực làm việc hiệu quả hơn, đạt thành tích tốt hơn, cố gắng đem đến doanh thu nhiều hơn cho Công ty. Điều này cũng là một cách khuyến khích, tạo động lực cho CBNV công ty làm việc hiệu quả hơn.
Bốn là, xây dựng quy chế thưởng sáng kiến và nâng mức thưởng cho phù hợp với lợi ích mà sáng kiến đó mang lại. Để có nhiều sáng kiến hay, công ty cần đưa ra các phong trào thi đua giữa các cá nhân, hoặc giữa các bộ phận với nhau để vừa khuyến khích tinh thần hăng say lao động vừa nâng cao tinh thần đoàn kết tập thể. Bên cạnh đó, cần bổ sung vào chế độ khen thưởng một số trường hợp đột xuất như CBNV có đóng góp rất quan trọng làm doanh thu tăng đột biến và mang lại lợi nhuận rất lớn cho Công ty hoặc khi CBNV đạt được một chứng chỉ chuyên môn vô cùng quan trọng làm tăng mức độ chuyên nghiệp của công ty trong quan hệ với đối tác... Cơng ty cần phải dự tính trước và đưa vào quy chế khen thưởng đối với các trường hợp đột xuất như trên để khi có trường hợp xảy ra phải nhanh chóng thực hiện, động viên kịp thời tinh thần cho CBNV một cách kịp thời và có hiệu quả. Ngồi ra, Cơng ty cần xây dựng quy chế thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu trong quá
trình thực hiện cơng việc. Số tiền được thưởng nên trích từ tỷ lệ phần trăm số lượng nguyên vật liệu tiết kiệm được, với mức 10%-15% để khuyến khích CBNV.
Giải pháp mang lại hiệu quả:
Giúp cơng ty có cơ sở trả lương, thưởng một cách khoa học, khách quan, cơng bằng, kích thích được phong trào thi đua nỗ lực của nhân viên.
3.2.5. Hoàn thiện nghiệp vụ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những nội dung trọng tâm trong chiến lược phát triển của công ty. Qua phân tích thực trạng ở chương 2 và kết quả khảo sát đánh giá của CBNV, công ty Agifish cần thực hiện các giải pháp để hoàn thiện hoạt động của chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực như sau:
Một là, hồn thiện cơng tác đánh giá nhu cầu đào tạo. Để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo, cơng ty cần phân tích mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh và những kỹ năng cần thiết để đáp ứng mục tiêu đó. Q trình phân tích kế hoạch sản xuất kinh doanh cần chú ý đến các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và kể cả dài hạn. Công ty cần xem xét yếu tố lao động cả về mặt chất lượng lẫn số lượng hiện tại như thế nào để vạch ra kế hoạch đào tạo cho phù hợp nhu cầu phát triển của cơng ty, ngồi ra cịn có thể căn cứ vào việc phân tích cơng việc để xem cơng việc đó địi hỏi những kỹ năng, kiến thức gì và xem những người đảm trách cơng việc đó có đáp ứng được hay không, nếu chưa đáp ứng được thì cần phải được đào tạo thêm. Bên cạnh đó, cơng ty cịn phải xem xét một yếu tố nữa đó là nhu cầu của nhân viên vì họ chính là người trực tiếp đảm trách cơng việc đó, nếu họ nhận thấy họ chưa đủ khả năng và có u cầu cần được đào tạo thì cơng ty cần phải cân nhắc xem nhu cầu đó có hợp lý hay khơng rồi mới ra quyết định.
Xác định mục tiêu đào tạo một cách cụ thể, rõ ràng sẽ giúp cơng ty có được những hiệu quả nhất định sau chương trình đào tạo, mục tiêu này tốt nhất là nên có thể lượng hóa được. Mục tiêu đào tạo cần phải thể hiện được số lượng và cơ cấu học viên, kỹ năng cần đào tạo, trình độ có được sau đào tạo và thời gian đào tạo.
Không nên xác định mục tiêu quá cao hoặc quá thấp đối với các chương trình đào tạo, việc xác định mục tiêu khơng đúng theo tình hình thực tế sẽ dẫn đến sai lệch và không đạt được hiệu quả như mong muốn, gây nên lãng phí trong đào tạo.
Xây dựng nội dung đào tạo phải dựa trên yêu cầu công việc và so sánh yêu cầu của cơng việc với năng lực, trình độ hiện tại của nhân viên. Từ đó xác định chỗ hỏng của nhân viên cịn thiếu hụt để có thể đào tạo người lao động đáp ứng tốt nhất yêu cầu của tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại. Nội dung đào tạo phải luôn được cập nhật, đổi mới và hồn thiện hơn, tránh tình trạng rập khn trong nội dung đào tạo sẽ gây ra nhàm chán. Đồng thời phương pháp đào tạo cũng phải ln được thay đổi cho thích ứng với từng thời kỳ.
Hai là, hoàn thiện hoạt động phát triển nhân viên, hoạt động này cần được thực hiện theo một quy trình với các tiêu chí rõ ràng, cụ thể như sau:
Xây dựng các điều kiện cần thiết để nhân viên có cơ hội thăng tiến gồm: các tiêu chuẩn về kiến thức, kinh nghiệm, các kỹ năng, phẩm chất cần có. Các tiêu chuẩn này dựa trên bảng mơ tả công việc và tiêu chuẩn công việc cho các chức danh quản lý và những điều kiện này là do tự bản thân nhân viên đào tạo, rèn luyện. Định kỳ theo tháng hoặc theo quý, cán bộ quản lý nên có những nhận xét hoặc phản hồi về năng lực thực hiện công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.
Đẩy mạnh công tác luân phiên, thay đổi công việc để tạo điều kiện cho họ có cơ hội tiếp xúc và mở rộng kiến thức, kỹ năng trong cơng việc mới sẽ có hiệu quả rất lớn trong việc nâng cao khả năng nghề nghiệp của họ. Đồng thời cũng giúp cán bộ quản lý có đánh giá chính xác trong việc xem xét kỹ năng và phản ứng của nhân viên trước thử thách mới.
Ba là, hoàn thiện hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo, hoạt động này tập trung vào những cá nhân đã được đào tạo. Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo cần phải phản ánh được: phương pháp và công tác tổ chức lớp học, mức độ học tập của học viên, sự thay đổi trong hành vi của học viên sau khi được đào tạo, ảnh hưởng của các kháo đào tạo tới kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty,... Sau mỗi khóa
học, phịng Tổ chức – Hành chính phải lập báo cáo kết quả đào tạo, kết quả này được thực hiện dựa trên điểm số chấm bài kiểm tra kiến thức học viên. Cuối năm, thực hiện đánh giá học viên thêm lần nữa để kiểm tra xem họ đã áp dụng kiến thức đã học vào công việc thực tế như thế nào bằng cách yêu cầu họ viết báo cáo các công việc đã áp dụng kiến thức vào công việc đồng thời phải kèm theo nhận xét của cán bộ quản lý nơi họ làm việc.
Khi việc đánh giá đào tạo được thực hiện nghiêm túc, bài bản, chính thức thì sẽ có kết quả khách quan và sẽ rút ra được kinh nghiệm cho những lần kế tiếp. Cần phải xem công tác đào tạo là một hoạt động đầu tư để đánh giá xem hiệu quả của quá trình đầu tư như thế nào rồi có phương án thích hợp.
Bốn là, hồn thiện việc áp dụng kiến thức đào tạo vào công việc thực tiễn. Trên thực tế, hiệu quả đào tạo chỉ được đánh giá trên lý thuyết, còn về phần ứng dụng vào thực tế cơng việc của học viên cịn rất hạn chế. Để khắc phục tình trạng này thì các học viên sau khi đào tạo phải được động viên, khích lệ tự tìm hiểu và nghiên cứu thêm lý thuyết đã học để ứng dụng vào công việc họ đang làm. Sau mỗi lần ứng dụng, họ phải ghi chú lại và báo cáo với quản lý bộ phận để làm căn cứ cho phịng Tổ chức – Hành chính tổng kết cuối năm cho hiệu quả đào tạo.
Giải pháp mang lại hiệu quả:
- Giúp việc đào tạo có hiệu quả, đúng người, đúng mục tiêu.
- Giúp nhân viên định hướng được những kiến thức cần củng cố và nâng cao để hồn thành tốt nhiệm vụ và có cơ hội phát triển nghề nghiệp.
3.2.6. Hồn thiện nghiệp vụ tuyển dụng
Nhìn chung cơng ty thực hiện tương đối tốt hoạt động tuyển dụng, tuy nhiên vẫn cịn có mặt khiếm khuyết. Để hồn thiện hơn nữa, tác giả đề xuất cơng ty cần quan tâm thực hiện các nội dung như việc thành lập hội đồng tuyển dụng gồm Ban Giám đốc công ty, các trưởng bộ phận công ty. Các thành viên trong hội đồng này phải được đào tạo, huấn luyện chuyên sâu để có những kỹ năng cần thiết như phỏng vấn, đánh giá, phân tích nhằm có thể tuyển chọn đúng người. Đồng thời nghiên cứu lại việc ra đề thi tuyển dụng, nâng cao chất lượng phỏng vấn để có thể lựa chọn ứng
viên phù hợp nhất với cơng việc. Bên cạnh đó, tăng cường hoạt động truyền thơng trong hoạt động tuyển dụng để có thể thu hút được nhiều hồ sơ ứng viên có lợi cho việc lựa chọn được ứng viên tốt hơn. Ngồi ra cần liên hệ với các cơng ty săn đầu người uy tín để tìm được một số cán bộ quản lý giỏi chun mơn, có khả năng hoạch định tốt, đáp ứng tốt công việc đặc thù của ngành chế biến và kinh doanh xuất nhập khẩu thủy sản.
Về cơng tác bố trí, đề bạt nhân viên: Dựa vào bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, căn cứ vào khối lượng cơng việc thực tế của đơn vị, phịng ban, công ty xác định số lượng nhân sự phù hợp và khoa học để bảo đảm hoàn thành tốt công việc.
Trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh đã xây dựng, thực hiện trả lương tương xứng với từng vị trí theo yêu cầu này để tạo điều kiện thu hút lao động có chất lượng cao, khuyến khích những thành viên đang làm việc có ý thức tự trao dồi kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ để đáp ứng yêu cầu cao hơn.
Công ty cần xây dựng hồ sơ nhân viên chi tiết bao gồm các thông tin cơ bản về cá nhân, thời gian làm việc, trình độ chun mơn, trình độ nghiệp vụ, mục tiêu nghề nghiệp, khả năng thăng tiến… Đây sẽ là cơ sở cho việc ra các quyết định liên quan đến việc luân chuyển, đề bạt, bổ nhiệm CBNV có khoa học và có hiệu quả cao. Công ty cần chú trọng xây dựng biểu đồ thuyên chuyển nhân viên để biết được khả năng thăng tiến của nhân viên, mức độ hồn thành cơng việc hiện tại, giúp cho công ty phát hiện những điểm mạnh, yếu của nhân viên để kịp thời đào tạo, bồi dưỡng. Xây dựng biểu đồ thăng chức cho các vị trí cịn trống hoặc cần thay thế trong tương lai để có thể có kế hoạch đào tạo bổ sung hoặc tìm nguồn cung ứng phù hợp.
Bên cạnh đó, để tạo điều kiện thuận lợi cho việc bố trí, đề bạt thì cơng ty có